Public course on Project Management
华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是中国领先的专业项目管理培训机构，同时也是享誉全球的国际项目管理协会IPMA颁发的国际项目经理IPMP认证的唯一中国业务中心,是目前国内唯一兼顾PMP和IPMP业务的专业机构。
华鼎维赢采用专职培训老师，小班授课，充分互动；专属班主任全程定制服务，督促学习，及时查漏补缺；全新商业实战案例分享，聚焦考试重点；海量学习资源包，保障学习效果。
中国大陆特别条款：为加速中国项目管理国际化进程，基于相关职业资质、专业等项目管理应用，经IPMA许可，持有PMP/建造师/监理师证书，以及相关院校的工程硕士(项目管理方向)、工程管理硕士、项目管理硕士均可免笔试，直接参加后续环节的认证。
Public course on Project Management
Project Management Consulting
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项目管理是成功企业最关键的组成部分之一。它影响收入和负债，并最终影响客户或客户的满意度和忠诚度。
你的公司一次可能只有一个项目，而其他较大的公司可能一次需要同时处理多个项目。就其本质而言，项目都是临时性的工作。项目是实现目标的一种手段，目标最终将实现，而你的企业可能会继续进行其他项目，目标也可能是一次性的。
什么是项目管理?
项目管理不是公司的整个运营，只是其中一部分。一个指定的项目，包含关于你和你的企业如何实现该目标的详细计划。这是由一系列步骤组成的计划，每个步骤都很重要，你必须实现一项才能正确地继续进行下一项。
项目管理不能一蹴而就，必须一步一步处理以达到最高效率。你的团队必须使用提供给他们的工具以及他们的专业知识，来执行每个步骤并继续进行下一步骤。同时，你还必须在项目计划中考虑时间因素，并且必须在预算范围内工作。
项目管理没有统一标准的方法、体系或计划。你和公司处理的每个项目很可能都有其日程表、目标和预算。这就是为什么在适当的地方有一个精明的、有才华的项目经理来管理是这么重要。
一个成功的项目经理必须同时管理项目的四个基本要素，这些要素是相互关联的。
范围：这涉及到项目的规模、目标和需求。
资源：你将需要人员、设备和材料到位。
时间：这不仅仅是指整个项目将花费多少时间，还必须将其分解为任务持续时间、依赖关系和关键路径。
成本：牢牢掌握成本、应急费用和利润
项目最重要的要素：范围
项目范围是对项目应完成的目标的定义，以及为实现这些目标而花费的时间和金钱的预算。项目范围的任何变更都会导致预算、时间、资源或三者间的变更。
如项目范围是以预算70万元建造一栋容纳三个小部件的建筑物，则项目经理应做到这一点。如果将范围变更为四个小部件的建筑物，则项目经理必须在时间、金钱和资源上进行适当的变更。
资源
理解和管理资源涉及三个方面：人员、设备和材料。
成功的项目经理必须有效地管理分配给项目的资源，包括项目团队的成员、供应商人员和分包商，同时确保每个人都了解任务和项目的截止日期。
项目经理必须确保自己的员工拥有完成工作所需的技能和工具，并且必须持续监视是否有足够的人员按时完成项目。
项目经理必须经常采购设备和材料并管理其使用，以使团队能够高效运营。他负责在适当的时间将适当的设备和材料放在正确的位置。
时间
成功的时间管理的三个要素是任务、时间表和关键路径。
按顺序列出所有必须完成的任务来构建项目进度表。有些任务必须按顺序进行，有一些则可以重叠或串联进行。
为每个任务分配一个持续时间和所需的资源。确定前置任务(哪些任务必须在其他任务之前完成)以及后继任务，这些任务要在每个其他任务完成之后才能开始。 项目管理的这一方面有时被称为瀑布管理，因为一个任务或多或少地遵循着另一个任务的顺序。
有些任务在所需的开始日期和结束日期方面具有一定可宽延时间，称为“浮动”。 其他任务没有可宽延时间，即浮动为零。经过所有浮动为零的任务的时间线称为关键路径。
关键路径的时间决定了整个项目的时间。如果要在截止日期之前完成项目，则必须按时完成此路径上的所有任务(可能有多个并行的路径)。所以，项目经理的关键时间管理任务是监控关键路径。
成本
管理资金的三个考虑因素是成本、应急费用和利润。
每个任务都有成本，无论是一名员工的工作时间，还是一立方混凝土的购买价格。在编制项目预算时，要对每一项成本进行估算和合计。
项目预算应包括应急准备金，以防万一在预算中预留的资金与项目的实际成本有很大出入。
利润是公司要从任务中赚取的钱，预测项目利润是测算项目投产后企业在生产经营过程中物化劳动与活劳动的消耗。
因此，项目预算由估算成本、应急费用和任何利润组成。项目经理的工作是使实际成本保持在或低于估计成本，并使公司在该项目上获得的利润最大化。
项目管理是一门艺术，也是一门科学
以上这些知识可以使你对项目管理有一个基本的了解，但这仅仅是个开始。项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
成功的项目管理需要实践。诸如8MSaaS PM之类的现代项目管理工具可以帮你达到事半功倍的效果。该系统模块覆盖时间、资源、采购、人力资源、质量、风险、成本管理等，全面推动项目实施成功。
▪ 实时跟踪所有项目信息，把控进度，异常预警
▪ 跟踪管理项目资源，实时查看资源当前的繁忙程度
▪ 通过内部评审及验收的规范化，控制可交付成果的质量
▪ 管理项目采购，评估供应商KPI及其绩效，选定优质的合作伙伴
▪ 为项目创建文档库，所有文档资源统一存放并可共享
▪ 可视化数据报表，详细分析项目过程存在的各种问题
项目管理最佳实践是考量企业项目管理是否成功的一个重要标准。如果你的工作或职业道路包括项目管理，并且想提高管理技能，多与成功的项目经理交流，借助优秀的项目管理软件也是一个好方法。还想了解更多项目管理实践案例，联系我们获取吧。
3月18日，由发改委培训中心、IPMA中国业务中心与美国项目管理学院(PMC)中国业务总代理华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司合办的一带一路项目机遇与项目管理研讨班在北京中土大厦开班。
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富丽堂皇的多功能大厅里坐满了学员，参加的学员均是企业的中高层、决策层和项目总负责人。参加培训的企业有：国家投资集团、国电集团、中国水电集团、中国节能环保集团、中煤建设集团、中煤建筑安装集团、中信集团渤海铝业、中国长江三峡集团、中化集团、中国一汽集团、中国船舶重工集团、新兴际华集团、中国电子集团、鞍钢集团、中软巨人公司、北京交控公司等企业，还有西安建筑科技大学北京校友会带来的近十家为“一带一路”厉兵秣马的民营企业，学员近百人。
课程为期三天(3月18—20日)，第一天由美国项目管理学院/华鼎维赢公司首席专家、享誉中国项目管理界的资深专家张赛博博士讲授《学习项目管理，提升企业战略执行力》;第二天《项目—企业创新、持续发展的基石》由中国项目管理先驱强茂山老师讲授，《一带一路项目机遇与挑战》由中国一带一路国家智库专家、中国西亚与非洲研究第一人刘博士讲授;第三天《国际项目管理实践成败分析与最新发展》将由PMC首席代表焦英博博士讲授，《企业家分享：企业家眼中的“一带一路”项目机遇与挑战》将由被俄国总统高度评价的、中国走出去最早的企业——某央企建设集团董事长洪总分享。
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该套课程是PMC根据多年专业经验而精心打造的，旨在协助企业的中高层管理人员了解国家战略、把握机遇与挑战、探索新型合作模式、应对项目风险、项目开拓创新、提炼管理过程资产等，提升企业投资项目成功率及企业治理水平，打造企业与国际标准接轨的项目执行力及企业核心竞争力。
学员们普遍反映，培训课程干货十足，富有实战性，对自身的工作实践有极强的指导作用，希望以后多参加类似的培训。
“一带一路”项目机遇与项目管理 专题研讨班培训
责任编辑：
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如果你是项目管理新手，或需要更新知识，那么《项目管理精要（第三版）》是学习如何成功地管理项目最快、最容易的方式。这本书里介绍的概念说的不是火箭，常识而已。只要一看这本书，就能发现你成为一个有效的项目经理所需要的关键技巧和知识，有如何编制能用的项目计划的指南，处理冲突、变更、不确定性和风险的策略，以及如何报告项目进展，并使每一个利害关系人开心愉快。《项目管理精要》编写的目的就是为了让项目管理更易懂，简明、扼要，篇幅少，章节清楚。本书作者，都是美国项目管理学院值得尊重的资深教员，他们的从商经验和教学背景使本书各章充满活力。这次修订版同已经得到广泛使用的以前各版相比，增添了更多的模板和内容，并符合最新的项目管理标准，即《项目管理知识体系指南（第五版）》。
