一、项目群管理办公室的定义

　　《项目管理知识体系指南》中对PMO 的定义如下：

　　项目群管理办公室(PMO)是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

　　项目群有别于单个项目(Project)，既可以是项目集(Program)也可以是项目组合(Portfolio)，因而，项目群管理的主要特点就是对多个项目集中管理，但PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联，项目集是指相互有关联关系的多个项目，而项目组合是指项目之间没有关系的多个项目或部分有关联关系的项目集及多个没有关联关系的多个项目的项目群。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

　　在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

　　PMO的一个主要职能是通过各种方式支持所管辖的的每个项目的项目经理，包括(但不限于)：

　　*管理PMO 所辖全部项目的共享资源;

　　*识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;

　　*指导、辅导、培训和监督;

　　*通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;

　　*开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);

　　*协调项目之间的沟通。

　　PMO 的管理目标与每个项目的项目经理的管理目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：

　　*项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

　　*项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

　　*项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等)，而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。

　　二、项目群管理办公室在企业信息化建设中的应用

　　2010 年10 月8 日，神华信息化SH217 工程正式启动，工程的主要内容是建设神华集团“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力的管理提升。借助信息化工作的全面展开，促进集团经营管理集约化，实现整体效益最大化，生产运营流程最优化，充分支撑管理变革和业务能力提升，最终实现再造神华的宏伟战略目标。SH217 工程将业务能力建设与信息化建设并重，是符合神华集团发展特色的大型综合工程，充分体现神华集团以信息化为载体，实现管理制度化、制度流程化、流程信息化的发展思路。SH217工程是由10 个大的项目集组成的项目组合，按合同为项目管理粒度的子项目达上百个。

　　为确保SH217 工程建设高速、高质量完成，集团信息化领导小组在2010 年9 月批准成立了项目群管理办公室(PMO)。作为神华信息化项目指导委员会的办事机构，PMO 由神华集团高层领导牵头组建，邀请国际咨询公司项目管理专家参与，下设业务及变革管理组、技术及解决方案组、工程管理组和商务管理组，负责规划及架构管理、项目立项审批、初步设计及概算审批、招投标管理、实施、上线、验收到信息化绩效的全生命周期管理的组织、管理及监控。PMO 的具体职责包括：

　　(1)负责SH217 工程年度规划滚动、项目目标、年度计划的制定及监督执行。

　　(2)协助业务部门开展信息化建设项目的前期准备工作，审核信息化项目立项文件。

　　(3)组织审查和批准SH217 工程项目的初步设计及概算，并组织SH217 工程项目的招投标管理、采购管理及合同管理。

　　(4)SH217 工程项目开工申请的审批及实施阶段的进度、配置、交付物、质量、测试等过程管理及管控。

　　(5)SH217 工程涉及的管理变革、跨项目的组织事宜协调、组织及推进。

　　(6)组织SH217 工程项目的上线、竣工验收以及项目绩效评估。

　　(7)负责制订SH217 工程项目管理制度并监督执行。

　　为了落实上述职责的落实，PMO 发布了二十四项工程管理制度及相关流程，涵盖了需求管理、计划管理、问题风险管理、质量管理、配置管理、变革管理、商务管理、绩效管理、人员管理、测试管理、集成管理、信息安全管理、系统上线管理、文档共享管理等方方面面，规范统一了工程管理流程和工作方法;结合神华集团对信息化项目的管理要求，PMO 定义了项目阶段划分标准及每个阶段的进出原则和标志，规定了每个阶段必需的交付品，并统一编制了五十多份交付品标准模板和评审标准，有效保证了工程整体建设质量。下面对其中部分制度进行介绍。

　　(一)计划管理

　　PMO工作主要体现在工程主计划维护和项目工作计划管理两个方面。

　　1.主计划管理

　　根据工程总体规划和各项目推进情况，PMO 负责维护对工程主计划和集成计划，每三个月修订一次，修订的重点是更新项目间里程碑任务的依赖关系、各项目主计划、交付物计划和人力资源投入计划。

　　2.项目群计划管理

　　PMO 计划专员负责制定SH217 工程计划管理办法，并根据项目分类，分别编制计划模板。在项目启动初期，协助各项目组制定和管理计划，根据项目需要进行培训。在项目实施过程中，为各项目提供及时的、计划管理方面的指导与帮助，审核项目提出的计划变更申请，并参与各项目交付物评审，帮助项目组识别交付品存在的问题和风险，并组织协调各方资源协助项目组解决问题。基于工程考核管理办法, PMO 计划专员负责每周对各项目进度执行情况进行定性评价，并在PMO周例会上将发布结果，每月末、季末和年末，对各项目进度执行情况进行定量评价，结合项目奖惩机制，激励项目顺利推进。

　　(二)配置管理

　　PMO 工作主要包括制度建设、组织搭建、基线管理、配置审计和工具支持五个方面内容，保证项目在开展过程中，各交付物始终保持有效受控状态。

　　1.配置管理方法和制度

　　参照业内最佳实践，结合SH217 工程实际情况，PMO 配置管理小组建立了可靠的配置管理方法，通过制定配置管理流程，明确参与方的职责和分工，建立起项目各个阶段对配置项进行管理控制的能力，以维护项目中各配置项版本的完整性，并提供变更的可追溯性。同时，明确了项目验收移交前运维管理的原则和责任体系，保障项目建设转运维的顺利完成。配置管理办法及配套模板为整个SH217 工程的配置管理活动提供管理原则和行动指南，在SH217 工程的管理实践中，PMO 配置管理小组对其不断完善，确保配置管理工作始终适应项目的变化和需求。

　　2.配置管理组织体系

　　根据SH217 工程实施项目多、实施类型多、实施人员多的特点，PMO组建了以PMO配置管理员与子项目配置管理员相结合的两级管理组织结构，以提供更专业更及时的配置管理服务。

　　子项目配置管理员负责编制本项目的配置管理计划，维护开发库、测试库以及配置管理相关接口工作，PMO配置管理员负责对各项目配置管理工作进行指导和检查，并重点控制产品库和受控库，一方面给予各子项目一定的自由度，一方面确保各项目交付物的可靠受控，缓解了复杂项目环境下权限管理的难度。

　　3.基线管理

　　基线是项目配置项版本稳定的标记，也是项目变更的依据。为了更好地控制项目变更，PMO 配置管理小组负责工程所有项目配置项的基线管理。根据各子项目配置管理计划，督促项目组提交基线申请，并在审核无误的情况下，创建项目基线。在项目组提出基线变更时，指导项目组填写基线变更申请单，并在审核无误后，变更项目基线。

　　4.配置审计

　　PMO配置管理组，根据配置管理计划，通过定期配置审计活动审计项目基线状态以及项目交付物受控情况，出具审计报告，在每月初工程周例会上公示。针对审计出的问题，配合项目组制定改进和跟踪计划，确保审计结果的落实。

　　(三)过程质量管理

　　PMO负责管理和审计工程各项目实施过程的合规性。SH217工程包含了二十多个关联紧密的子项目，如果这些项目实施过程各行其道，流程和标准不统一、不规范，则工程的整体效率和质量难以保证。为了保证SH217 工程各项目遵循统一的规则、执行规范的过程，PMO设置了过程质量管理小组，负责管理和审计项目实施过程的合规性。

　　1.规范项目执行过程

　　在SH217 工程启动之初，PMO 编制了项目群过程质量管理流程、管理要求、质量计划模板、评审记录模板等。在质量管理要求中，按照项目类型，明确了各类项目应提交的交付物清单、评审级别、评审应投入的工作量、评审质量目标要求，以及开发、系统测试、用户接受测试等活动的质量目标要求。目前，项目类型分为咨询类、硬件集成类、系统开发类、套装软件实施类。

　　2.明确项目质量计划

　　为保证各项目了解和执行PMO的要求，在各子项目启动后，及时为项目组提供培训，并指导项目组依据各自项目的工作任务书和PMO 的要求制定详细的质量计划，明确了每个交付物的类型、评审标准和交付时点。

　　3.保障项目质量审计

　　为保证PMO的要求真正得到落实，PMO设置了两名质量专员，各子项目分别指定了项目级的质量专员。PMO 质量专员负责制定和维护质量管理要求，并指导各项目质量专员开展相关工作。各项目质量专员负责本项目的过程质量相关工作，每周对应开展的质量活动进行提醒和指导，按计划进行质量审计，一旦发现问题或风险，会第一时间与项目组沟通，一起商讨对策和措施，风险及时规避，问题及时解决。

　　PMO 质量专员每周组织各项目质量专员召开质量例会，及时了解审计结果，针对在过程审计过程中发现的不符合项、问题风险，PMO 质量专员给出指导性建议，必要时上报PMO 领导寻求支持。

　　PMO质量专员每周统计过程质量审计结果，并在PMO周例会上予以公布，使得项目进度和质量变得透明，从而为各项目按期交付合格产品提供了有力保障。

　　4.持续提升质量管理

　　(1)组织开展缺陷分析，提高产品质量。为了提高软件产品的质量，组织开展缺陷分析，通过分析各种类型缺陷发生的概率、集中的区域，了解缺陷发展趋势、研究缺陷产生的主要原因，有针对性地提出预防缺陷发生的措施，降低缺陷数量。(2)收集分析度量数据，更新质量目标。

