2020年11月30日住房和城乡建设部发布《建设工程企业资质管理制度改革方案的通知》。

　　该通知明确了建设工程企业资质的改革的内容：

　　工程勘察资质分为综合资质1个类别、专业资质3个类别;

　　工程设计资质分为综合资质1个类别、行业资质14个类别、专业和事务所资质70个类别;

　　施工资质分为综合资质1个类别、施工总承包资质13个类别、专业承包资质18个类别、专业作业资质1个类别;

　　工程监理资质综合资质1个类别、专业资质10个类别。

　　整体上看，劳务资质调整为专业作业资质，合并和取消了部分专业、行业资质。

　　此次资质改革的背景

　　1、2019年8月国务院办公厅《全国深化“放管服”改革优化营商环境电视电话会议重点任务分工方案》(国办发〔2019〕39号)提出：大幅压减企业资质资格认定事项，力争2020年年底前将工程建设、测绘等领域企业资质类别、等级压减1/3以上，凡是能由市场机制调节的一律取消，对保留的事项要精简资质类别、归并等级设置。此次资质改革方案实际上是该项工作的深化落实。

　　2、从近几十年的工程行业发展形势来看，我们的建设工程企业及其从业人员，不断的通过工程项目实践，管理、技术、市场等能力得到了长足的发展。未来的工程市场需要政府监管部门给与宽松的环境、准入机制。因此建设工程企业资质改革势在必行。

　　3、对于建设工程企业升级双资质的响应与支撑。2019年12月23日住房和城乡建设部、发展和改革委员会联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，其中第十条明确：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。

　　众所周知，我们的很多建设工程企业仍然是单一的资质，一方面工程市场需要工程总承包，另一方面，在工程总承包的实际项目中设计、施工两张皮的现象仍然存在。因此亟需我们的建设工程企业加快完成资质升级，通过双资质，实现真正意义上设计、施工一体化融合的工程总承包。

　　此次资质改革对建设工程行业的影响以及对工程总承包的指引

　　以此次资质改革方案中的施工总承包的13个类别的为基准：建筑工程、公路工程、市政公用工程、铁路工程、港口与航道工程、水利水电工程、电力工程、矿山工程、冶金工程、石油化工工程、通信工程、机电工程、民航工程。各个行业类别的项目都进行了工程总承包项目的实践，很多行业的工程总承包已经很成熟了。但是仍然有很多行业中的企业在实际的工程总承包项目的市场经营、项目获取的过程中或多或少的遇到过承接主体资质的问题。

　　笔者在咨询的过程中就遇到过，某家央企，仅仅具有施工总承包资质，以工程总承包的模式中标了中部某省一个地级市的房屋建筑类项目，但在办理施工许可的过程中，当地的建设局以该单位不具有双资质为由，不但不办理施工许可证，还指出他们以工程总承包模式的发包和中标均无效，还要他们拿出国家相关政策来，让人啼笑皆非。感概之后，不得不说我们的行业政策到下面具体的应用起来，要么放的很宽松，要么过度严格。

　　此次资质改革，必将引导很多建设工程企业进行相关资质的申办，以规避资质问题带来的市场壁垒;同时我们也应当注意到尽管住房和城乡建设部、发展和改革委员会联合发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》仅仅只涉及到房屋建筑和市政基础设施项目，它也将会影响其它还没有出台相关工程总承包管理政策的国家及地方行业行政主管部门，出台相关的工程总承包管理政策。

　　此次资质改革对工程总承包的分包的界定

　　工程总承包模式下的分包是老生常谈的话题。

　　1、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》第二十一条明确：工程总承包单位可以采用直接发包的方式进行分包。但该办法仅仅只适用于房屋建筑和市政基础设施项目。

　　2、此次《建设工程企业资质管理制度改革方案》三、保障措施中明确：大力推行工程总承包，引导企业依法自主分包。它是针对全行业的，没有行业的界限，对推动工程总承包企业的分包有积极的意义。

　　综上所述，此次建设工程企业资质管理制度改革必将引领和指导未来我国建设工程企业的转型升级，同时也会指引工程总承包的纵深发展。

　　1.施工前的造价管理

　　在投资估算的阶段，企业可以把类似的工程作为参考，做好关于工程项目的调查、收集相关资料的工作，找出可能对电网工程建设带来重大影响的因素。结合电网工程典型的造价管理规定，以近一段时间所用到的设备及材料的市场价格为基础，制定出更科学的可行性研究报告，有利于提高投资决策的可靠性。基于真实可靠的数据，合理预测工程项目的预期成本与收益，帮助决策者做出更加正确的决策。严格控制工程材料价格，电网工程是一项规模大、技术含量高的工程，材料、设备费用在工程总费用中占据很大比例，在保证材料设备符合工程要求、符合质量标准的基础上，科学控制采购费用，实现透明化采购材料。严格审核分包工程的项目合同，综合考虑分包单位的专业素质、工程报价，对待定的项目提前做出预算，对分包单位和供货商的报价真实性进行审核，确定出最为合适的方案。