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该版本的修订用来反映《项目管理知识体系指南》（PMBOK®）和项目管理专业考试®中最新的变更，第四版《AMA项目管理手册》将会为读者提供一个复杂学科清晰的概述。
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《透析高绩效项目管理办公室》揭示了世界上一些最成功的项目管理办公室的最佳实践—本年度最杰出的赢家和入围者。
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《如何成为一名优秀的项目经理》对成为一名优秀的项目经理提供一个清晰和简洁的描述。本书中的文章、书摘和其他材料关注于引导项目经理成功的关键个人技能和人际交往能力，例如指导、决策、促进和沟通。
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《采用战略项目办公室优化人力资本》探索了通过充分利用组织中的人力资本，SPO改变一个企业的潜力。本书提供了项目管理中的知识工作者话题的详尽回顾，如招聘、保留、测量、培训和职业发展。
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《项目管理成熟度模型（第二版）》提供了一个展示组织如何提升到更高水平的组织行为，提高项目成功和组织绩效的路线图。这是一个加强项目管理实践，涵盖组织提升的关键领域，如项目办公室、管理监督和专业发展，全面的工具。
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《推进组织项目管理成熟度》展示了如何在真实世界中应用项目管理成熟度模型，以及推进成熟度所带来的收益。这本书还探索了使用战略项目办公室作为组织变更的最佳实践和构建项目经理能力的最佳实践。
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《战略执行的七个步骤》给组织提供了一个帮助他们将战略与人员沟通的逻辑框架，以及实现它的流程。而且它还通过对绩效不断地测量，构建了组织功能。
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《战略项目办公室（第二版）》对项目管理办公室创建和成熟的一步步描述。内容涵盖了项目管理办公室四个主要领域的知识和实践：治理和组合管理、资源优化、组织变更和绩效测量。
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《项目管理角色和责任（第二版）》提供了对责任、技能和项目人员期望的背景的全面描述，用来指导你制定适合你组织的工作描述，或者重新思考你分配给现有职位责任的方式。
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《敏捷项目管理：21世纪的使命》一书将敏捷实践、项目管理实践和组织内关键业务驱动者各点连接在一起。这本书启发项目经理当需要快速应对时，使用敏捷。
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《工程管理专业英语(第二版)》旨在使读者掌握工程管理专业英语术语，培养和提高读者阅读和笔译专业英语文献资料的能力，并通过课堂英语交流，提高学生英语口语能力。《工程管理专业英语(第二版)》素材取自国外最近几年工程管理各个领域的经典教材、专著、论文和计算机网络信息，内容涉及工程管理各领域当前的状况和最新进展。《工程管理专业英语(第二版)》主要内容包括：业主视角，项目管理组织，设计与施工过程，劳动力、材料与设备的利用，成本估算，投资项目的经济评价，建设工程项目融资，工程承包价格的确定与合同，施工计划，基本进度计划程序，高级进度计划技术，成本控制、监督与会计，质量控制与施工安全，以及工程项目信息的组织与应用。
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《项目管理成熟度模型》首先阐述了项目管理成熟度模型的核心内容，然后从PMBOK指南指定的9个项目管理知识领域分别进行了不同的成熟度级别定义，对识别和提高项目管理成熟度具有很好的指导作用。另外，作者在附录中还向读者介绍了项目组合管理成熟度模型。
在经济全球化的环境中，项目对于任何组织的成功都是至关重要的，项目管理业已成为组织在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务。
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《建设项目管理(第二版)》为普通高等教育“十一五”国家级规划教材，是新世纪土木工程系列教材之一，是根据教育部关于拓宽专业面，教材要面向21世纪的要求编写的。《建设项目管理(第2版)》以培养学生具有建设项目管理的知识能力为目标，全面系统地阐述了建设项目管理的理论和方法，重点讲述了施工项目管理的内容。全书包括：建设项目管理概论，建设项目可行性研究与经济评价，建设项目采购与合同管理，施工项目管理组织，施工项目质量、进度、成本、资源、职业健康安全与环境、风险管理，工程项目竣工验收与后评价。《建设项目管理(第2版)》紧密结合我国当前建设项目管理的实际情况，吸收了近年建设工程项目管理的最新科研成果，着力与国际惯例接轨，具有科学性、先进性和实用性。
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《项目管理办公室解决方案(第二版)》覆盖了涉及项目管理办公室知识与实践的四大领域：治理与组合管理、资源优化、组织变革及绩效测量，详细介绍了从战略角度建立项目管理办公室的重要性，以及如何系统和高效地管理组织内同时进行的多个项目。作者在第1版的基础上增加了关于项目管理办公室状态与角色的新的研究成果、项目组合管理、人力资本优化及项目管理绩效测量等内容，并突出介绍了项目管理办公室最佳实践。
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随着“一带一路”基础设施建设规模的扩大和复杂程度的增加，企业逐渐意识到企业的项目水平已经成为掣肘企业海外项目交付和盈利的瓶颈，并开始重视国际工程项目管理人员的能力提升,对拥有建造师和国际项目经理IPMP证书的人才愈发青睐。但工期紧回国培训难已成为走出去企业面临的困境。鉴于此，项目管理界专业机构华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司(美国项目管理学院中国业务总代理、IPMP中国业务中心)联手中国对外承包工程商会，将培训服务送到海外一线，并先后在东南亚、非洲多个国家陆续开展了针对国际工程带头人及项目经理为主要培养对象的“建造师证书及国际项目经理资质证书IPMP认证培训班”。
华鼎维赢
2019年12月25日，第三期“海外国际项目经理IPMP及建造师认证培训班”在安哥拉首府罗安达顺利结业。美国项目管理学院中国首席代表、IPMP中国业务中心主任，华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司的总经理焦英博博士作为中国对外承包工程商会此次培训项目的教学方代表出席了培训班开学典礼，在开学致辞中向参加本次培训的学员介绍了双方联手“送培训到海外，服务一带一路企业”的初衷和提升海外国际工程企业项目管理能力的期望。本次培训班得到了《安哥拉华人报》和海山集团等单位的大力支持。参加本次项目管理培训的学员，均为项目现场的项目负责人、项目经理、项目骨干。分别来自中国水利水电、中铁建、中铁国际、CMEC、中电建、葛洲坝、北建工、广德、青岛安装、蚌埠国际、红祥建筑等十多家中国企业在安哥拉的重大项目。
华鼎维赢
培训师资均为国内一流的、熟谙一级建造师考试和IPMP认证流考试的权威专家，其深入浅出的讲解和学员全神贯注的聆听，构成了一幅教学相长、不断进取的宝贵画面。经过6天的授课和紧张学习，学员们收获颇丰，在后续3天的IPMP考试认证环节中也表现优秀，彰显出学员自身项目管理的实力。
华鼎维赢