　　收集和分析度量数据，建立质量基线，供后续更新质量目标。收集和分析的数据包括各交付物的页数、评审投入工作量、发现的缺陷数，以及需求、设计、开发、测试阶段的实际工作量和工期数据。

　　(四)绩效管理

　　为了充分调动SH217 工程项目团队的工作热情与积极性，增强团队执行力，PMO 制定了涵盖SH217 工程项目群全部项目的项目绩效考核方案及实施办法。

　　项目绩效考核包含周项目绩效考核、月度项目绩效考核及年度项目绩效评价。周项目绩效考核的主要内容是项目进度，考核的形式是定性考核，以绿标、黄标、红标的形式表示项目进度所处的状态。周项目绩效考核为红标的项目，项目经理应在项目例会上做出解释，并提出改善项目绩效的办法。

　　月度/年度项目考核的主要内容包括项目进度、质量、变革三方面的内容，采取定量考核形式，以百分制形式从进度、质量、变革三个维度进行评分，加权汇总后形成项目月度/年度项目考核得分。PMO 每月底对各项目进行月度绩效考核，并将考核结果在下月第一次集团信息化SH217 工程周例会发布。依据项目绩效月度考核结果，PMO 将项目为A、B、C 三个级别，具体标准如下：

　　A 级项目：项目绩效得分85(含)分以上;

　　B 级项目：项目绩效得分在60(含)和85 分之间;

　　C 级项目：项目绩效得分低于60 分;C 级项目的项目经理，应制定项目绩效改善的办法，并提交PMO 批准。(注：月度以日历月计算，每周归入哪个月以例会日所属日历月为准。)

　　PMO将对各项目在考核年度内项目完成情况进行综合绩效考核，并依据绩效考核结果进行项目绩效评价。项目绩效评价共分优秀、良好、需改进等三个等级，具体划分标准如下：

　　(1)优秀项目：项目绩效评价得分排名位于前20%(含)。年度项目绩效评价为“优秀”项目的项目经理将被命名为SH217 年度“项目经理之星”，由SH217 考核委员会给予物质和精神奖励;(2)良好项目：项目绩效评价得分排名位于前20%之后，后10%之前;(3)需改进项目：项目绩效评价得分排名位于后10%(不含)，且当年各月项目绩效得分平均分低于70 分。绩效为需改进级的项目组需要制定下一步改进的措施和目标，报PMO 备案。

　　项目成员季度绩效考核结果划分为A、B、C、D 四级。A 级(不超过15%)指超前计划完成工作任务，成果突出，工作态度好，能力强，有效出勤率大于等于95%;B 级(35%-50%)指按照计划完成工作任务，成果突出，工作态度较好，能力较强，有效出勤率大于等于90%;C级(40%-50%)指能够按照计划完成工作任务，提交工作成果，工作态度较好，工作能力满足岗位需要，有效出勤率大于等于85%;D 级(小于10%)指未能按照计划提交工作成果，工作态度需要纠正，工作能力与岗位要求有差距;考核结果为D级的项目成员要制定绩效改进和提高的措施，项目经理批准后报PMO 备案。

　　三、PMO 在企业信息化建设中应用成效

　　通过PMO 在神华信息化建设中的应用取得了如下成效。

　　1.保障了工程建设的顺利开展。神华集团信息化SH217 工程PMO 的建立，保障了工程建设的顺利开展，确保工程进度符合预期目标要求。

　　2. 实现了协同项目管理。通过PMO 自上而下的统一领导，SH217 工程以项目目标为导向，实现了对项目群总体规划、集中监控、整体调配资源的协同项目管理目标。

　　3. 实现了总体目标收益最大化。在协助项目群中的单个项目目标达成的同时，力争实现项目群总体目标收益最大化，为神华集团管理能力和信息化能力快速提升提供强有力的保障。

　　4. 扩大了信息化建设的影响力。借助宣传报道、培训实施、访谈沟通等多种手段使信息化建设有助于业务能力提升的理念深入人心，减少了变革阻力，使项目建设目标与企业管理的发展方向结合得更为紧密。

　　5.提升了集团信息化管理与实施能力。通过PMO 规范化的组织管理工作，不仅建立了一整套信息化管理的方法、工具、模板，而且有益于神华集团信息化队伍建设，从而提升了集团信息化管理与实施能力。这进一步增强了各参与方圆满完成SH217工程建设工作的信心，为后续工作的顺利开展奠定了坚实的基础。

　　作为SH217 工程集中管控的核心团队，PMO 在工程建设中发挥重要的指导与协调作用。一方面，承担项目日常决策、指导和推进工作，带动各项目组和责任部门共同推进项目群建设工作;另一方面，超前研究，精心策划，强化组织，管控项目群风险。工程总体成效显著, 集团各方面能力得到了一定提升，特别是信息化管理实现了跨越式发展。

　　作者：李文慧

8月初，国家发展改革委办公厅印发《关于做好基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)试点项目申报工作的通知》(以下简称《通知》)。现就落实《通知》要求、稳妥推进试点工作说明如下。

　　当前推进基础设施REITs试点的意义和作用

　　今年4月底，我委和中国证监会联合印发通知(证监发〔2020〕40号，以下简称40号文)，布置开展基础设施REITs试点工作。对此，各方面广泛关注，给予积极评价，普遍认为这是投融资机制的重大创新，有利于落实中央关于防风险、去杠杆、稳投资、补短板决策部署，促进基础设施高质量发展。关于试点工作，再强调两方面意义和作用。

　　(一)有利于构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局。一方面，优质存量资产是沉淀的财富、隐藏的资源。开展基础设施REITs试点，盘活存量资产、广泛募集各类资金，可用于新的补短板和新型基础设施建设，培育新的优质资产并在条件成熟时再进行盘活，从而形成投资内部的良性循环。另一方面，投资作为总需求的重要组成部分，其内部的良性循环是构建国内大循环的重要内容，将为形成国内国际双循环相互促进的新发展格局发挥积极作用。

　　(二)有利于落实新发展理念，促进社会公众共享改革发展成果。改革开放40多年来，我国已在基础设施领域形成了大量优质资产，其中很多项目收益稳定、回报率相对较高。依托这些项目发行基础设施REITs，形成标准化产品并强制90%以上收益用于分红，开辟了社保、理财、社会公众等各类资金参与基础设施投资的新渠道，大幅降低了投资门槛，有利于促进广大人民群众共享改革发展成果，贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念。

　　准确把握基础设施REITs的试点范围

　　这次，两部门聚焦基础设施领域推动REITs试点工作，主要考虑是：从基本概念看，REITs(Real Estate Investment Trusts)实质是基于优良底层不动产、获得稳定投资回报的资产证券化产品。“不动产”的概念涵盖范围十分广泛，远远超出一般意义上的“房地产项目”。因此，将REITs理解为不动产投资信托基金更为准确。从国外实践看，REITs已广泛应用于交通、能源、市政、仓储物流、大数据中心等基础设施领域，重点国家广义基础设施领域REITs市值约占全部REITs市值的近1/2。从国内资产看，当前我国在交通能源、生态环保、城市建设、仓储物流等基础设施领域形成了大量类型丰富的优质资产，大批基础设施项目实现了良好投资回报且具有一定增长空间，为开展基础设施REITs试点创造了条件。基础设施REITs公开上市后，有利于通过市场化方式倒逼企业改进运营管理方式、提升运营效率，提高项目收益和资产价值。

　　《通知》在40号文的基础上，进一步明确了基础设施试点的地区和行业范围，以及项目需要满足的基本条件。从地区看，鼓励国家重大战略、国家级新区等重点区域项目开展试点。从行业看，优先支持基础设施补短板、新型基础设施、产业园区等领域项目。从项目自身看，要求权属清晰、明确、可转让，投资回报良好，进入稳定运营阶段。

　　项目合规性审查的核心要点

　　《通知》明确“基础设施项目手续依法合规是试点工作顺利开展的必要前提”。项目合规性审查的重点是：

　　(一)符合国家重大战略部署。党的十八大以来，党中央陆续批准实施了雄安新区建设、长三角区域一体化发展等国家重大战略。开展基础设施REITs试点是推动区域协调发展、实施相关国家重大战略的重要举措，试点项目应符合国家重大战略部署和有关建设总体方案、发展规划纲要的要求，推动实现“促进全面、协调、可持续发展”的目标。

　　(二)符合相关规划要求。国民经济和社会发展总体规划是国家或某一地区未来一段时间发展的指引，是确保协调发展的重要抓手，项目符合国民经济和社会发展总体规划才能不偏离发展方向。同时，项目还应符合空间规划、区域规划和有关专项建设规划的具体要求。

　　(三)符合国家宏观调控政策和产业政策。宏观调控政策是国家为实现阶段性经济社会发展目标而采取的总量和结构性调控政策，对投资活动和项目建设具有很强的指导性和约束力。产业政策是引导产业发展方向、推动产业结构升级的重要保障。试点项目必须符合国家宏观调控政策要求，必须符合《产业结构调整指导目录》和相关行业政策规定。

　　(四)依法依规办理固定资产投资管理相关手续。按照国务院“放管服”改革要求，目前固定资产投资管理手续已大大简化。《通知》明确试点项目应取得的主要手续是依照相关法律法规必须办理的。同时，《通知》明确这些手续应以办理时的法律法规、规章制度、国家政策等为依据，判定其合法合规性。