　　2.工程设计阶段的造价管理与控制

　　尽管在电网建设工程中设计费用所占工程整体费用的比例要低于5%，但我们必须也要重视这一费用，它对工程造价的影响却能达到80%以上。与后期施工阶段相比，在设计阶段进行改进相对容易，若在工程伊始，没有准确把握设计，很可能影响到整个电网系统的运行。使用制定造价百分比的方法会阻碍设计单位的积极性与创新性，为了使设计能够更加符合实际需求，要对设计费用计费方式进行改变，比如可以把整个设计费用划分为两部分，其中一大部分为完成设计的基本费用，剩余部分可作为奖励，这样一来，可以调动设计人员的积极性。鼓励在设计方案中使用新材料、新技术、节约资源，如果设计方案工不过关、功能较低，超出的预计造价，设计单位需要承担相关责任。

　　在确保电网工程质量与功能的基础上，明确工程造价控制目标，将分散的项目整合成一个整体。设计人员要重视工程设计方案的深度，需要提出多个设计方案，并不断进行比较与改进，分析投资估算和设计预算间的差异，将设计造价控制在投资估算的范围内。在方案的选择上，安排专业人员对设计进行审查，从而选择经济上可行、技术上可行的方案，有效利用各种资源，尽量创造出最大的效益。

　　3.施工阶段的造价管理与控制

　　在电网工程中，施工阶段是及其重要的一部分，为了实现全方位控制工程造价，电力企业需要优化施工现场的资源配置，提高施工人员的技术水平与操作能力，加强对施工现场的管理和监督，确保施工是严格按照施工图纸进行的。在施工阶段，需要严格控制、审核变更项目，严格执行工程所在地区和企业内部颁布的相关变更规定，由设计单位、施工单位、监理单位三方应共同完成签证审批的工作，指派专业技术人员对工程进行动态监控，签证内容应当清晰明确，符合合同规定，完善工程签证管理流程，重视签证管理的效用，尽可能避免项目变更情况的出现。在电网工程的施工过程中，难免因为受外部因素的影响，如：工地地质条件、材料供应变化、设备情况变化、材料供应价格变化等。这些因素出现变化，很可能需要变更工程设计，在小范围的变化是允许进行的，一旦涉及到大规模的工程变动，必须进行严格审核，避免出现不合理的造价，使企业承担无谓费用。

　　为了使概预算可以完整、准确的反映设计部分的内容，加强概预算编制人员与工程设计人员之间的交流，低于预算、控制、监督等每一流程都要严格按照国家规定和发展政策执行。电网工程在建设之前进行造价的概预算在一定程度上有利于工程建设的造价控制产生良好效果。在实际施工过程中，如果工程造价超出了预算，超出部分一般集中在人工费和施工材料费用。电网工程工作开始建设后，要以工程的具体的情况为基本参考，由建设单位和施工单位相互协调，完成工程清单的整合，并结合之前的工程清单以及概预算进行评估与调整，之后把完整的预算书交付给建设单位，建设单位在实际施工过程中也需要针对实际工程的造价，对预算做出微调。在建设电网工程的过程中，施工单位要及时准确掌握合格部分的工作量，并与合同内容、施工计划中所应当完成的工作量进行对比，实时了解工程建设过程中未完成部分和已完成部分，进而更有针对性的对施工计划改进与调整，保证在工期内完成施工，避免给企业带来不必要的开支，超出预算。

　　4.工程竣工阶段的造价管理与控制

　　当电网工程完场施工后，需要开始工程的验收、决算工程量的工作，在这一阶段需要全面收集并整理出需要的合同、施工图纸、变更材料、签证材料、隐蔽工程工程量、材料供应及领用数据、设备使用情况等内容，并且要确保每份资料是可靠与真实的。严格审查实际工程量，以合同规定内容作为主要依据，保证计算工程量的过程是规范的、符合标准的，避免日后产生不必要的经济纠纷，给企业造成麻烦。

　　从现实情况来看,航天企业一般都设有科研生产管理部门，承担科研生产的综合管理职能。近些年，部分单位已尝试建立了项目管理办公室部门或者类似的职能机构，但距离统筹对项目进行综合管理的项目管理办公室职能要求，还存在很大的差距，概括来说主要表现在以下五个方面。