IPMP认证是由位于瑞士的由全球范围内的70多个成员国组成的国际项目管理协会IPMA在中国颁发的认证证书，IPMP综合考核项目管理人员的知识(通过笔试)、技能和经验(通过面试)三方面的能力。由高到底分为A、B、C、D四个层级的认证。其中的IPMP C级认证水平与美国项目管理协会PMI颁发的PMP证书相当。但IPMP分数获取机会较多，相对于PMP考试仅有笔试一个环节来说，IPMP考试除笔试环节外还有一个面试环节，给项目管理经验丰富、拥有较强实践背景的项目经理们一个更多展示和争取考试分数的机会，真正能够把有经验的能胜任的、满足国际专家标准要求的项目管理专家选拔出来，正因为这个特点，IPMP证书得到了常年奋战在工程现场的项目管理人员的青睐，成为项目经理认证的首选。
华鼎维赢
本次国际项目经理IPMP培训班是继2018年12月第一期和2019年5月第二期之后的在安哥拉举办的第三期，自从前两期IPMP培训班把国际项目管理的系统管理知识体系和方法带入安哥拉项目经理圈中以来，获得了在安中资企业项目经理的高度认可，众多驻安企业的高层领导和工程项目负责人也纷纷参与到了培训班的学习中。
华鼎维赢
他们认为通过项目管理培训，能够将碎片化的经验和知识系统地串连起来，提升项目管理经验、优化项目管理流程、熟练运用项目管理软件、明确项目经理职责。更加有效地梳理项目管理思路、开阔视野，在系统的项目管理理论指导下，领悟到更多更科学的解决现场难题的项目管理方法与项目管理工具。对奋战在”一带一路”沿线海外国家的项目管理人员的知识更新和能力提升、团队协作、干系人管理与沟通、领导与决策、风险防范、进度控制、成本降低、冲突消解等问题解决，发挥了重要的作用，得到了各公司领导的高度评价。
未来将有更多的针对国际工程项目经理的培训伴随“一带一路”走出去的企业送到沿线国家，为中国企业国际工程项目管理执行力提升、项目风险降低和投资收益保障提供更多的助力。
无能为力的定义是缺少行动的权力或能力。
在项目管理中，项目经理和团队可能觉得他们自己处在无能为力的境地，不能让项目按照目标要求的方式来进行。
1.理解
无能为力导致行动能力的退化。
无能为力经常会演变为不能有效地运用可用的权力或影响力。改错误将导致任凭时间流逝，问题发生，却不采取行动。
项目经理和团队领导者有时能从他人提供的可选方案中受益，而这些可选方案他们之前可能从未考虑过。然而，并不是所有的项目经理都愿意接受或采取与自己想法不同的观点。
2.案例分析
我被邀请去支持一个项目，项目经理和团队努力工作了数月以让他们的客户满意。
遗憾的是，他们工作越努力，投入的时间越多，越感觉对项目交付物、目标和结果的控制力越少。
无论他们做什么，似乎都没有任何积极的结果。
在客户感觉到项目失控后，项目最终取消——项目团队失去了客户的信任。
为该问题付出的代价包括项目经理被免职，对目标、目的、产品和项目能力的重新审核，长达6个月之久的挽救项目的努力宣告失败，失去合同。
从该案例中吸取的重要教训是：重视和客户保持紧密联系，觉察到问题后立即采取措施。
3.危险信号
无能为力的危险信号包括：
①不能就需求优先级达成一致。
②缺少让项目朝预期方向发展的明确指导。
③不能及时做出决策。
④没能主动地解决客户和干系人共同担心的问题。
⑤无效的沟通妨碍了项目团队小组达成共识。
⑥没有向客户提供信息。
⑦缺乏质量控制。
⑧方法不断改变，没有坚定的目标。
⑨太多不协调的措施，不能相互结合、彼此支持。
⑩为改变而改变。
⑪缺少明确定义的项目方法和方法论。
⑫事倍功半。
⑬意外。
⑭缺少完成工作的技能和知识。
⑮错误方法的运用。
4.解决办法
项目经理必须把客户的真正需求和目标放在首位，即使有时需要帮助客户弄清楚这些需求和目标是什么。
如果项目目标没有以满足所有干系人需求的方式来定义，第一步应该与干系人就能真正满足其需求的交付物和性能方面达成一致。
完成这一任务的有效机制是举行一场由所有关键干系人代表参加的“需求研讨会”。
一位有经验的项目经理能帮助干系人定义项目任务和目标，并就此达成一致。
首先要投入时间和精力来确定项目任务和范围，其次要确定优先级，确保项目工作能首先满足最重要的需求。
另一个解决办法是让客户和干系人参与项目的执行。举行项目团队和干系人代表例会，分享信息，并确保干系人认可正在开展的工作。
请求外部审核是另一个解决办法。通过目标评估形成建议和意见，给团队注入信心，使项目经理和团队重新振作。
通过培训来提高技能、知识和技术也是有益的。
项目经理在开始感觉无能为力时迅速采取行动是至关重要的——问题解决得越早越好。项目经理的上级、其他项目经理和资源可提供必要帮助。
5.处理无能为力的技巧
①设定可行的、明确定义的目标和目的。
②开展项目工作前了解客户真正的需求。起草一份项目任务和范围文件。举行需求研讨会，确立优先级。
③针对项目中确实发生的情况，保持与客户干系人良好的沟通。
④让项目团队参与重大的决策，倾听建议并及时采取措施。
⑤确保项目团队成员受过相关项目培训经验。
⑥促进团队协作、互相支持。
⑦在与他人打交道和开展项目工作时不能忽视项目目标。
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“华鼎维赢”负责IPMP在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。
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无能为力的定义是缺少行动的权力或能力。
在项目管理中，项目经理和团队可能觉得他们自己处在无能为力的境地，不能让项目按照目标要求的方式来进行。
1.理 解
无能为力导致行动能力的退化。
无能为力经常会演变为不能有效地运用可用的权力或影响力。改错误将导致任凭时间流逝，问题发生，却不采取行动。
项目经理和团队领导者有时能从他人提供的可选方案中受益，而这些可选方案他们之前可能从未考虑过。然而，并不是所有的项目经理都愿意接受或采取与自己想法不同的观点。
2.案例分析
我被邀请去支持一个项目，项目经理和团队努力工作了数月以让他们的客户满意。
遗憾的是，他们工作越努力，投入的时间越多，越感觉对项目交付物、目标和结果的控制力越少。
无论他们做什么，似乎都没有任何积极的结果。
在客户感觉到项目失控后，项目最终取消——项目团队失去了客户的信任。
为该问题付出的代价包括项目经理被免职，对目标、目的、产品和项目能力的重新审核，长达6个月之久的挽救项目的努力宣告失败，失去合同。
从该案例中吸取的重要教训是：重视和客户保持紧密联系，觉察到问题后立即采取措施。
3.危险信号
无能为力的危险信号包括：
①不能就需求优先级达成一致。
②缺少让项目朝预期方向发展的明确指导。
③不能及时做出决策。
④没能主动地解决客户和干系人共同担心的问题。
⑤无效的沟通妨碍了项目团队小组达成共识。
⑥没有向客户提供信息。
⑦缺乏质量控制。
⑧方法不断改变，没有坚定的目标。
⑨太多不协调的措施，不能相互结合、彼此支持。
⑩为改变而改变。
⑪缺少明确定义的项目方法和方法论。
⑫事倍功半。
⑬意外。
⑭缺少完成工作的技能和知识。
⑮错误方法的运用。
4.解决办法
项目经理必须把客户的真正需求和目标放在首位，即使有时需要帮助客户弄清楚这些需求和目标是什么。
如果项目目标没有以满足所有干系人需求的方式来定义，第一步应该与干系人就能真正满足其需求的交付物和性能方面达成一致。
完成这一任务的有效机制是举行一场由所有关键干系人代表参加的“需求研讨会”。
一位有经验的项目经理能帮助干系人定义项目任务和目标，并就此达成一致。
首先要投入时间和精力来确定项目任务和范围，其次要确定优先级，确保项目工作能首先满足最重要的需求。
另一个解决办法是让客户和干系人参与项目的执行。举行项目团队和干系人代表例会，分享信息，并确保干系人认可正在开展的工作。
请求外部审核是另一个解决办法。通过目标评估形成建议和意见，给团队注入信心，使项目经理和团队重新振作。
通过培训来提高技能、知识和技术也是有益的。
项目经理在开始感觉无能为力时迅速采取行动是至关重要的——问题解决得越早越好。项目经理的上级、其他项目经理和资源可提供必要帮助。
5.处理无能为力的技巧
①设定可行的、明确定义的目标和目的。
②开展项目工作前了解客户真正的需求。起草一份项目任务和范围文件。举行需求研讨会，确立优先级。
③针对项目中确实发生的情况，保持与客户干系人良好的沟通。
④让项目团队参与重大的决策，倾听建议并及时采取措施。
⑤确保项目团队成员受过相关项目培训经验。
⑥促进团队协作、互相支持。
⑦在与他人打交道和开展项目工作时不能忽视项目目标。
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有从职场小白到开始带团队的，有从4人团队升级到10人团队的，还有从管单个部门到跨部门管理的，多不胜数。
随之而来的是对管理团队的担忧。虽然大家工作能力很棒，但想带好一个团队可不是一朝一夕的事情。带团队的四大原则和八大实操，建议你快来看看吧!