　　《通知》印发后，有关方面对合规性审查的具体操作比较关心，这需要根据《通知》精神、结合项目实际情况，在审核过程中具体把握。例如，关于项目公司及发起人(原始权益人)近3年及一期的财务报告。其中，项目公司近3年及一期的财务报告均需经过审计;发起人(原始权益人)近3年的财务报告需经过审计，近一期的财务报表可根据实际情况把握。再如，关于预计未来3年净现金流分派率。这是指扣除相关成本和费用后可供分配的现金流与资产评估净值的比值，即REITs投资人可预期的年化分红回报率。

　　随着试点逐步推进，将根据申报项目的实际情况，进一步丰富和完善相关要求和规定。

　　对募集资金用途的具体要求

　　开展基础设施REITs试点的目的之一，是盘活存量资产、形成投资良性循环，从而构建以国内大循环为主体，国内国际双循环相互促进的新发展格局。为此，《通知》对募集资金的用途作出了明确规定，对符合鼓励方向的项目优先予以推荐。

　　募集资金的使用有3个依次递进、逐步深化的层次，层次越高就越符合鼓励支持方向。一是明确了具体用途。回收资金的使用应明确具体用途和相应金额、符合国家产业政策，这是了解募集资金使用情况、便于推荐符合政策支持方向项目的前提。二是符合鼓励支持方向。鼓励将回收资金用于国家重大战略区域范围内的重大战略项目，以及新的基础设施和公用事业项目建设，这是推动国家重大战略实施、服务实体经济的需要。三是再投资项目条件成熟。鼓励用于项目前期工作成熟的基础设施补短板项目和新型基础设施项目建设，这是尽早发挥募集资金效益的前提。

　　对PPP项目的具体要求

　　近年来，PPP模式的推广应用为基础设施REITs试点提供了潜在资产来源，但PPP项目前期工作复杂，涉及政策多且政策变化大。为了简化、优化PPP项目申报工作，《通知》基于PPP项目核心特征、抓住合规性的关键环节，在充分考虑PPP模式发展历史和实际情况的基础上，有针对性地提出了相关要求。

　　对2015年以来的PPP项目，《通知》提出了依法履行审核备手续、批复实施方案、通过竞争方式确定社会资本方、规范签订PPP合同等4点具体要求。另外，对于特许经营项目，鉴于2015年以前国家出台过若干特许经营方面的政策，特别是2015年经国务院同意，国家发展改革委等六部委印发了《基础设施和公用事业特许经营管理办法》。《通知》以该文件印发为节点，要求2015年以后批复实施的特许经营项目应符合该文件规定，此前的项目应符合当时固定资产投资建设、特许经营管理有关规定。

　　促进项目持续健康平稳运营的要求

　　基础设施项目往往涉及公共产品和公共服务提供，关系国计民生;同时，项目投资、建设和运营比较复杂，运营管理的专业性较高。发行REITs后，保持项目的持续健康平稳运营，既是维护投资人权益、保障公共利益的重要根基，也是调动原始权益人和基金管理人积极性、促进REITs市场长期健康发展的关键因素。鉴此，《通知》着重强调，“基础设施项目持续健康平稳运营是衡量试点成功与否的关键标准”。

　　关于如何促进项目持续健康平稳运营，建议从以下3个方面把握。一是在当前公募基金相对缺乏基础设施运营管理经验、市场上满足条件的第三方运营管理机构较少的情况下，应充分发挥原始权益人的专业运营能力。二是基金管理人与运营管理机构之间应建立合理的激励和约束机制，明确奖惩标准，调动运营管理机构的积极性，共同促进运营效率的提高。三是在基金合同等相关法律文件中，应合理界定基金管理人和运营管理机构的权责利关系，明确约定解聘、更换外部管理机构的条件和前提。对于符合运营要求、未出现约定解聘情形的，不应随意更换运营管理机构，以保持项目运营的稳定性。

　　《通知》印发后，有关方面对运营经验和时间等要求也比较关心。例如，关于基础设施运营管理机构经验和能力的判定。如发行REITs后项目仍由原运营公司实际实施管理，则主要判断该运营公司相关经验和能力;如针对REITs项目新设立一家运营公司，应查看新设立运管公司的人员配备、公司治理和财务状况，结合运营公司主要股东的运营管理经验和能力进行综合判断。再如，关于项目运营年限判定。对于存在试运营期的项目，如果试运营后即开始收费或取得经营收入，试运营时间可以计入运营时间;对于试运行但没有开始收费或未取得经营收入的，试运行时间不计入运营时间。

　　基建REITs是今年国家发改委、证监会大力支持的金融创新业务，也是加强金融服务实体经济、降低实业融资成本、助力基建资产盘活的重点举措。

　　自2020年5月推动试点工作开始，监管层密集出台了多份文件。从国家发改委《关于做好基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)试点项目申报工作的通知》的开闸申报，再到基金业协会从具体操作层面发布了《公开募集基础设施证券投资基金尽职调查工作指引(试行)》与《公开募集基础设施证券投资基金运营操作指引》。

　　2020.9.23，基金业协会发布了《公开募集基础设施证券投资基金尽职调查工作指引(试行)》(征求意见稿，以下简称《尽调指引》)、《公开募集基础设施证券投资基金运营操作指引》(征求意见稿)(以下简称《操作指引》)。

　　这是继发改委、证监会等后，又一机构出台的有关基建REITs的文件，并且与之前倾向于政策性、申报试点不同的是，中基协发布的《尽调指引》相当详细，有助于投资人与中介服务机构把控项目质量、了解项目风险情况，为提供投资决策依据提供了有力的文件支撑。

　　《尽调指引》中有以下亮点值得关注：

　　一、首次关注基建行业风险

　　在第十二条【行业情况及竞争状况】中，《尽调指引》强调了要关注行业监管体制和政策趋势、行业的发展前景及行业发展的有利和不利因素;以及调查项目公司所处行业的技术水平及技术特点，分析行业的周期性、区域性或季节性特征。

　　在目前基建项目融资与基建REITs试点情况中，投资人实际上对行业的认知程度不高，大部分停留在看资产大量与关注公司主体信用等级的情况。这既是因为对行业不了解，也是由于缺乏了解途径，导致市场对行业的认知程度不高，行业内部的分化并不明显。

　　但在《尽调指引》公布后，基建REITs有望更像“股”靠拢，大类资产的收益水平、市场认可程度有望进一步分化，更贴合项目实际盈利与长期运营水平。

　　二、提示了同业竞争及关联交易风险

　　《尽调指引》的第十四条提出了【同业竞争及关联交易】，要求对项目公司同业竞争与关联交易进行调查，并进行信息披露。这避免了原始权益人在向基建REITs出让资产后可能对项目造成的远期不利影响，让项目提前采用充分、适当的措施避免可能出现的利益冲突，保障市场投资人权益。

　　同时，第十四条要求了核查项目公司关联交易是否符合相关法律法规的规定，项目定价依据是否充分，定价是否公允，与市场交易价格或独立第三方价格是否有较大差异及其原因;堵上了市场化收入可能因关联交易出现不真实的漏洞，进一步提高了基建REITs未来现金流的可靠性。

　　三、对财务会计提出了重点核查要求

　　《尽调指引》的第十五条对项目公司的财务数据提出了高规格的要求，尤其是分析报告期内各期营业收入与营业成本的构成及比例，分析营业收入、营业成本、毛利率的增减变动情况及原因;各期主要费用(含研发)及其占营业收入的比重和变化情况;各期重大投资收益和计入当期损益的政府补助情况包含但不限于政府补助的金额和占比等。

　　以及，重点关注对外借款情况，及基础设施基金成立后保留对外借款相关情况，有逾期未偿还债项的，应当说明其金额、未按期偿还的原因等。这一条对许多基建REITs项目是一个很大的考验，对申报试点项目的基建REITs项目提出了更高的要求;当然，从规范性上来说是件好事。

　　四、对现金流的分散度提出了具体细则

　　此前发改委与证监会都提出基建REITs的收益应当来自市场而非政府付费、并且现金流应当具有一定的分散度来降低风险，但如何说明分散性未作说明。《尽调指引》的第十九条对此作出了具体解释，要求调查以下情况：

　　(一)核查项目运营是否满3年并对基础设施资产的现金流构成以及历史现金流情况(原则上为最近三年的历史现金流情况，含资产收益、盈利、经营性净现金流情况)、波动情况及波动原因进行调查，分析现金流的独立性、稳定性。

　　(二)基础设施资产的现金流来源是否具备合理的分散度，是否主要由市场化运营产生，且不依赖第三方补贴等非经常性收入;结合基础设施资产涉及的地区概况、区域经济、行业政策、供需变化等因素，对现金流提供方的集中度风险进行分析。

　　从这两条来看，如果调查机构的工作能够更扎实具体，那么不同项目的收入分散性、具体质量、远期展望将得到很好的数据支撑，对优质项目的募资将有很大的帮助;但是，中西部地区推行的试点项目也可能因此受到一些阻滞。

