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项目过程如何管理与执行能力重要性

来源: 华鼎维赢项目管理  日期:2021-07-13  点击:  属于:行业动态
以下是华鼎维赢为大家准备的项目过程如何管理与执行能力重要性,希望对大家有所帮助,更多IPMP、PMP、项目管理等咨询关注微信公众(华鼎维赢项目管理),每日为您分享更多干货。

 1、项目管理过程
  项目管理是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足或超过项目干系人的要求和期望,是指导项目从开始、执行,直至终止的过程。项目管理对社会、对企业、对个人的意义都非常重大, 尤其是对拥有很多大型项目的公司,加强项目管理显得更为重要。目前, 国内引进的权威项目管理认证主要有国际项目管理协会(IPMA)的IPMP认证和美国项目管理协会(PMI)推行的PMP 认证。
   项目管理过程
  项目管理过程就是对一个项目的整体进行全面管理的过程。根据项目分为4个阶段的项目生命周期理论,可以把项目管理过程相应地分为4个阶段,即建议和启动阶段的管理、设计评估阶段的管理、实施和控制阶段的管理、完成和收尾阶段的管理。
  项目管理过程的不同阶段有不同的任务,①建议和启动阶段,是一个项目从萌发到启动研究的阶段,主要任务是寻找并筛选项目机会、起草项目建议书、收集信息并为设计工作落实资源、进行初步可行性研究(误差应控制在20%以内);②设计和评估阶段,主要任务是估算成本和回报、进行详细可行性研究(误差应控制在10%以内)、为项目的实施落实资源和资金;③实施和控制阶段,主要任务是进行详细设计和预算(误差应控制在5%以内)、制定实施计划、实施项目并进行实施控制;④完成和收尾阶段,主要任务是交付产品并获得收益、解散项目组、总结与评价。
   房地产项目管理全过程
  在建议和启动阶段主要是寻找项目机会,对挂牌地块进行粗略地研究分析,根据市场情况进行产品定位、预测销售价格,并根据产品定位估算开发成本(不包含土地成本),根据公司可以承受的投资收益情况倒推可以接受的土地价格,并以此为依据参与竞标。
  在设计与评估阶段要对已摘牌地块进行详细设计和规划。在这一阶段不仅要注意设计的新颖性和市场认同度,更要加强在此阶段的成本控制,因为设计阶段是工程造价控制的重要阶段,其对工程造价的影响在75%以上,在此阶段加强成本控制,可取得事半功倍的效果。主要方法和措施有:做好设计方案的评审,加强设计方案优化;实行限额施工图设计,明确奖惩办法;加强设计质量检查监督,减少设计变更费用,减少或杜绝“三边工程”。在重视该阶段成本控制的同时,还要开始抓紧开发资金的落实和项目的宣传,加强同金融机构和策划机构的联系。
  实施和控制阶段,根据工程设计进行详细预算,并制定项目的施工和销售计划,进行工程招投标与合同洽商,实施项目并进行相应控制。在这一阶段要严格按照预算和施工计划进行项目开发的成本、工期和质量控制。同时,需要加强以下几个方面的管理:做好项目的招投标工作,根据项目总体进度计划有条理地开展工程招投标,使工程合同符合项目的具体要求;加强设计变更、现场签证的监督管理;加强设备和材料的品质与价格管理;加强资金计划执行的监控;加强对销售的管理与研究。
  在完成和收尾阶段要加强项目的决算工作,将整个项目的实际运作情况同可行性研究报告进行对比,对照成本目标进行分析、整理,并分别就设计单位的设计质量、监理单位的现场签证的管理情况,进行成本控制的程度分析,总结经验、教训,并视具体情况给予奖罚。
  2、项目过程管理

   基本概念
  1. 过程管理与项目管理的联系和区别
  所谓过程管理是指一个组织为了达到一定的目标而对实现目标的全过程及不同阶段进行的组织、规划、控制和调整。过程管理同项目管理既有区别也有联系,首先,过程管理的对象是针对一个组织,这个组织可以由多个项目和行业组成,其目标也是一个复杂的系统性目标,而项目管理是针对一个项目,其目标相对单一。其次,二者也有联系,项目管理就是针对单个项目的过程管理。

  2. 过程管理的理论描述及主要内容
  首先,先了解一下什么是过程。所谓过程是指“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。过程管理在理论上的描述是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进,以达到高水平的过程绩效,最终实现组织的战略目标。过程管理的主要内容是对整个组织的所有有形和无形资源的统一组织、协调和控制,总体上讲可以概括为对组织的人流、物流和信息流的管理。人流管理就是指组织内的管理队伍和专业化队伍建设、团队建设, 合理配置人力资源;物流管理是指合理配置、整合资源,以求实现最佳经济效益;信息流管理是指对整个组织目标分解后的每个环节和关键点的各种信息的及时掌握和反馈, 并进行相应地调整和改进。