1
打造团队的认同感
对于一个小团队来说，领头人和成员能紧密联系的重要性不言而喻，同样重要的还有团队成员之间的凝聚力。
如果说领导和团队成员之间的关系是一条线的话，那么很多团队都是这样的。
实际上，身为团个队领导的你，不应该把注意力过多地放在处理某个单独成员的关系上，而应该让整个团队的每个成员之间都产生联系，就像下面这样。
要知道，你的参与，能让团队成员关系的紧密度产生巨大的增进。
下面是两点实际操作的建议：
1.你要非常真诚地告诉你的成员，这个团队在公司中处于什么位置，以及团队中每个人应该干什么，为什么要干这件事，让他们明白团队的整体目标和他们个人之间的关系。
2.当然，你也可以和你的团队分享你的亲身经验，或是你的心路历程，让他们在这个过程中加深凝聚力，让大家对彼此产生认同感，成为一起进步的伙伴，而不是“竞争对手”。
2
表扬团队优于表扬个人
在一个团队中，肯定会有表现好的和表现一般的，这就像我们小时候，一个班级里总有成绩好的和成绩一般的，而老师总会把是“三好学生”之类的奖项给成绩好的学生。
但是，这种方式却不能完全放在团队管理中，更不能像老师那样批评“差生”。就像木桶效应的原理一样，你的目标是实现整个团队的提升，要有顾全大局的格局。
听一个朋友说过，她曾经所在的公司有位领导，对表现好的员工总点名道姓地称赞，却不提团队整体的进步。时间一长，那些有潜力的员工都很失望，被他“逼”走了，公司也流失了很多好的资源。
下面是两点实际操作的建议：
1.当出现表现优异的成员时，你要做的是先表扬整个团队。对于一个团队来说，哪怕是一点点提升，也是值得褒奖的。表扬过团队之后，再去表扬那个突出的人。
2.如果有人的表现逊于团队整体的话，那么可以找时间和这个人单独沟通，用温和的方式提一些建议，千万不要当着所有人的面公开训斥。
3
要分组较量而不是个人竞争
很多公司都非常重视业绩，希望能搞一个排行榜，业绩好坏一目了然。但是，从大量的实例来看，这样显然会破坏整个团队之间的团结。
下面是两点实际操作的建议：
1.如果一定要来个竞争的话，那就分成不同的小组，因为这样一来不会破坏团队的工作氛围，二来不会让个人背负太大的压力，三来更不会让团队的整体成长停滞。
2.作为团队领导者的你，更应该去关注每个成员的行为能力，给他们能发挥最大价值的空间和环境，这样才能让成员们真心实意地踏实工作。
4
一定要保持公开公正
公开和公正是团队管理的核心，说起来容易却没有那么容易做到，不同的工作岗位工作内容不同，工作方式也不同。
作为领导，应当知道下属对你举止行为的在意程度，比你所想的更甚。
下面是两点实际操作的建议：
1.如果你的团队里有不同岗位的成员，那就一定要设定好评判的标准，然后公正地执行，这样成员们都会更放心，将更多精力投入到工作中。
2.如果你要和下属要进行一对一的沟通，也尽量让其他人知道你们的安排和目的。这样的开诚布公，才会让团队更为透明高效。
华鼎维赢IPMP认证及培训
华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是中国领先的专业项目管理培训机构，同时也是享誉全球的国际项目管理协会IPMA颁发的国际项目经理IPMP认证的唯一中国业务中心,是目前国内唯一兼顾PMP和IPMP业务的专业机构。
“华鼎维赢”负责IPMP在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。
华鼎维赢采用专职培训老师，小班授课，充分互动；专属班主任全程定制服务，督促学习，及时查漏补缺；全新商业实战案例分享，聚焦考试重点；海量学习资源包，保障学习效果。
中国大陆特别条款：为加速中国项目管理国际化进程，基于相关职业资质、专业等项目管理应用，经IPMA许可，持有建造师/监理师证书，以及相关院校的工程硕士(项目管理方向)、工程管理硕士、项目管理硕士均可免笔试，直接参加后续环节的认证。
PMP证书特点
IPMP是一种对项目管理专业人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，具有广泛的国际认可度和专业权威性，代表了当今项目管理资格认证的国际水平。
国际各大公司已经逐渐将IPMP证书作为其项目管理从业人员所应具备的基本要求之一，在国内IPMP证书也将作为我国各大企业对项目管理人员素质考核的主要参考因素，并会逐渐演变为对项目管理人员从业的基本要求。
主要表现在如下几个方面：
具有专业资质认证的权威：IPMA是为促进国际项目管理专业交流与合作的全球性学会，是全球最大的项目管理专业协会，代表全球项目管理专业发展的权威机构。
强调从业能力的综合考核：这是IPMP相对其它项目管理专业资质认证的最大区别， "能力＝知识＋经验＋个人素质" 是IPMA对项目管理专业人员能力考核的最基本定义，通过IPMP考试的人员表明其具有从事项目管理工作的能力。
具有系统完善的认证标准：国际项目管理专业资质认证标准(ICB)是一套系统全面的认证体系。
资质能力的划分更为科学：IPMP把项目管理人员的专业水平分为四个等级，即国际特级项目经理(A级)、国际高级项目经理(B级)、国际项目经理(C级)及认证的国际助理项目经理(D级)四级，每级证书分别表明了项目管理人员在专业领域的从业资质水平。
因此IPMP认证更具科学性与合理性。
认证程序严格系统且完善：IPMP的认证程序对每一级都有严格的认证要求，以C级认证为例需要经过申请者资格审查、从事项目管理经历审查、申请者自评、笔试考核、案例讨论、面试几个过程，只有通过每一环节的人员才可授予相应证书。
有广泛的国际影响和认可：一方面IPMA是一个具有数十个国家参与的国际性项目管理组织，其所推行的专业资质认证体系在各会员国都得到认可与推广。
是项目管理职业的通行证：IPMP证书是项目管理人员就业、发展的一张通行证，目前IPMP证书已经成为国际各大公司招聘项目管理人员的重要参考和依据，同时IPMP又是国际上项目管理人员在项目管理专业水平方面得到认可的一个重要标志。
符合中国项目管理的实践：IPMP证书的运作特点是强调与当地国项目管理实践的结合，它允许在统一的专业认证标准ICB下建立符合本国特点的认证标准NCB，为了更好地与当前我国项目管理人员的实践情况相结合，PMRC在中国推行的国际项目管理专业资质认证考试全部用中文进行。
对个人
IPMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明。IPMP证书表明了项目管理人员在行业内的等级水平。证明了在项目管理行业内项目管理人员掌握项目管理知识的程度、在实践中的能力水平达到的级别。
无论国外还是国内，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目管理已经成为"黄金职业"。
IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。
IPMP证书已经成为企事业单位招聘、职位晋升及加薪的重要依据。
拥有IPMP证书将为个人的就业、发展带来更多的机遇；拥有IPMP证书，你将拥有更加辉煌的职业生涯。
对企业
企业持证人数增多，有助于企业形成项目管理的土壤，即有助于企业行业竞争力整体上升，有助于企业形成“对事不对人、坦诚沟通、高效协作”的企业项目管理文化，有助于企业打破“部门墙”，实现企业信息资源的高效流通与配置，避免因沟通不到位，信息不全面导致的项目拖期、资源浪费。
企业IPMP人数多，说明企业对项目经理的要求严格标准高（国际标准），这样迫使项目经理不断学习、进取，避免破罐子破摔或滥竽充数混日子。避免企业的项目绩效耽误在不思上进的项目经理手中。
华鼎维赢IPMP认证及培训
华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是中国领先的专业项目管理培训机构，同时也是享誉全球的国际项目管理协会IPMA颁发的国际项目经理IPMP认证的唯一中国业务中心,是目前国内唯一兼顾PMP和IPMP业务的专业机构。
“华鼎维赢”负责IPMP在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。
华鼎维赢采用专职培训老师，小班授课，充分互动；专属班主任全程定制服务，督促学习，及时查漏补缺；全新商业实战案例分享，聚焦考试重点；海量学习资源包，保障学习效果。
中国大陆特别条款：为加速中国项目管理国际化进程，基于相关职业资质、专业等项目管理应用，经IPMA许可，持有建造师/监理师证书，以及相关院校的工程硕士(项目管理方向)、工程管理硕士、项目管理硕士均可免笔试，直接参加后续环节的认证。
据2019年12月18日由北京教育考试院发布的“关于修订北京市高等教育自学考试工程管理（项目管理方向）专业（专升本）的通知”一文中相关文件明示：
已获得国际项目管理专业资质D级（国际助理项目经理）或C级（国际项目经理）证书的考生，可凭借有效证书免考上述专业新执行期中的“工程合同管理”， “工程质量管理”，“工程造价管理”，“工程项目管理”，“工程安全与环境保护”， “项目管理法规”，“项目时间管理”，“项目管理软技术”八门专业课程。
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1.快速时间解决问题
管理者一定是一个反应速度很快的人，自己的工作及自己的上司和下属出现了问题，须及时发现并查明原因，立即处理，给别人的答复永远是“行”或“不行”，反应速度快，我们才能走在别人前面。
2.矛盾处理有缓急
当发生矛盾时，作为管理者，一定要先处理好外部矛盾，即首先保证客户满意，然后再处理内部矛盾，分出轻重缓急，一定要减轻自己下属的思想负担和心理压力，让他们轻装上阵。
3.引导下属拿方案
自己的下属提出问题时，首先让其先拿出至少三种方案，并反复论证哪一个更合适，最后管理者加以引导并提出自己的建议，这样下属才能更快提升。
4.从更大的层面去把握事情
我们为什么能做一个项目经理？因为我们懂得多，理解能力强，思考问题比较全，能从公司的角度出发考虑问题，更能把握方向。
5.果断作出决策，妥善处理问题
以市场为主导，以客户为中心，以员工为主体，处理事情既快又稳，公司、员工、客户都满意，一步实际行动比一大堆没用的企划更重要。
6.员工也是公司的顾客
每一位员工都是公司宝贵的财富，让员工满意，让我们的顾客满意是一个管理者最基本的工作，前提条件是不损害公司的利益，不能违反国家的法律。
7.懂得授权
给下属一定的操作空间和决定事情，这样当市场出现问题时能快速时间处理好，在客户面前也能体现我们工作的效率和服务的水平，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看下属的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，要充分信任自己的下属但是不能放任不管，有些不能放。
8.要有很强的团队意识，把所有的力量凝聚起来