　　五、重点关注现金流构成

　　第二十条【现金流预测情况】、第二十一条【重要现金流提供方】是对基建REITs现金流的重点关注，并且参照上市公司披露主要客户的要求，认为在尽职调查基准日前的一个完整自然年度中，基础设施资产的单一现金流提供方及其关联方合计提供的现金流超过基础设施资产同一时期现金流总额的5%，且在该类主体中排名前十的，应当视为重要现金流提供方。

　　这有助于市场更为具体的了解项目收益的来源与主要客户，以及主要客户产生的连锁影响;同时，也有助于进一步“穿透”，了解项目收入与地方财政资金是否存在关联。

　　因此，这份《尽调指引》是一份非常不错的基建REITs推进工作依据;但是中介机构是否能够按照《尽调指引》规定的工作深度完善工作并进行信息披露，还存在一定的不确定性。

　　如果基建REITs的后续能够按照这个深度来推进，相信潜在的投资风险会有一定程度的下降，收益率与风险不匹配的问题，也有望因此得到解决。

　　2020年5月28日，第十三届全国人民代表大会第三次会议表决通过了我国新中国成立以来第一部以法典命名的、具有里程碑意义的法律《中华人民共和国民法典》，并于2021年1月1日起正式实施。

　　其中，第三编合同编第十八章建设工程合同的规定，共21个条文。该章基本沿用了《中华人民共和国合同法》(以下简称“合同法”)第十六章关于建设工程合同的编排体例和行文结构，同时吸收了《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》(以下简称“司法解释一”)、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)的部分条文。

　　《民法典》关于建设工程合同在原来法律规定基础上的具体变化有以下几点：

　　明确了建筑工程合同无效的处理

　　《民法典》第793条第1款规定：“建设工程施工合同无效，但是建设工程经验收合格的，可以参照合同关于工程价款的约定折价补偿承包人”。《司法解释(一)》第2条规定：“建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持”。

　　《民法典》这一条新规，具有以下意义：

　　1.扩大合同无效的请求权主体

　　《民法典》规定建设工程施工合同无效，但是建设工程经验收合格的，请求参照相关规定结算工程价款的主体，即该项请求权主体既可以是发包人，也可以是承包人，以此消除发包人能否请求参照无效合同约定支付工程价款的实务争议。

　　2.缩小了工程价款结算前提条件范围

　　《司法解释一》第二条中规定：“在竣工验收合格的情况下，请求权主体才能够请求参照相关规定结算工程价款”。在司法实务中有大量存在承包人因各种原因中途退场导致建设工程尚未竣工，双方发生结算争议的情形，如建设工程停工烂尾，工程竣工验收合格无限期拖延，承包人的工程款遥不可及的风险。而《民法典》充分结合司法实践，将该条适用的前提扩大为建设工程竣工验收合格的情形以及尚未竣工但是已通过验收的单项工程、阶段性工程情形。

　　3.缩减了可以得到的工程款的比例，增加了支付工程款的不确定性

　　《民法典》将《司法解释一》中的“支付工程价款”修改成了“折价补偿”，“补偿”就说明了很大程度上不会是对验收合格工程支付等值的工程款，而是按一定比例对承包人进行补偿。另外，《民法典》将《司法解释一》中的“应予支持”修改成了“可以”，即对于承包人请求发包人支付工程价款(折价补偿)的主张，立法上给予了法官更大的自由裁量权，也就是对于承包人能否取得工程价款存在了更多的不确定性，使得承包人在签订的建设工程合同被认定为无效后所要承担的风险大大増加。

　　将“肢解”改为“支解”

　　《民法典》第791条将《合同法》第272条表述中的“肢解”变为“支解”。

　　从“肢解”变为“支解”，典型地体现了法典用语的规范性。随着汉语言的演变发展，前者并无比喻的用法了，但后者通常比喻分裂、宰割某一整体，这符合建设工程施工行为中禁止应当由一个承包人完成的建设工程支解成若干部分发包给数个承包人的立法本意。

　　关于施工合同内容的规定更加体现自由

　　《民法典》第795条规定：“施工合同的内容一般包括工程范围、建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、相互协作等条款。”

　　《合同法》第275条规定：“施工合同的内容包括工程范围、建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款。”

　　《民法典》新增“一般”两字，表明条文所列的参照性内容不是必须的，双方可自行约定，更加彰显合同自愿原则在建设工程领域的贯彻;另删去“双方”二字，表明建设施工合同的主体不再是简单的两方主体，也包括多方。

　　体现平等民事主体间合同地位

　　《民法典》第798条、第801条、第803、第807条将对应的合同法相关条文中的“要求”改为“请求”，即平等民事主体间合同权益受到侵害时，权利人行使权利由简单生硬的命令式表述调整为严格法律意义上的请求权表述。这一变化体现了立法机关法治思维的进步，因为“要求”更多的体现不平等主体如行政机关对行政相对人之间的关系，而“请求”则体现的平等主体之间的关系，强调的是司法对诉权的保护。

　　项目前期因为公司战略考虑，客户方急于推动开工进展，工期紧，项目匆忙上马没有走严格的项目管理流程。

　　产品设计只是与客户口头确认，但是没有正式签字确认，导致合同功能清单和SOW等文档是在项目实施过程中并行补充的。项目做着做着发现范围越来越大，这种情况下感觉无法走变更流程，该怎么继续推进下去?

　　案例分析

　　建议这个时候一定要把项目相对比较坚决地停下来。

　　停下来以后，要把包括客户，项目团队以及支持团队等等的相关各方通过WORKSHOP(研讨会)等形式进行集中，在会议上把项目进行复盘，把项目整个流程再过一遍。然后看一下，真正客户的需求是什么样的，项目要求的工作范围有哪些，计划是怎么样的，项目的资源配置是怎么样的。然后我们将项目从头到尾理顺一遍，形成合力，形成一致的意见;同时，把项目范围重新设置一个基线。

　　这样的复盘，便于以后的执行。因为你现在停下来，看起来好像慢一些，也耗费了更多时间去沟通。但这短期内的项目暂停会对将来的整个项目的运行有好处。如果不停下来，任其发展下去，项目范围蔓延，导致失控，那整个项目就只有失败这一条路了。现在停下来去纠正，通过实施PMBOK里面的整合管理和流程管理等相关程序，是可以把这个项目纠正过来的。

　　在整个项目暂停、重新理顺纠正的过程中，有一些技巧是需要特别注意的。

　　第一，千万不要指责，尤其不要指责之前的人和事。

　　第二，开诚布公地把问题列出来、情况搞清楚，面对现实，实事求是地找出解决办法。

　　第三，微笑的背后是坚定的牙齿。一定要足够的坚决，主动地去寻求同事的支持，尤其是管理层的支持，顶住一些压力，把正确的事情，坚决地用正确的方式去解决，并坚决地做下去。

　　著名管理学家马斯洛说过：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

　　一、驱动力的内涵

　　需求是一种渴望和欲望，而需求的本质就是一种驱动力，行为是驱动力的外在反应，并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要沟通、探索才可以看到。

　　二、驱动力的错误逻辑

　　作为员工，回忆一下，有过的一段忘我地投入到工作中经历，原因是?A、新的有意义挑战性感兴趣的工作，得到公司上级信任、认可和尊重。B、完成任务获得奖金，完成不了受惩罚扣奖金。

　　作为管理者，在希望员工忘我地投入到工作中时，最常用的方法是?A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

　　B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

　　多数员工会选择A自我内在需求的满足，但管理者中多是选择B作为管理手段，导致精神激励被过多忽略，金钱激励被过度使用，以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的，绩效除了跟工资挂钩，并没有带来实质性的改变，最终员工大量流失。

　　三、驱动力与绩效的关系

　　在工作中由于内心有强大的驱动力，它能够满足自我实现的需求时，就会努力去实现个体需要。由于内心认可，无须督促的学习，长久以往会不断提高效率，个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨，需求得到精神保障，实现组织目标的可能性大大增加，当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时(也就是说组织能满足个体需要)，组织领导很有可能在无须额外激励的情况下，就能大大提高组织绩效，达到1+1>2的效果。

　　四、绩效沟通驱动内驱力

　　前面提到需求的本质就是一种驱动力，而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”，通过发展绩效沟通，管理者以关注员工的成长为推动力，结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论，驱动员工能力和绩效的持续提升。

　　1、工作执行前沟通-应用GROW模式每次为员工布置任务，管理者都可以应用GROW模式，通过提问的模式告诉他们为什么要这样做，这种方式一方面是在提醒管理者，要找到初心牢记初心，另一方面是要员工找到做事的意义，引发员工的思考。

　　goal：设定目标，确定方向，坚定信念;

　　reality：了解现状，判断可能阻碍的问题;

　　options：选择最合适的解决方法;

　　work plan：制定行动计划，明确最需要的帮助。

　　2、工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，就是有效的沟通，建立信任把情绪处理好了，再处理问题才会事半功倍。

　　3A式的激励沟通内心的驱动力，好比一个情感账户，你越是投入表扬、尊重、信任，员工的积极性就越高;相反，你越是投入批评、指责、怀疑，久而久之员工离离职只会越来越近，作为管理者需要做激励式的沟通。

　　action描述具体行动。如：小张，你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计，进度上获得了项目经理的赞扬，而且这两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

　　actor提炼动机。如：虽然你比较“年轻”，但是你积极的工作态度，让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

　　appreciation表达认可和感谢。如：你的工作行为体现了我们所倡导的精神，这一行为也是我们项目绩效考核的导向，我需要表扬你，对于你的付出，我代表团队对你表示感谢。