  3 公司过程管理的构架体系
  有效的过程管理需要以优秀的企业文化为底蕴、高效的组织形式为保障、健全的规章制度为手段。通过打造优秀的企业文化、构建高效的组织机构、建立健全的规章制度,来建造良好的过程管理构架体系,提高组织的经营绩效。如,某公司在20多年的发展中已形成良好的、独具特色的企业文化,并经过提炼已总结出公司的企业使命、企业价值观、企业精神和企业管理理念等企业文化基本架构。随着企业内外部环境的变化,公司也在不断地改进和调整组织结构形式,以适应战略需要。在制度建设方面,公司经过多年的完善,已经基本形成较系统的管理制度,以适应公司国际化、多元实业化的发展需要。如在综合管理方面已经形成完善的合同评审管理办法、资金和外汇管理暂行办法、成本费用管理制度、财务审核和考核管理制度、重大事项报告制度、内部审计工作暂行规定、长期投资管理暂行规定等制度。纵向看,各行业也都具备相应的规章制度,如工程承包行业的工程项目管理暂行办法、工程项目经理管理办法、工程设备管理办法等;房地产行业的大宗物资集中采购管理暂行办法、工程招标管理办法、房地产项目管理办法等。可以说,以上这些制度对于加强过程管理、提升执行力, 正在发挥着重要的作用。

   公司过程管理现状及思考
  1. 公司过程管理现状
  总体上,大多数大型公司的过程管理是好的,各项经营管理制度基本得到了落实与执行,但仍然存在一定的不足。主要表现在以下两个方面:
  . 制度本身问题影响过程管理
  过程管理需要一系列的管理制度加于保证才能有效地提升执行力,通过严格的制度来规范过程管理与控制,实现管理的职能化、制度化。制度本身如果存在问题,将会直接影响过程管理的质量。目前,公司各种制度中依然存在个别制度适宜性差、缺乏完整性、时效性差等问题。如一些制度没有奖惩措施,致使执行不力;还有些制度没有随着环境的变化及时修改,已不能适应新的形式需要。
  . 制度贯彻不力影响过程管理
  我们认为,现行经营过程管理中的种种问题和弊端既有制度本身问题,也有贯彻执行的问题,更主要的是思想认识上的问题,再好的制度如果不能有效地执行也不可能发挥其应有的作用。制度制定的目的就是加强过程管理、提升执行力,而大多公司仍然存在着对制度的执行不够的问题,从而削弱了公司战略的执行力,具体表现在以下方面:只重结果忽视过程的工作方式导致制度的不执行、缺乏有效的监督机制导致不执行、执行松紧无度,领导抓得紧就执行,过段时间又悄无声息了的现象较多。

  .2 对公司过程管理的认识与思考
  . 应正确对待过程管理与结果管理
  过程管理区别于以往的结果管理和目标管理,尽管过程管理和结果管理的最终目标是统一的,但由于结果管理只注重“结果”,对“过程”的管理和控制相对缺失,因此,具有片面性和不稳定性,有可能导致管理失控。更重要的是,这种管理倾向可能会导致对其他工作(有时甚至是非常重要的工作)的忽视,如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励,而忽视、放任甚至放弃对企业长期利益的关注和思考,造成短视行为。鉴于此,很多大公司已开始强调过程管理的重要性。如,某公司在对分、子公司的考核中就存在过于重视利润指标的问题,利润占到考核比重的98%,这虽然在公司的发展过程中曾起到过激发经营者积极性、增加公司效益的作用,但在公司业务不断多元化、管理和控制难度持续增大的今天,这种只重视结果的管理方式,将导致分、子公司的短视行为,甚至有些分、子公司虚报利润等。因此,进一步加强过程管理对公司的长远发展至关重要。
  . 过程管理有利于提升执行力
  组织的战略或战术目标确定之后,令领导者十分头痛的问题是如何实现目标,即如何提升战略的执行力。细节决定成败,过程管理对于企业战略目标的执行非常重要。因为,过程管理中的过程性目标是从总目标中分解出来的,过程管理其实是多个结果管理,每一个结果既是一个目标,往往也是一个控制点。目标深度分解将结果管理转化为过程管理,让每个员工清楚自己的职责和任务,消除员工的盲目性;而且有利于提取关键业务,便于管理双方监督与控制,保证执行效果。
  最后,我们一定要牢记:执行要的是“结果”,讲究的是“过程”。有句老话“方法对,结果一定对”,要得到既定目标的“结果”,必须把握好“过程”。
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