团队成员都要以公司的整体利益为利益，不能为了个人利益而损害公司的利益，这不是一个好的管理者。比如，公司价格优惠，公司促销政策等，在做每件事之前首先要考虑公司整个团队的利益。精诚合作，利益共享，科学分工，团队制胜。
9.知人善任，了解每个人的优缺点
依据团队成员个人的特点安排其在合适的位置上，给其充分展示自己的空间，让其自由自主地做事，你会发现他们做出的成绩常常好得让你吃惊。不要追求全才，世上没有，只有团队才能战胜全才。也不要苛求每一个人都像你一样，如果是这样，那么你就有可能在他的领导之下。
在一个管理者眼里，每个人都能用，只是摆放的位置不同，避其缺点，发挥其优点，如何用好一个人是
管理者一生为之努力的目标，“授人以鱼不如授人以渔”。
10.善于沟通，成为下属与公司高层之间联系的纽带
使之上下通畅，使信息交流更加真实，使公司更能制定出合适的战略方案，使员工更能真正地理解公司的做法并贯彻执行。
真正领导，都能认清自己的位置，不断学习实践，建立一套系统完善的企业管理体系。
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自从进了项目管理行业，小编慢慢的也接触了很多项目经理，千人千面吧，他们有着各自的性格和做事方式。
其中，有这么一位，他的经历非常值得我们去学习，从中吸取经验，扬长补短。慢慢的，自己也就会成长起来吧！
我是一名项目经理
上个月刚升职了！
以前也是普通的不能在普通的普通员工，
就是放项目上一抓一大把那种，
后来经过各种磨炼吧，
吃过不少亏，
同时也总结了一些经验，
慢慢的犯错也就越来越少，
下面给大家分享一些成长感悟吧！
工地上的沟通技巧
在项目工地，会做事很重要，会说话也更重要！
1、不要说“但是”，而要说“而且”。
试想你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”
你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好……”
2、不要说“首先”，而要说“已经”。
你要向领导汇报一项工程的进展情况。
你跟领导讲道：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”
这样的讲话态度会给人一种很悲观的感觉，而绝不是乐观。
所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。”
3、不要说“错”，而要说“不对”。
一位同事不小心把一项工作计划浸上了水，正在向客户道歉。
你当然知道，他犯了错误，惹恼了客户，于是你对他说：“这件事情是你的错，你必须承担责任。”
把你的否定态度表达得委婉一些，实事求是地说明你的理由。
比如说：“你这样做的确是有不对的地方，你最好能够为此承担责任。”
4、不要说“仅仅”。
在一次通力攻关会上你提出了一条建议，你是这样说的：“这仅仅是我的一个建议。”
本来是很利于合作和团体意识的一个主意，反而让同事们只感觉到你的自信心不够。
最好这样说：“这就是我的建议。”
5、不要说“本来……”
你和你的谈话对象对某件事情各自持不同看法。你轻描淡写地说道：“我本来是持不同看法的。”
类似的表达方式如“的确”和“严格来讲”等等，有威信的领导都是干脆直截了当地说：“对此我有不同看法。”
6、不要说“务必……”，而要说“请您……”
你不久就要把自己所负责的一份企划交上去。大家压力已经很大了，而你又对大家说：“你们务必再考虑一下……”
最好这样说：“请您考虑一下……”
7、不要再说“老实说”
公司开会的时候会对各种建议进行讨论。于是你对一名同事说：“老实说，我觉得……”
你最好说：“我觉得，我们应该……”
咋样管理工地上的工人
1、提前和领导（总经理）要沟通好。
你要让领导知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点，可以按照当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。
2、不要和工头说太多随便的话。
在工地上不要和他们说太多的话，特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。
3、在开工前一定要做好技术交底。
开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉，工人会对你才能会敬佩的，也是你展现你才华的最好时机，管理起来的时候会很轻松。
4、经常开会沟通。
这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的，是有程序的，自然他们会严格要求自己的。
5、整改和处罚最好以书面的形式告之。
使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）
最好要在开工前给他们交待《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
6、最后告诉你一个最管用的方法。
当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情，他们会很害怕你的。
管理项目的一些常用法则
1、项目决定命运法则。
项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场。
2、实力致胜法则。
所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。
3、未战先胜法则。
“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。
4、主要矛盾和木桶效应。
组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。
5、胜负在工期，成败在质量。
项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。
6、海恩法则。
即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。
7、技术入手，经济结束法则。
优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。
8、低成本才能盈利。
我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。
9、总结失败的经验。
经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。
10、业主是上帝法则。
业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要。
大概的体会就这么多，只有真正的经历过，才知道其中的苦和乐吧！
有些东西还得慢慢修炼，比如脾气，一定要学会控制脾气。遇事要冷静，心态要好，别总是抱怨，抱怨也没有用！要记住团队的重要性，多鼓励团队成员，做事公平公正……
总之，作为一个项目经理，不仅仅要对项目负责，还要为这个项目的整体负责。
IPMP华鼎维赢
华鼎维赢IPMP认证及培训
华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是中国领先的专业项目管理培训机构，同时也是享誉全球的国际项目管理协会IPMA颁发的国际项目经理IPMP认证的唯一中国业务中心,是目前国内唯一兼顾PMP和IPMP业务的专业机构。
“华鼎维赢”负责IPMP在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。
华鼎维赢采用专职培训老师，小班授课，充分互动；专属班主任全程定制服务，督促学习，及时查漏补缺；全新商业实战案例分享，聚焦考试重点；海量学习资源包，保障学习效果。
中国大陆特别条款：为加速中国项目管理国际化进程，基于相关职业资质、专业等项目管理应用，经IPMA许可，持有PMP/建造师/监理师证书，以及相关院校的工程硕士(项目管理方向)、工程管理硕士、项目管理硕士均可免笔试，直接参加后续环节的认证。
企业谈管理，就是管人，那么管人的关键是什么？那就是用人!作为企业领导，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去呢?所以企业领导必须要懂得这些：
一、用人标准
基层看才能、中层看德行、高层看胸怀
如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!
对于考核基层运动员，金牌就是目标，多做少说!一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美!这样，就是优秀的基层!
对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新。这样的教练员，必既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层!
而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管不要管!给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。
才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。
什么是德?即品格;什么是行?即性格。一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。
二、用人理念
讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格。用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。
一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。
所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了!当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运?理性理想，水平是不是比文凭更重要?
再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，让他去考注册会计师，他不一定考得上!所以说有职称不能代表能称职!
说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来!企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切的辉煌仅代表过去，未来永远是空白。所以，可以用阅历去壮志凌云的想，但必须用能力脚踏实地的做!