　　赋能式的提问

　　管理者要学会善意提问，高频率通过简单的问题，不断的给下属赋能，让问题的背后蕴含丰富的含义。

　　哪些方面你感觉是有遗憾的?--了解员工的价值观;

　　你是如何分析未完成的原因?--培养员工复盘及总结能力;

　　如果你提前想到结果将是怎样的?--推动员工思考，提升信心;

　　要做好这件事，你需要提前获得哪些支持?--工作任务是员工本身的职责，管理者可指导支持，不宜取代。

　　Best式的反馈管理者应培养反馈和辅导的习惯，帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

　　第一步描述行为：明确清楚告诉下属存在的问题，不是简单的描述，而是用客观和明确的词语描述行为。如：小张，你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷，导致冒烟阻塞1天，最终项目交付延期。

　　第二步表达感受和结果：用平和地语气表达对下属的感受，不要进行敌意的指责和批评。如：小张，你的工作失误，影响咱们中心的季度绩效考核，让我很难堪。

　　第三步征询看法或建议：在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见，表明你愿意见到新的行为。如：小张，你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施?小张：我准备强化审核，邀请专家参与评审，减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。

　　第四步着眼未来：向下属指出该行为改变后的积极效果，对个人寄托希望。如：“不错，我赞成你的改进措施，有效避免缺陷问题，希望以后你能做到。”

　　写在最后

　　绩效管理的本质是促进绩效改进，让每一个方法都能落地，然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通，获得组织及员工的认同和信任，驱动员工内驱力，最终达成组织的绩效目标，才能让绩效管理实现真正的意义。

　　在当今疫情打乱了人们正常的工作和生活秩序的国际大背景下，国际政治经济形势变得混乱与复杂起来，以美国为首的西方国家蠢蠢欲动，拉帮接派，退群脱钩，甩锅撒泼，给世界带来很大的不确定性，大国间博弈升级，战争和衰退阴影笼罩，通胀和通缩相随相伴，短期化行为增加，尤其是最近G7国家出台抑制中国经济增长的措施，国际对华围堵联盟形成。在这种情况下，海外项目经营风险也随之加大，市场准入，新合约的签订，人员的居留，货币的转换，效益的回流都会受到较大冲击。面对如此不利的国际政经环境，我们如何谋定后动，或见招拆招，是值得深刻思考的问题。下面就是本人对新形势下海外项目经营的粗浅见解。

　　1， 什么是海外项目经营

　　海外项目经营是企业随着自身实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始将业务网点扩展到中国本土以外的海外市场，也是企业响应政府“走出去”号召一种行动。

　　2，海外项目经营的一体两面

　　早期的海外项目经营为的是走出去学习国外的先进技术，实现与国际接轨的运营管理，赚取国家需要的外汇绿票;现在的国际化经营是要消化国内过剩产能，搭建国际沟通桥梁，输出中国的管理与技术，推广中国产品与规范，承担资本输出及人民币国际化的推手，充当打破脱钩与封锁的量子纠缠。

　　3，从事海外项目经营的三项基本原则

　　海外项目经营，属客场作战，人地生疏，风险较大，既然是经营，那就是商业行为，赚取利润是基本要求，在有利市场情况下要追求利益最大化，在不利市场情况下要保持损失最小化，一般情况下要可持续发展和退出机制要两手齐抓。

　　4，海外项目经营的四个坚持

　　坚定正确的政治方向，艰苦奋斗的工作作风，灵活机动的战略战术，合作共赢的价值取向。政治方向上讲，要坚持市场导向，业主导向，投资导向，客户至上，服务为先;工作作风上要量力而行，量入为出，以收定支，勤俭节约;战略战术上要独立经营，合作经营，战略联盟;价值取向上要本着与市场争利，则市场失，与市场分利，则市场存，与客户争利，则客户失，与客户分利，则客户存的原则。

　　5，海外项目经营成功的五项基本保障

　　一是要坚持深根市场，长期经营，走本土化发展的路子，二是要广交朋友，建立广泛的战略联盟，扩大市场覆盖度和行业覆盖度，争取能够把市场一网打尽;三是要有坚强的总部后盾，业绩、资金、技术、管理能够召之即来，来之能战，战之能胜;四是成事文化，着力培养员工狼性，造就打硬仗队伍，办成不可能办成的事;五是要有杰出的领军人才，天不生润之，万古如长夜色，一个国家如此，一个企业也是如此，关键的少数是关键，领军型的人才是海外项目经营成功的关键。

　　6，海外项目经营的六种竞争策略

　　要想竞争致胜，就要与众不同，差异化就是最好的诠释，人无我有，人少我多，人多我精，人精我转。别人做项目，我们是做品牌，别人做品牌我们做口碑，长期居安思危，保持领先一步;其次是精细化，以建筑业为例，建筑产品的精细化要从工厂化，机械化入手，通过BIM 及JIT 等先进管理手段，利用装配式，流水作业降低成本，提高效率;第三是要低成本，无论你做得多好，业主都希望便宜，所以要设法利用三新技术，降低项目建造成本是国际承包商提高竞争力的重要手段;第四就是要全方位，即做到一次委托，一次交付，全方位与全天候的服务让业主省心省事省麻烦;第五是高品质，同等品质，价格低，同等价格，品质高;六是好形象，从产品的品质到树立品牌到创建品德，将企业口碑推向一个新的高度，在业内树立诚实可信的良好形象，可起到不战而屈人之兵的竞争效果。

　　7，海外项目经营的七项终极目标

　　企业从跨国经营到海外设点再到全球化经营，因此而成为国际化企业，国际化企业对众多分支机构的管理是中国企业最关心的事情，实践告诉我们，现在的国际化企业普遍存在着总部想控制，机构想搞活的矛盾，而现实的情况却是一管就死，一放就乱，建立一个总部放心，客户开心，竞争对手尊重，社会认可，员工幸福安康，享受国民待遇，可持续性运转而又进退自如的驻外机构应该是海外项目经营的终极目标。

　　在目前错综复杂的国际形势下，海外项目经营要审慎进取，居安思危，量力量利而行，追求发展质量，即在海外项目经营上由单纯的规模型向规模效益型转化，在海外管理上由粗放型向集约化转化，在机构运营上由国际化向本土化转化，通过短期长期结合，规模效益协同，比较优势发展，保持机构活力，进退回旋留有余地。

　　总之，海外项目经营要围绕国际政经形势，研究国际各方势力的博羿，关注当地政府政策走向，正反双方势力消涨及民众意愿，入乡随俗，即使是“一带一路”项目，也要充分考虑不利因素及潜在的政治风险，尽量避免长线投资，保持企业良好流通

　　在日常管理工作中我们总在提“管”,诸如“你在怎么管啊......”“你到底管没管啊......”“怎么会管成这样......”......

　　“管”到底应该涵盖哪些内容，又是怎样发挥作用的呢?

　　按土八路的理解，“管”应该包含以下七个方面：约束、引导、服务、监控、惩罚、奖励和畏权惯性。

　　约束(否定)：提醒别人不能怎样做，是通过对被管理对象言行的约束，达到管的目的。约束是以“否定”的方式实现肯定的效果，对于管理对象而言是要被动的服从。

　　指导(肯定)：是指导或告诉别人应该怎样做，是给予被管理者执行方面的指导，要求、肯定或鼓励被管理者对实现目标的应采取的积极言行，对于被管理者而言是主动作为的肯定。

　　服务：为被管理者的执行过程，提供必要的保障、协调、公关等服务，以确保管理对象顺利、有序、高质、高效的完成管理目标。

　　监控：是在执行过程中，对被管理者的执行过程合规性进行监督控制，对执行结果进行对比检查，对结果的达标性和执行过程的合规性进行必要的评判、纠正和评价。

　　惩罚：通过考核、警告、罚款、降职等惩罚措施，对被管理者在执行过程中的违规行为进行必要的惩罚。

　　奖励：与惩罚相反，通过考核、通报表扬、奖励、升职等措施，对执行过程表现优秀的管理对象进行必要的嘉奖。

　　畏权惯性：如果说约束和指导过程是通过规章、制度、文件、工艺等立法的过程，那么惩罚和奖励过程就是执法过程。人们对权力的畏惧具有绝对的惯性，当管理者具备一定的权力后，即便管理者没有采取和实施任何的管理行为，人们对权利的畏惧惯性就已经要“管”开始发挥作用。且这种作用在规范性企业和组织中，在整个管理过程中发挥作用占比可能高于50%。这也是在日常管理活动中，树立管理权威的必要所在。

　　古人有云:“凡事预则立，不预则废。”英文中也有类似的说法，如“Failing to plan is planning to fail” (没有计划就是计划着失败)。项目计划是项目管理的重要组成部分，项目经理做项目计划时要谨记三点：帕金森定律(Parkinson’s Law)、学生综合征(Student Syndrome)和墨菲定律(Murphy’s Law)。