很多地方论资排辈，那是短缺经济的年代，过剩经济的今天，有资历的人需要讲的是奉献，要学会奉献，把机会、荣誉、掌声多让给年轻人，这才是成熟的表现——稻子成熟了，就该低头了。何不将阳光和雨露多奉献给年轻人，让他们茁壮成长呢?企业切勿出现鞠躬尽瘁却死而无后已的人，有了资历更要奉献!
最后说到道德。什么是道德?以至诚为道，以至仁为德，方为道德。道德是做人必须具备的，而做企业的人除了道德之外，更讲风格。
三、用人心态
第一上帝是赏识的部下、第二上帝是尊敬的领导、第三上帝是忠实的顾客。
说到心态，不只是对下属，而是作为企业来说，面对所有人的时候，应该用什么心态。企业不是政府，不是做学术研究，更不是慈善机构，所以在企业里的任何一个人，面对的人群大体上可以分为三类：第一是部下，第二是领导，第三是客户。
只有从内心出发，然后用实际行动去赏识你的部下，这样你的部下会为了这份赏识更加努力。必须用实际行动让部下做到“两袋”(口袋和脑袋)丰收!也就是物质文明和精神文明双丰收。
第二上帝就是我尊敬的领导!领导咋说我咋办，用脚踏实地去落实领导的壮志凌云。领导发话，我们就必须把好的事情做得更好，麻烦的事情也做得尽善尽美。具体落地怎么做?定标准一丝不苟，树品牌十全十美，做项目百璧无瑕，抢进度千方百计，保安全万无一失!
忠实的客户是我的第三上帝!做为决策层，外树一面醒目旗帜，内敛一支精英团队。做到最后，买方市场变为卖方市场，做到大精强优或专特精美，把第一上帝(赏识的部下)和第二上帝(尊敬的领导)服务好，第三上帝(忠实的客户)就自然有了。
四、用人风尚
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一个定式，就是“你干多少活我给你多少钱”，这样的下属会是什么样的呢?下属只会“你给多少钱我干多少活”。
为什么有的企业能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇!”你只有让六分的人，做八分的事情，给他十分的待遇，让他不断地在企业里用犯错(因为能力不相配)去进步，你才能真正锻炼出你适合的人才!
有的企业犯错一次提拔一次，而员工由于做不称职的事情，而又给了超出希望的工资，他一定会倍感珍惜，一定会加倍努力的做好每件事情，做到“做事无私也有畏”。
到最后，你拥有的团队是你一手打造出来而并非空降兵的时代，这都已经成为了你忠心的干将，同样也是你最忠诚的部下，能够和你在事业的道路上走到终点，那你的企业何谈不能做大、做精、做强、做优?对自己的部下在用人风尚这方面多厚侍一些吧!要说明的是，不只是厚待，而是厚侍!用厚博之举去侍奉员工!
五、用人方法
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公开疑、透明用
“用人不疑疑人不用”那是短缺经济的年代，在过剩经济的今天是行不通的，在用人方法上，记住只要是人物，就都是有争议的，只要是人才，就都是个性的。
在用人上，只要有能力，人品没问题，就大胆的用!有能力的往往是有个性的，翻开历史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的将领，哪个不是有个性的?作为企业，在用人上应该“关爱个性，尊重个性，保护个性”，要容得下能人，只要这个人心中是一个中心)。
当今做企业，“用人不疑”是对企业不负责任，“疑人不用”是对企业最大的犯罪!“用人疑、疑人用;理性疑、感性用;公开疑、透明用。”这就是做企业最好的用人方法!
只要企业能做到真正的“公平，公正，公开”，这样才有可能基业长青。
六、用人技巧
善于发现、倾情呵护、从容包容、慷慨使用
首先发现能人的长处，然后呵护他们的观念，包容他们的个性，最后大胆给权，让他们拥有自己的舞台。
这样的人才不仅能留住，更能把企业当家，把事情当事业做，这样的人才到最后，就能说主人话、办主人事、尽主人职。
七、用人胸怀
多赏识，少谴责;用其长，容其短;刀子嘴，豆腐心
要知道赏识使人成长，谴责使人成熟。一流的企业是一流的商学院，如何让企业的员工能迅速成长?不断的赏识、表扬，让他们的脚步跟上心灵。
而当到了需要员工成熟的阶段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的态度去谴责他们，让他们的心灵等一等脚步。怎样算成熟?——“稻子熟了，就该低头了”。
八、用人境界
对基层——待遇留人、对中层——情感留人、对高层——事业留人
如何留住人?对基层的人员，方式是用待遇留人，因为基层人心地纯朴且待遇少，他们需要钱，能多厚待他们就尽量的厚待他们。让基层的人过更好的生活，使得基层人更努力的工作，这不是双赢吗?
对中层的人员，方式是用情感留人。单纯的物质文明已经满足不了他们的需要。只有用真感情去交往，把这些人当成家人对待。做到真正以员工为家人，这样，这个层面的员工才会以公司为家，会为了这个自己的家而投入更多的忠诚和心血。
对高层的人员，方式是用事业留人。这个层面的人往往都能独挡一面，也确实想有番作为，闯出自己的天空。他们需要什么呢?他们需要的是一份事业的尊严!给他们平台和施展的空间，给他们财力和物力的支持，又有何不可?
维赢韬略（北京）管理咨询有限公司，位于中外专家聚集的历史悠久的友谊宾馆，办公室位于由中国著名建筑设计师林徽因女士设计的精致秀丽的苏园。本公司主营业务涉及项目管理培训、项目管理体系建设咨询、IPMP认证、项目管理成熟度测评及个人项目能力评鉴、项目管理大奖申报等服务，设有培训认证部、研发咨询部、能力测评部、教务行政部、学员交流中心等部门。
本公司是由全球项目管理界领跑的美国项目管理解决方案公司PMS及美国项目管理学院PMC中国总代理机构，同时也是欧洲翘楚的国际项目管理协会IPMA推出的IPMP认证的中国业务中心。华鼎项目管理15年努力，已经将IPMP认证在中国拥有了上百家央企和四万名证书获得者的拥趸，每年的项目管理大奖更是吸引了实业界和项目管理专业机构的关注和支持；美国项目管理学院代表处在华11年的量身定制的高端培训和测评服务也获得了业界的认可和良好的口碑，其培训的众多学员在央企担任了较高重要职位。二十年来培训和咨询服务过的中国百强企业有：亚洲开发银行、中国广东核电集团公司、国际电集团、中煤集团、中国电子集团、中国水利水电集团、宝钢集团、中石油、中石化、中交集团、中烟工业、雪莲公司等企业。高品质的培训和咨询服务，为企业带来了真实的绩效提升。在过去的十几年中，国内100强企业中有50%以上的企业接受过我们的服务，获取ＩＰＭＰ高级证书的认证，已经成为一带一路走出去企业高管和项目经理的必修课。
华鼎维赢公司，旨在为企业提供为不同行业定制的从高级决策人到项目中基层执行人员的分级项目管理培训，引进并推广PMS的组织成熟度测评、项目经理人才知识及能力测评，推广并应用PMI体系及IPMA体系中优秀的项目管理工具和最佳实践，为企业创建项目管理办公室PMO、提炼项目管理成熟度、并帮助转型期企业建立和完善项目管理体系，完成从经验型向成熟型转型；推进敏捷型项目管理和提升企业执行力, 并实现其IT落地—项目管理信息化，提升项目绩效、降低项目风险和浪费；紧密配合国家战略政策，将西方现代管理理论和最佳实践与中国市场和环境相结合，为企业提供卓有成效的顾问式培训和咨询服务，为企业项目管理人才培养和储备、为企业“一带一路”走出去提供成熟度的业务开发实践和商务对接服务。
你也一定在办公室见过没有全身心投入工作的人，只要与他们进行简单的交谈就能看得出来。不投入的员工是不关注公司发展、不为公司利润负责的，这对公司的利益有非常大的损害。
以下13个性格特点从某种程度上能够暴露出员工是不是不投入的人。
1、不停地抱怨
不投入的员工对现在的工作环境总是不满意。他们也许对现在的工作进程有意见，或者有更深层的不满。
办公室中有这类人是很难相处的。不过也可以用某种管理方式让他们投入到工作中来，看看他们能否改善工作环境。
2、找借口
我最不能忍受的是听人找借口。任何一个玩运动打比赛的人都知道爱找借口的人会害死整个团队。
不投入的员工会将缺乏热情完成工作任务的情绪传染给大家。不仅如此，他们还会拖慢工作进程。最好的解决办法就是让团队的领导忠告他们要更高效率的完成任务，并在过程中保持积极的态度。
3、缺乏热情
如果对现况不满意，人们可能对之失去热情。同样的事情也会发生在办公室。如果你有很多员工都对工作失去了热情，你需要做一些改变让公司文化更有吸引力，或让办公室成为员工愿意工作的地方。
4、对别人的求助置之不理
不投入的员工更倾向于单独行动，当别人提出帮助请求时不太愿意去帮助，也许这并不是他们不愿意帮助别人，而是独立完成事情更让他们感觉舒服。在工作时可以试着增加一些团建活动来改善这种情况。也许一点点的协同工作可以让事情大不同。
5、说闲话
我个人非常讨厌说闲话，在办公室说闲话是非常不成熟的表现。不投入的员工说闲话会散布不良的氛围。如果它发生了，最好的解决方法是以平和的语气告诉员工他们的错误。
6、撒谎
不投入的员工认为撒谎是最好的逃避认为的方法。最糟的是他们通过撒谎结束了一项项任务。当说谎和找借口结合在一起，甚至可以摧毁团队的工作。如果有不止一个人是这样，那对公司来说简直没有更坏。
7、自命甚高
觉得自己什么都懂、高人一等的人是最不招人喜欢的。自命甚高是一种能让人气的炸毛或失望至极的性格特征。最好的领导都是坚强、谦逊的不是没有道理。
8、独立