　　帕金森定律

　　帕金森定律指出，即使一项任务实际上可以在较短的时间内完成，但该任务的预估时间很可能会被全部使用。人们会找到一些有用但不一定必要的事情去做，来填满分配给一项任务的全部时间。因此，在做项目计划时，要压缩单个任务的预估时间，鼓励团队成员发挥创造力在较短的目标时间内完成任务。

　　学生综合征

　　学生综合征是指项目团队成员把工作推到最后一刻，在任务开始时以更慢、更放松的节奏工作，类似于学生们把备考工作一直推到考试前最后一天。

　　要完全消除学生综合征不太可能，但项目经理可以利用一些技巧来控制它，例如，为任务分配较短的时间估计， 在时间上预留余地;设立完成特定任务的里程碑，并定期对照这些里程碑来监控进度;创建更短、更易于管理的任务。

　　墨菲定律

　　墨菲定律指出，会出错的事情总会出错。这意味着项目管理中我们可以抱着最好的希望，但要做最坏的打算。我们要着眼长远，提前计划，使风险管理成为日常项目管理的一部分。

　　观念总是指导着人的行为，行为总是与观念保持一致，因此观念就成为自我实现的预言，也就是说，我们相信什么，什么就会变成现实。如果你想改变其他人的行为，你必须改变与这些行为相关的根本观念。如果一个组织中人们都不相信项目管理的作用，你就无法在该组织中开展项目管理工作。你可以训练组织中每个人掌握某种工具或技术，但无法让他们实践他们所学到的东西。此外，不要只看表面现象，有些人表面相信项目管理，而实际行为却相反，因为他使用的理念与他拥护的理念不同，而行为取决于内心深处的观念。因此无论说什么，只有实际行为才能真正表明信奉的是什么。

　　下面是成功应用项目管理常常遇到的一些观念性问题。

　　(1)一种方法能否适合所有项目?项目的行业、类别、大小千差万别，项目管理这一种方法能否适应所有项目?这是我们常常考虑的问题。答案是“是，又不是”。说“是”，是因为所谓项目管理是指用规范的思考方式去完成一件工作，它是一种工作方法。一个基本原则是：这种规范的思考过程适用于任何类型的项目，无论它的规模或种类如何。这些项目可以是郊游、开发软件、建立一个大楼，其总的方法是一样的。说“不是”，是因为不同项目使用的工具不同，对那些特别小的项目而言，做一个网络图几乎是在浪费时间，但有的项目缺了网络计划就是不可想象的。因此，项目管理实际应用中就是去挑选并使用那些适合的工具。

　　(2)我的项目太小了，用不着这个。总有人认为，规范的项目管理技术只适合大型项目。这是一种片面的认识，是将思考过程与准备文件混为一谈了。对于很简单的生活中的项目(如做一顿饭)，仍然需要经过这些思考程序，只是完全没有必要为此准备一大堆的文字报告。因此，一个基本原则是：思考过程不同于制作书面文件。项目管理中的KISS(Keep It Simple Stupid)原则是：不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事。因此按照项目管理规范的程序进行思考，并决定有多少需要形成文字，然后去做，越简单越好。

　　(3)你总是在做一直做的事，是否得到期望的结果?如果你总是做你一直在做的事，你得到的是你一直得到的结果，那表明你一直在做的事没有什么成效，你就需要改变你做事的方式。长期以来，很多人都在使用不规范的、非正式的项目管理方法，完成了任务，而且很满意，其实他们没有意识到还有其他方法存在，工作还可以做得更好。应用规范的项目管理(在流程上的改变)可以使工作做得既快又省，因此，异想天开的人总是一直在做着同样的事，却期待得到不同的结果。

　　(4)变化以及对变化的抵触。项目管理可以给组织管理带来质的变化，实际中组织里很多人由于害怕变化会使自己的利益受到损害，因此害怕变化并抵触变化。此外，组织本身会对变化进行抵触。在变化引入时，组织(包括部门)会表现出维持现状的惯性，拒绝变化。因此，对项目管理应用的阻力，应该事先认识，变化和对变化的抵触是任何组织的惯性。有效沟通是消除人们对变化抵触的核心。有效沟通是指与合适的人进行交流，说服他们支持或接受项目管理所带来的变化。通过让他们参与变化，将员工培训和个人发展相结合，加强团队建设，改善领导方式以及获得高层管理者的支持与承诺等方式来克服对变化的抵触。

　　(5)是技术管理还是项目管理的问题。很多实际项目中，所谓的“项目经理”其实就是技术经理，主要负责管理技术活动，花大量的时间做那些技术工作，掉进了做事的陷阱中，工作的着眼点没有放在项目整体的综合管理上，从而忽略了项目经理的本职——管理。由于他们多是技术专家出身，通常不信赖那些提交上来的报告，认为自己比别人做得更好，怀疑其他人的能力，就逐个仔细地指导监督员工的工作，因此使得这些项目经理不能很好地下放权力，结果管理职能被弱化，使自己越来越被动，项目早早就走向了失败。

　　(6)解决项目经理无权的问题。很多项目经理没有被赋予什么权力，在很多事情行动前需要首先获得批准。一般的组织都建立了这样的程序：购买任何东西都要事先批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。自然，项目经理不能做任何超越“红线”的事，但项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的?”“如果你没有被赋予权威，最好的方法就是去主动承担权威的角色。”作为项目经理如果总是在等待别人赋予你的权威，你可能永远不会拥有它，因为你从来没有(来得及)证明你能够运用它。要知道“获得谅解总是比获得批准容易”。当然，如果你所在的组织过于严格死板，你就要自问这个地方是否真的适合你。

　　相信大家在对接项目群管理中，总是会遇到或多或少棘手的问题，需要找到问题的根源所在并对症下药时，犹如在迷雾中，需要灯塔来指引。

　　如果对于项目群的成果和交付的收益来说，愿景是基础。

　　尤其在各行业企业面临转型变革时，需要愿景声明来对项目群交付后的未来状态进行说明，因为不同的利益相关方不一定会理解全局。

　　当有一个强大的愿景脚本时，你就会清楚要去哪里。这就像一个过滤器，让你的战略聚焦。如果没有它，领导者就会做出短期的决定，去追求当下看起来不错的机会。

　　而且愿景也是成功领导者的核心要素，没有替代品。

　　如何使用愿景，来保护团队的时间和精力。首先需要有一个清晰的愿景。

　　愿景需要清晰

　　为什么项目群管理中，一定要确保愿景清晰呢?

　　因为愿景是项目群的主线，它贯穿了整个项目群，并通过清晰而简洁的语言表达了所预期的最终状态，可作为一个参考点，可经常使用愿景来评价项目群之旅的方向，因此，对于项目群而言，愿景就是灯塔。

　　正如珍妮·布莱克所说：“你的愿景越清晰，就越容易决定下一步要采取什么行动，沿途你的直觉也越强”。

　　你们的项目群愿景是否足够清晰呢?

　　要让愿景既具体又明确，首先需要我们找到愿景的清晰度!

　　尤其是作为愿景驱动型的项目管理者，你是组织未来的眼睛，带领企业沿着开拓之路前行。

　　因此拥有一个清晰的愿景，项目群组织才能把握更好的生存机会和发展。

　　找到愿景的清晰度至关重要，可以参考以下这五个步骤：

　　第一步：承认自己的不清晰一般来说，都不太愿意承认自己有时会失去方向，往往让我们承认缺少某些重要的东西并不容易，但是走向清晰度的第一步就需要承认我们没有清晰的愿景，确实还没有准备好。

　　第二步：认识自己的盲区在凯伦·马丁《清晰第一》的书中有指出，有六个关键因素会导致领导者未能辨识未来的二九元，而这些因素就是：无知愚蠢、缺乏好奇心、过度自信、认知偏见、时间制约和胆怯恐惧。

　　当这任一个因素作用在自己身上时，进行必要的反思时很重要的，承认自己的盲区，不断探索，求知求新。

　　第三步：寻求他人的建议在没有思绪的时候，可以寻求他人的建议，“三人行，必有我师焉”。

　　从同行、商业伙伴、高管教练、你的团队等进行一次或多次的沟通，将项目群管理中遇到的问题进行分析，在寻求解决方法的同时获得清晰的思路。

　　第四步：处理他人的反馈在与他人沟通问题后，对应获得对方的反馈后，需要你及时进行消化和记录。

　　同样，你也定期与核心团队一起来回顾项目群工作，找到核心的关键点。

　　第五步：只管开始去做做好以上这几步，都需要你付出行动，只有开始后才能找到实际的解决方案。

　　只要启动项目群工作后，各项目中的问题和阻碍也会接踵而至，尤其是与内部成员的协同解决时，是非常考验项目群管理者的能力。

　　身为项目群领导者，你都是如何应对的呢?

　　如何应对阻力

　　其实愿景声明应被视为项目群的一个始终如一的、稳定的基础。

　　对其措辞进行改进，或者，例如纳入新涌现的业务驱动力，可能也是允许的。

　　但是，如果愿景申明需要重要大修改，则存在以下风险：

　　1、使利益相关方感到困惑，甚至可能破坏该项目群的信誉;

　　2、意味着当前项目群不再有战略一致性，现在需要一个与之不同的项目群了。

　　所以当愿景遭遇阻力和威胁时，可以参考一下迈克尔·海亚特作者在《愿景驱动领导者》中，给予领导者3个关键特质所用：

　　1、坚韧作为一名愿景型的领导者，如果不能克服阻碍和你在管理工作必然会遇到的阻力，把愿景坚持到底，会失去什么?失去的是成功的机会。

　　只有在一次次试错中找到转机，才能验证的方法。

　　2、正直作为项目管理者，前行的路上总会遇到各种阻碍，这不是为了摧毁我们的工作生活，但是面对利益和个人诚信面前，要学会抉择。

　　正如金克拉说过“诚信虽然不能使你成为领袖，但没有诚信，你永远做不了领袖。”

　　没有个人诚信，在追求愿景时，就会违背团队、同行和客户的信任。

　　3、勇气人们总是可以从新愿景中获取能量，像生活中许多重要的事情一样，构建和兜售愿景都来源于对此做出的承诺。

　　身为领导者，认定对多项目管理的付出后，需要坚守利益相关方的立场，即使遇到项目风险及各种阻力，也需要提醒自己什么才是最重要的。

　　因为一旦项目群进入定义阶段，愿景申明大纲就要被完善成完整的愿景声明。

　　只有清晰地理解构建愿景的因素后，带领项目团队成员全力以赴，让其在项目群中更有强烈的参与感，共同实现收益。

　　在项目群交付过程中，愿景声明将作为项目群的灯塔。

　　当做出艰难的决策或改变方向时，应根据愿景评价这些决策的有效性，以确保仍将到达所设定的最终目的地。

　　历史上的赤壁之战，曹操把众多小船固定在一起，成为一艘很稳定的大船，结果是被火攻而大败。

　　现阶段的很多公司也会为了表面上的稳定，而过分地追求庞大，结果是僵化而无创新发展动力。那么如何才能保持持续的竞争力呢?

　　华为公司在经历了初创时期而不断快速发展之后，适时主动地引进了项目管理，让项目管理和职能管理并行，接着随着公司规模的继续扩大，华为又推行了以项目为中心的变革，让项目管理成为公司运行发展的主要管理方式，用精干灵活的项目团队去面对市场的变化，从而让公司大而不僵、持续保持活力。

　　项目管理能够实现真正的以客户为中心。华为任总很多年前就提出了工程商人这个概念，他要求华为公司要从以技术为中心走向以客户为中心，相应的工程师就要逐渐地走向做工程商人。

　　企业需要的是能赚钱的工程师，一般的工程师只需要把技术做正确，而工程商人还要考虑客户需求，还要考虑为公司赚钱。随同这个转变，华为公司也就逐渐地少用了工程管理这个术语，而更多地是用了项目管理这个词。

　　因为项目管理更强调以客户为中心，更注重满足客户需求，从当下来看只有满足了客户需求，企业才能赚到钱。

　　从长远的角度来看，用好项目管理，不仅可以帮助我们更好地解决技术难题，还能持续地让组织更好地创造价值。

　　本报/网讯 日前，应中国“走出去”企业的“娘家”——中国对外承包工程商会的邀请，IPMP中国业务中心、华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司作为协办方，携手华鼎维赢《维赢大讲堂》与承包商会CHINCA直播室共同举办了一期“项目管理沙龙”《IPMP在国际工程中的应用》的公益直播讲座。

　　专家们聚集到了华鼎维赢的《维赢大讲堂》远程课程直播间与承包商会直播互动。为时一个半小时的讲座，吸引了七百多听众在同一时间收看并纷纷留言。充分显示了分布在全球国际工程一线的项目经理们的求知欲和对个人能力提升方面的旺盛需求，这也是承包商会与华鼎维赢双方合作的动力源泉。

　　据悉，本次活动由中国对外承包工程商会米金地主任主持，辛秀明会长致辞。华鼎维赢邀请的两位《维赢大讲堂》专家是中国“走出去”企业的领军人物级的专家，IPMP评估师、专家，原中土集团钱武云总经理、袁立董事长，以及十几年来一直致力于企业项目管理人才培养课程高层设计的、IPMP中国业务中心主任、华鼎维赢(北京)项目管理咨询公司董事长焦英博博士交流发言。

　　各位专家结合工作实战经验，与大家分享了IPMP证书在国际工程项目管理中的应用，以及对企业、对个人的价值和应用前景等。专家们也希望这个专题，能为大家在项目管理程序优化和能力提升方面，给大家带来更多的参考和思考。

　　中国对外承包工程商会辛会长在致辞中

　　辛会长指出：这次疫情对我们对外承包工程的影响将是深刻的、长远的，也是多方面的。尤其是对企业商业模式创新和项目管理能力的深刻影响，未来建筑工程领域对投建营项目一体化系统管理及项目精细化管理转型的要求更加迫切，管理能力和水平需要进一步的提升，这些方面都对我们行业的人才队伍建设提出了更高的要求。随着对外承包工程业务的快速发展，各企业对大型项目领军人才及项目管理人才的需求呈现白热化。所谓三军易得、一将难求，项目经理成为制约企业项目成败和投资收益的瓶颈。

　　辛会长表示，国际项目经理IPMP知识体系在国际工程中有非常好的应用前景，目前在国内已经拥有5万人的拥趸，其中不乏一些重大项目的领军人物和工程总指挥。2017年以来，我们与IPMP中国业务中心--华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司建立了合作，设立了“中国对外承包工程商会国际项目经理资质认证(IPMP)人才培养基地及认证考试中心”。华鼎维赢与商会密切合作，除了在国内开展IPMP相关培训和认证工作外，还专门将项目管理培训服务送到海外一线，已经在泰国、安哥拉、肯尼亚等地区组织5期管理培训班，培养了一百多名项目经理，得到了众多参训企业领导和学员的高度评价，企业纷纷表示项目管理的思路和能力都得到了巨大的提升，验证了华鼎维赢国际项目管理体系IPMP体系的系统性和实战性。今年因为疫情影响，原计划线下开展的国际项目管理培训和IPMP认证工作受到了影响，故现在联手华鼎维赢推出了线上服务，这对境内外想了解国际项目管理体系及IPMP认证，加入IPMP的人员提供了更便捷的渠道。

　　《维赢大讲堂》资深讲师、专家钱武云总经理在直播中

　　《维赢大讲堂》资深国际工程专家钱武云总经理总结了他在国际工程实践过程中对IPMP项目管理知识的应用和验证，认为IPMP是助力项目管理者从技术到管理、从管理到领导、从领导到专家转型、为企业贡献更多价值的最佳路径。

　　《维赢大讲堂》资深专家、IPMP评估师、

　　原中土集团袁立董事长在分享中

　　《维赢大讲堂》资深专家、原中土集团袁立董事长以项目的10大管理、ICB4.0能力之眼及其战略为题，讲解了他对IPMP的理解，又以多年的工程项目管理经验和事实数据，详述2014-2018年全球工程市场环境、2014-2018年全球工程公司及中国公司地位，并探讨了中国对外承包工程公司的发展现状、公司梯队和战略定位。

　　袁立董事长认为，在高质量发展的要求下，在疫情下，我们要更加审慎思考未来发展，把培育全球资源整合能力放在重要位置。国际工程是最历练人才的机会，是出专家的沃土，通过应用科学的管理系统理论和方法系，来实现项目的最大收益，建立和国际承包工程的各利益相关方的共同管理语言至关重要。

　　《维赢大讲堂》院长、IPMP中国业务中心主任、

　　华鼎维赢董事长焦英博博士发言中

　　焦英博博士发言中表示，首先感谢承包商会作为走出去企业的娘家，在疫情期间急企业所急、想企业所想，体现了“走出去”企业核心商会的担当，承包商会携手华鼎维赢送培训服务走出国门、海外开班收获了众多企业的好评。国际工程是高品质项目管理的沃土，是成就项目管理专家的摇篮，一线的项目领导和项目经理、骨干们急需成系统的项目管理培训来梳理他们的知识和经验。

　　之后，焦博士对PMP证书进行了简单介绍：IPMP证书分为ABCD四个等级，每个等级对应着不同程度的项目管理能力，目前IPMP在中国的发展已经逐渐得到各行各业的认可，其中的《个人项目管理能力基准》ICB4.0，甚至成为众多企业对于企业内部项目管理者能力的认证模型。IPMP是帮助各在职人员完成从技术到专家的转型与升华，专家身份是伴随您一生的身份。

　　此后，焦博士简单介绍了IPMP培训及认证过程和新开展的三种培训认证模式：在线课堂、直播课堂、远程面试，并邀请对此感兴趣的学员参加《维赢大讲堂》IPMP在线课程的学习交流，加入IPMP的大家庭。

　　短短一个半小时的讲座，三位专家们发言流畅、高效，充分展示了国际一流专家的底蕴与高屋建瓴的思考。米金地主任在总结中给予了高度评价，并给在线收听的项目精英们发布了一个好消息，对外承包商会将携手华鼎维赢远程课堂《维赢大讲堂》，通过线上直播及专家定期辅导的方式，开展《国际项目经理IPMP认证直播培训及在线考试》，欢迎企业踊跃参加。