通常能够独立完成工作的人我们都是欣赏的。然而如果这个人是不投入的，还喜欢独自一人无所事事度日，那对公司来说则是坏消息了。经理可以多问问这种员工的工作完成情况，让他们可以更有动力继续工作。
9、不负责任
我们每个人工作中都做过不负责任的事情。请病假、喷过浓的香水、迟到……但经常不负责任的行为可不是件好事。最好让人意识到问题，避免过多不应该发生的小事。
10、不参与决策
不投入的员工不参与决策、不做团队的领导者。他们习惯了在团队中“浑水摸鱼”，不发出自己的声音，也不愿意做出自己的贡献。想改变一个人的品性很难，但你可以用一些激励性的措施让他们对工作更有激情。
11、缺乏好奇心
在工作地点好奇心看起来似乎是不必要的特征。好奇心会促使人思考，是否现在的方式是做事情的最好方式。而不投入的员工只会做领导让他做的事。
12、不成长
不投入的员工没有和公司一起成长的动力，没有把本职工作做到最好的激情。公司领导可以用策略引起员工的积极性，让他们意识到只有保持积极态度才能在职业生涯有所成长。
13、容易分心
生活中每个人都很容易分心，办公时间始终保持专注非常难。不投入的员工很容易被闲杂事分心。所以老板需要强调公司的价值能够为他们带来回馈，才能让员工有认同感和努力的动机。
不过有时这里也有一些误解。也许人们认为错全出在员工身上，然而多数时候其实错在毫无亮点的管理方式上，或者不好的企业文化上。
“无趣”一词，近年在职场中悄然流行，不少职场人抱怨对工作丧失热情和动力，是何种原因让这“无趣”像瘟疫一样蔓延职场呢?我们来一探究竟!
理想与现实的差异产生的无趣
这在新进职场的80后、90后人员中，普遍存在的一种现象。一些大学生一到工作岗位，发现学的东西大部分用不上，一切都要从头再来，心中彷徨产生的无趣。而一些农村出来的年轻人，发现企业中工作比农村累，管理比农村严，技术学习比农活难，从而感到无趣不愿在企业干。
平凡的工作无激情产生的无趣
很多人在职场工作3、5年后，工作的方法技能掌握了，而新鲜劲过去了;狼多肉少、职场上升的空间没有了;跳槽发展的空间不多了，每天同样的工作重复产生了“无趣”，工作混日子、无激情了。
牢骚与不满不平衡产生的无趣
一些人在和别人比只能够产生了不平衡，牢骚满腹，对工作、对现实非常不满意，从而由对工作的无趣演变成认为社会的不公的心态。
目标落空前途无望产生的无趣
许多人对自己在职场中定的目标远大，虽有进步，但和同学、同行比，差距较大，和职场别人比，老觉得自己贡献大，回报小，工作上觉得无趣，不努力了。
上面讲了无趣的表象，长期以往不进行修正，会出现一下三种结果：
1.心灰意冷，破罐破摔
混世界。所谓的看透了，开始混日子了，最后把自己的一生混没了。
2.怨天尤人，愤青不满
恨世界。从恨工作、恨同行、恨单位到恨社会、恨世界，把自己“恨”成社会的对立面了，离出事不远了。
3.生活无望，放弃人生
离世界。个别人甚至觉得老天对自己不公，自己的人生无望了，从而放弃人生，放弃自己，离开世界!
职场无趣属于慢性病，应该尽早根治，否则后患无穷。如何能够根治?
其实，职场无趣属于心病，心病还得心药治，别人只能劝说，归根结底还得自己治!
首先，要培养自己有一个良好的心态。
每个人的一生，都会遇到大大小小的各种坎，一帆风顺的人生是没有的。有的坎我们只要想办法，就能够克服它。有的坎太大，我们不能征服它，但可以饶过他。还有的大坎我们即征服不了，又绕不过去，怎么办?那就改变自己，暂时顺从他，等待合适的机会在说。一遇到坎就怂了，就不想办法了，那就愧对人生了。
其次，要学会辨证的看待问题。
世上没有绝对的真理，没有绝对的好，也没有绝对的坏。万物生长靠太阳，雨露滋润禾苗壮，这是真理。但光有太阳没有雨露，那会干旱人类无法生存;雨水大了那是洪涝灾害，会死人的。反之也是如此。存在就有价值，也要辨证的看待自己。不管你是多么小的人物，也会发出光和热的，也会享受人生价值的。
最后，要善于学习，不断提升自己。
从书本上学，从实践中学，在学习中充实自己，增长自己的才干，拓展自己的能力，体现自己的价值!
华鼎维赢公司，旨在为企业提供为不同行业定制的从高级决策人到项目中基层执行人员的分级项目管理培训，引进并推广PMS的组织成熟度测评、项目经理人才知识及能力测评，推广并应用PMI体系及IPMA体系中优秀的项目管理工具和最佳实践，为企业创建项目管理办公室PMO、提炼项目管理成熟度、并帮助转型期企业建立和完善项目管理体系，完成从经验型向成熟型转型；推进敏捷型项目管理和提升企业执行力, 并实现其IT落地—项目管理信息化，提升项目绩效、降低项目风险和浪费；紧密配合国家战略政策，将西方现代管理理论和最佳实践与中国市场和环境相结合，为企业提供卓有成效的顾问式培训和咨询服务，为企业项目管理人才培养和储备、为企业“一带一路”走出去提供成熟度的业务开发实践和商务对接服务。
《卓有成效的管理者》出版于1966年，那年，彼得·德鲁克57岁。全书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，沿着这个逻辑，我们才能明白，管理者自身工作的有效性，如何决定着一个现代组织的命运。本文是包政老师为该书中文版撰写的推荐序，一起来重读这篇经典文章。
1.管理哲学的改变
在知识分子或专业人士成堆的企业中，“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。“管理有效性”的关键，不在于“对别人管理”的有效，而在于“对自己管理”的有效;不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果我们企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。
管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使他人、他职务、他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”;包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或生产的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。
管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语;更不在于职称、头衔或地位。而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧;而不是价值或财富。“思考”可以是一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此“思考过程”进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导;通过自我管理的“有效性”，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源;只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。
然而，每个管理者都处在分散的状态，分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果，不会自然而然地形成一个整体。因此，必须强调管理者工作的“有效性”。这种“自我管理有效性”，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，或不是一件正确的事情，就不可能产生积极的成果。不然，就是“在错误的事情上穷折腾”，或“花钱折腾人”。
这种“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确。包括善用有限的时间，重视为他职务、他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等。为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任;促使知识转化为行动和成果。不然，就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。
概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”;强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”;强调的是把“知识转化为成果”。管理者工作的失效、乃至失败，往往没有足够的时间去思考，做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，陷于日常事务，陷于内部复杂的关系，穷于奔命，被现实的压力牵着鼻子走。忽略产生成果的方向，忽略产生成果的外部联系。而且，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。
2.善用有限的时间
时间是稀缺资源，很容易流失;人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，1/3用于研究业务，1/3接待客户，还有1/3参加各种社会活动。实际这三方面没有花什么时间，只是想象中“应该是这样”。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了?
在时间问题上单凭感觉不行;可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的原因。当然，很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。如此才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人;最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力;至少不会去招惹麻烦。
管理者并非不食人间烟火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限，大约只有1/4的时间;而且，地位越高，自由支配时间就越少。组织规模越大，管理者的“管理关系”就越复杂，协调所需要的时间就越多，可自由支配的时间就会越少。所谓“二个人挖一条沟需要二天时间，四个人挖一条沟需要四天时间”。
善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一、二天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打电话，排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中;“不够90分钟”难以处理好一件事情。
每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间;才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓主要矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。
也只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系;追本溯源、抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就事论事。很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效;理出头绪，事情反而简单。不然，按下葫芦浮起瓢，新的问题、新的麻烦，以及紧急而不重要的事情，会接踵而来、永无宁日。
3.在贡献上下功夫
对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是“扩大组织的直接成果”。“直接成果”比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润;医院护理或治疗病人的结果，等等。然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的“协同”越来越困难;最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的“贡献意识”，包括对“贡献”做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么?每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么?这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，有银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件;从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。
其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由;一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由;内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去?比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。
最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献是有限的;组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说，组织不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展?在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。
4.善于用人的长处
按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长、或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长。这样才能使每一个管理者的各方关系、或称“管理关系”协调起来，才能使管理工作变得有效。
首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能耐，或需要“非常气质”或“特殊天分”;那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，必须予以重新设计。同时，要使一个常人能够发挥潜质、提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间;就不能使人通过职务工作获得成长和激励，只能依赖报酬和晋升进行刺激，最终会导致组织虚职或头衔过多。
与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”，即为每一个“职务”配置合适的“人才”，也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使之长处发挥出来。
除了全能的上帝，没有完美无缺的人;一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织起来的力量，不足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，去干不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，成长为有效的管理者;也要在任命三位总司令之后，学会如何用人之长。
平庸的管理者正好相反，专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处、不足，甚或找岔。这种考评制度从来就没有被认真执行过，流于形式。考评制度要便于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做的好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。
每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之“短处和长处”，就像“高峰与深谷”一样，同时并存，且难以改变。没有“优点和缺点”的人，往往被称之为“平庸之辈”。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人短处不发挥作用，至少使一个人的短处不影响他的工作和成就。
管理者要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心;但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助或弥补。当年的艾森豪威尔，缺乏战略知识和意识。他的直接上司马歇尔，担心会影响到他“组织和策划”长处的发挥。为此，设专人予以辅佐，弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能用“缺乏良知和良心”的人。
其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处?千万不要勉强上司做不擅长的事情。也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。必须据此改变或调整自己的方式和方法，协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做贡献。
最后是“发挥自己所长”。俗话说，“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么?不要为自己找借口，世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以、而且值得干的事。弄清自己的有效工作“习惯”，不刻意模仿他人，做自己擅长、别人困难的事情。
5.重要的事情优先
孔子说，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事优先”;而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情;所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法、乱了方寸、乱了阵脚。
一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做;尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来。管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中。最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。
要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件;然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。其它一流作曲家，诸如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，只能专心于一曲，完成后再作一曲。
当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以中止，转向更有价值的事情。
摆脱过去或中止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。中止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的;一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策;否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。
“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能中止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才。如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一件开创性的事情。任何开创性的事情都有风险，如果交给新人，更加危险。
对一个管理者而言，面向未来，选择重要的事情去做，同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是，注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是管理者不能卓有成效、或变得平庸的原因。
然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”;而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。
6.有效决策的要点
管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题;而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。比如，20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，使贝尔公司成为首屈一指的民营通讯企业。还有同时代的斯隆，美国通用汽车公司总裁，也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领;不同于教科书上的决策程序和方法。
第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案;而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
当年，费尔对整个公司“安于现状”非常担心，意识到通讯企业要想保持“民营性质”，不能采取防守政策，不能维持现状、且以盈利为目的。必须采取积极的举措，先于政府关心大众的利益和要求，方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上，费尔做出第一项决策，就是“预测并满足社会大众的服务需求”;同时，制定一系列相应的举措来支持这项决策，包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。
只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。1966年，汽车工业受到攻击，认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略对事实的研究。事实真相是，3/4的肇事，由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡，或控制不正常驾驶行为，如自动限速装置。
像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多;组织中大量的是重复出现的“例常事件”。对于这类“例常事件”，只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策;也称“程序性决策”。对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。
第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情?或者，做这件事情的目的是什么?而且，目标越明确、决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
当年，斯隆下属的各业务主管，非常干练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力。如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司，而是一群“个体小老板”，一群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。
除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性，等等。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。
有一首歌是这样唱的，“你只听想听的，毫不理睬其它一切”。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽;当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候，更是这样，不理不睬、熟视无睹。这就决定了有效的决策，不能从收集“事实”出发，而应该从“见解”出发;“见解”就是未经检验的“假设”。
决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础;在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设;明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。
【注】：此文来源于网络
2020年注定是充满挑战的一年，企业的业务和发展都遇到了一定的障碍。冲出困境、转危为机，培养和储备人才成为各企业的当务之急。项目管理作为企业执行力的核心、和企业战略收益的抓手，项目管理人才的培养，成为今年各企业人才培养的首选。
9月12日，推迟了两次的《中国某装备集团第四期国际项目经理IPMP认证培训班》线下培训终于开班了。为期6天的培训班汇集了该集团来自全国各地的学员近30人，均为企业的固定投资部门、建设部门、产品研发部门的高管和骨干精英。
该班自2016年以来，每年一期已延续至今，获得IPMP证书的学员们回到工作单位，都在企业项目管理体系建设、人才培养方面发挥了积极的作用，得到了各企业的高度评价，获证学员的职业发展也得到了非常好的空间。
秉持着多年积累下来的良好口碑和影响力，本次培训依旧报名踊跃，曾一度超过40人，后因为大家安全着想，不易大量聚集，故忍痛消减至30名学员。
集团内领导非常重视这次培训班的启动，出席了简短的开学典礼。使精英们感受到了来自企业的关怀和支持，及大地提升了学员的士气。
开学典礼上，华鼎维赢（北京）项目管理咨询公司的总经理焦英博博士，首先为大家做了热情洋溢的发言，她从自身从事项目管理数十年的经历、及近20年人才培养的感受出发，提出了“IPMP是帮助优秀人才完成从技术到管理、从管理到领导、从领导到专家的转型”，她认为“专家身份是伴随优秀人才一生的标签和光环”，是对个人自身价值的肯定，同时也是为企业选拔、培养后继人才的重要标尺，同时IPMP人才也是推动企业项目管理整体能力提升、为企业创造更多收益的生力军。
金秋九月不仅仅是我们重新拥抱美好生活的一个月，还是一个感恩的时节，焦英博博士和主讲老师代表华鼎维赢（北京）项目管理咨询公司预祝学员满学以致用、顺利通过IPMP认证。
责任编辑：华鼎维赢
责任编辑：IPMP中国业务中心
责任编辑：IPMP中国业务中心
课程简介：
①国际工程承包业务简介及其发展
②融资和经营管理服务的主要方式
③风险分析及应对措施
④项目融资策划
⑤案例题及分析
老师介绍：
王跃飞总，美国项目管理学院/华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司资深专家。
某央企副总裁，主要从事国际工程承包、成套设备出口业务。王老师有近三十年的海外工作经历，熟练掌握国际工程承包业务相关的项目筹划、市场开拓、项目融资策划、项目管理等方面的知识和运用技巧。同时对国际金融、国际贸易理论与实务、国际商务、市场营销、企业管理、公司财务等领域都非常熟悉。
课程简介：
随着"走出去"战略的不断推进,越来越多的中国企业开始开展对外直接投资。特别是在"一带一路"倡议得到世界广泛认同后,中国对外直接投资进入新的发展阶段。
中国对外直接投资规模持续扩大,世界各国对中国投资资本需求强烈,中国政府全方位、多层面支持对外投资活动。
“中巴经济走廊”的建设，对中国企业来说是百年难得一见的机遇。
但是,很多中国企业海外投资经验匮乏,资产整合能力低;面临的宗教信仰冲突、政治、法律风险阻碍因素多。
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专家介绍：王老师，前人民日报驻巴基斯坦记者、人民日报国际时政版主编，教授。
王老师对中巴经济及国际形势有着独到的见解。
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