　　中国对外承包商会组团走出去央企开展IPMP培训认证通知

　　维赢大讲堂是华鼎维赢在2020年初推出的线上教育平台，旨在为项目一线的项目领导及项目管理人员提供急需的项目管理知识与最佳实践指导。维赢大讲堂分为五大板块：走出去企业大咖聊天室，IPMP培训认证，项目执行力，国际工程，一带一路政策机遇。权威机构发布数据，到2027年，中国的项目管理职位空缺将达4600万。华鼎维赢为满足疫情环境下，广大企业日益增长的国际项目管理人才培训需求，特将经典课程通过精心编排录制剪辑制作成《维赢大讲堂》系列课程。在这里名师云集，精品课荟萃，央企走出去企业领军人物、社科院“一带一路”研究专家和项目管理实战专家现身说法与大家交流、切磋如何低风险策划、操作和管理大型工程项目，提高投资收益率、保障项目最大收益和各个利益相关方的满意。

　　最后专家们祝贺承包商会携手华鼎维赢开展的《IPMP在国际工程中的应用》公益直播活动圆满完成，并祝承包商会的CHINCA直播间越办越好，热情期待华鼎维赢(北京)项目管理公司以及《维赢大讲堂》能在承包商会的走出去企业的国际化人才培养方面贡献力量。(李正强)

　　原新闻链接地址：https://business.sohu.com/20160125/n435749771.shtml

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　　随着我国政府倡导的“一带一路”基础设施建设先行的战略规划的出台和亚投行的开业，沿线国家将迎来新一轮的投资热潮。在此背景下中国企业“走出去”的规模和力度亦将突飞猛进，相伴而生的项目机遇的蓝海时代也即将到来。

　　1月21日，作为由国际、国内领先的项目管理

　　相关公司股票走势

　　宝钢股份中国石油中国石化咨询精英团队组建的华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司在北京举行成立新闻发布会并宣布，与国家发改委培训中心合作项目正式启动。

　　面对“一带一路”战略引发的项目蓝海，协助国内企业更好地把握项目机遇，帮助企业中高层管理人员通过系列培训了解国家战略、把握机遇与挑战、探索新型合作模式、应对项目风险、项目开拓创新、提炼管理过程资产等，提升企业投资项目成功率及企业治理水平，打造企业与国际标准接轨的项目执行力及企业核心竞争力，显的尤为必要。

　　据介绍，作为专注项目管理咨询的华鼎维赢由全球项目管理界领跑的美国项目管理解决方案公司PMS、美国项目管理学院PMC中国代表处首席代表焦英博博士与国际项目管理协会IPMA认证评估业务的中国总代理机构西安华鼎项目管理咨询有限责任公司共同合作成立。主要涉及项目管理培训、项目管理体系建设咨询、IPMP认证、项目管理成熟度测评及个人项目能力评鉴、项目管理大奖申报等业务。

　　据了解，美国项目管理学院代表处在华11年的量身定制的高端培训和项目能力测评服务也获得了业界加大的认可和良好的口碑，其培训的众多学员在央企担任了较高重要职位。培训和咨询服务过的中国百强企业有：亚洲开发银行、中国广东核电集团公司、国电集团、中煤集团、中国节能环保集团、中国外运、中国电子集团、中国水利水电集团、中国成套设备进出口集团、宝钢集团、中石油、中石化、中交集团、中烟工业、雪莲公司等企业。高品质的培训和咨询服务，为企业带来了真实的绩效提升。在过去的十几年中，国内100强企业中有50%以上的企业接受过我们的服务，有近5万人获取IPMP高级证书的认证，已经成为“一带一路“”走出去“企业高管和项目经理的国际“通行证”。

　　华鼎维赢总经理、美国项目管理学院首席代表、中国代表处首席专家焦英博博士表示，正是由于股东机构十多年来为中国数百家著名企业提供顾问式培训及咨询服务的雄厚积累及在国内的巨大良好的影响，华鼎维赢此次汲取了股东单位的全部优势基因和客户资源，并吸引了业内优秀的人才加盟，利用北京的地理优势，为更多的企业提供更实用和更敏捷的专业培训和咨询服务;使得华鼎维赢成为含着“金钥匙“诞生的一家具有雄厚积累的、高起点的项目管理专业公司。华鼎维赢也将紧密配合国家战略政策，将西方现代管理理论和最佳实践与中国市场和环境相结合，为企业提供卓有成效的顾问式培训和咨询服务，为企业项目管理人才培养和储备、为企业组织级项目管理能力提升提供雄厚的专业支持。

　　另据焦英博，华鼎维赢此次与国家发改委培训中心达成项目合作，双方将于今年3月份举办“一带一路“项目机遇与项目管理专题研讨班，邀请国家发改委宏观经济研究院和美国项目管理学院、IPMA授权专家授课，并安排中国走出去的成功企业的企业家现场交流经验，以助力中国企业把握”一带一路“项目机遇。

　　中国(双法)项目管理委员会(PMRC)主任委员，兼IPMP中国认证委员会办公室主任，西北工业大学教授、也是华鼎维赢股东白思俊在会上表示，西安华鼎项目管理咨询有限公司成立于2001年，是由中国(双法)项目管理研究委员会、西北工业大学等单位联合发起成立的专业性项目管理咨询与培训机构，是国际项目管理协会IPMP认证的中国唯一总授权单位，也是国际项目管理协会卓越项目管理大奖的中国唯一授权服务商。

　　华鼎维赢(北京)项目管理公司的成立是华鼎项目管理战略转型和业务重心的重大转移，华鼎维赢将作为华鼎项目管理的市场业务中心地位，负责全国业务市场的开拓与发展，特别是作为IPMP及其相关业务的市场中心，将更好地开展同各行业及大型央企的合作开发。华鼎维赢背靠中国项目管理研究委员会(PMRC)、美国项目管理学院(PMC)，将会更好地为客户提供专业化的项目管理全产业链服务，特别是在当前“一带一路”大背景下，促进中国企业更好地走出去，做好国际合作项目管理的人才培养、管理体系建设及各种咨询服务。这次同国家发改委培训中心的合作，也是基于“一带一路”项目管理这一主题开展的，期待能更好地为相关企业带来参与国际竞争的新理念。

　　国家发改委培训中心社会培训处处长国汉海、华鼎维赢总经理、美国项目管理学院首席代表、中国代表处首席专家焦英博、中国(双法)项目管理委员会(PMRC)主任委员，兼IPMP中国认证委员会办公室主任，西北工业大学教授白思俊、中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)副主任, 全国项目管理领域工程硕士教育协作组组长、中国PPP法起草小组核心成员王守清及中煤建设集团副总经理赵宇、中国水电顾问集团副总、国际工程有限公司总经理陈观福及中国水电顾问集团有限公司安全环保部主任万军等中国“走出去”企业代表出席了启动仪式。(记者 杨秀峰 )

　　作者：杨秀峰来源中国县域社会经济网)

原新闻报道链接：http://www.chinatradenews.com.cn/touzi/201804/26/c17343.html

　　这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，好在我们处在全球经济快速复苏和爬升的阶段，对中国来说，好在我们有充满智慧的领导人带中国打破西方的经济与军事的重围;也是坏的时代，因为全球都要面对美国挑起的纷争和事端。“一带一路”机遇与风险并存，中国企业必须在全球经济复苏的契机中寻找机遇突破现状，复苏机会十几年一次，时不我待，中国企业走出去成为新经济形势下的再生和腾飞的契机。

　　4月21日,由华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司主办的“一带一路”地区概况机遇解析与项目资源对接及系列培训活动在北京友谊宾馆拉开序幕。作为首期”一带一路”东南亚地区的专题班，本次对接活动立足国内“走出去”企业需求，为中国企业开拓东南亚市场提供前沿的智力支持 。

　　据悉，来自国家智库的相关专家、“走出去”央企代表及专注东南亚电子商务市场的民企代表们共聚一堂，代表们围绕东南亚地区政治、文化、历史、经贸、战略布局等方面进行了一场精彩的交流和经验分享。

　　与会专家们认为，作为“走出去”领军的央企班长企业，需要更多的国内中小企业协助以实现共赢;而地方国企和民企如果“走出去”，则需要班长企业的带领，在基础设置互通的基础上，展开经贸互通或产业合作以及市场开拓。

　　华鼎维赢师资团队根据某央企集团公司2020年度培训计划，对该集团内技术类人才及科研人员进行项目管理专题培训。本次培训旨在通过项目管理思维与方法，增强该集团人才储备，为集团改革发展提供有力支撑。2020年12月19日，建设工业科研人员“项目管理思维与方法”培训，正式在重庆开班。该集团内50余位技术类人才、科研项目人员参加了本次培训。

　　本次项目管理思维与方法培训课程，围绕新形势下的项目管理，当前项目管理形势下的新思维、新路径为核心，以提升学员管理思维、掌握管理方法为主要目的。课程正式结束后，现场还进行了教学练习，学员们通过练习实践，拓展深化了知识、思维和方法。

　　“十四五”规划是加快构建国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进新发展格局的规划，同时也是面临着国际环境复杂，变化迅猛的一个阶段。同时面临着机遇与挑战，国企央企领导们理想信念更加坚定，带领集团内技术科研人员提升自我修养，通过项目管理思维与方法强化知识体系。本次课程更由华鼎维赢领航人——焦英博博士亲自担任讲师助力本次培训。希望学员们通过培训能有所收获，在今后的工作中勇于担当，发光发热，展现更大作为，为集团和“十四五”规划作出自己的贡献。