　　(一)角色定位不准

　　存在两种表现，一是把项目管理办公室简单等同于行政机构，多从事相关的事务性工作;二是把项目管理办公室等同于项目办公室，主要承担具体研制项目的管理。这两种情况都是对项目管理办公室角色定位的曲解。

　　(二)领导支持不够

　　一方面管理层把项目管理等同职能管理，使得项目管理办公室在多项目管理方面应有的作用发挥不充分;另一方面在跨部门调配资源和优先级排序、项目筛选、推动组织流程变革等方面赋予项目管理办公室的职能偏弱，无法有效发挥推动作用。

　　(三)管理界面不清

　　部分单位未能顺应多项目管理需要而调整组织结构，依然沿袭职能组织为主导的管理模式，项目管理办公室与职能部门职责没有理顺和划分清楚。

　　(四)制度执行不力

　　在部分单位，即使已建立了项目管理体系、流程、模版，但是仍然存在各项目执行人员我行我素或者流程、模板被束之高阁的情况。究其原因，一方面项目人员缺乏对流程、制度的有效了解和认知，另一方面，项目管理办公室部门在流程与制度的宣贯与培训力度还有待提高。

　　(五)激励机制不健全

　　部分单位针对职能型或矩阵型组织结构，存在双重考核的现象，尚未建立起有效的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核存在脱节现象。

　　凡事都有法则，在项目管理中也有法则，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理，项目管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

　　很多人都知道项目管理，却不知道项目管理的法则，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响，那么项目管理法则都有哪几个呢?下面就让我们来看看吧。

　　1木桶法则

　　一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水(提高水桶的整体效应)，需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是项目管理上有名的“木桶”法则。

　　企业项目管理也是如此，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

　　2“一分钟”项目管理法则

　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”项目管理法则，并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　具体地说：

　　1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩;

　　2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展;

　　3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。

　　3“热炉”法则

　　“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则：1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是项目管理惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。2、每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的项目管理规章制度，就一定会受到惩处。3、当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是项目管理规章制度的公平性原则。

　　4“金鱼缸”法则

　　金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是项目管理上的“金鱼缸”法则。

　　“金鱼缸”法则运用到项目管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

　　5“南风”法则

　　“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。

　　这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。

　　6“刺猬”法则

　　“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。

　　“刺猬”法则就是项目管理和人际交往中的“心理距离效应”。事实上，雾里看花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，项目管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者，往往由于与员工“亲密无间”，就会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪，各位局领导、中层干部、项目管理人员，各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、立足本岗、发挥作用。

　　7“青蛙原理”

　　关于“问题项目管理”有个著名的“青蛙原理”，说的是如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。

　　这个原理是用来形容企业中存在的两种性质的问题，即显性问题和隐性问题。”冰冻三尺，非一日之寒”，因此我们要时刻关注潜在的问题，而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。

　　8鲶鱼效应

　　“鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼(一种比较懒的鱼)为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。

　　这个传说告诉我们一个浅显的道理：“生于忧患、死于安乐”，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同“沙丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。

　　9“走动式”管理

　　这种项目管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

　　“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，只有削掉“椅子背儿”，从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中去，才能取得事半功倍的效果。

　　公司曾指派我管理一个为期一年的数据通信芯片设计及测试项目，项目团队由16名工程师和两家国际分包商组成。起初，我在一周内整合制订了一份进度计划，包含了国内国际全部的资源、任务之间的依赖关系、向客户提交关键文件的全部日期、全部的内部及客户设计评审会议、客户的验收测试日期及付款里程碑，还包含了全部的节假日和每名团队成员提前报备的特殊日期。

　　最后，整个项目进度计划在MS Project里足足有570行，而且制订进度计划的过程没有得到任何人的帮助。这份进度计划是一个高度动态的文档，我必须每天更新一次，并且每周向项目团队、高管层和客户汇报一次进度计划。更新项目进度、估算工作完成比例、寻找进度计划中的错误等工作占用了我大量的时间，导致我在管理团队成员和分包商上投入不足。

　　计划完成的工作和实际完成的工作是挣值法的关键输入参数，我必须尽量精准地估算出实际已完成工作。已完成工作的估算值将直接用于项目进度绩效指标和成本绩效指标的计算，而公司管理层将通过这些指标评判我们项目的进展是否良好。

　　我必须采用一种更加高效、精准的进度管理方式，于是我决定将进度文档分解为12项主要任务组和2项分包商任务组，每个任务组大概有40项任务。

　　然后，我创建了一个主进度计划，包含主要任务组的成果、向客户提交关键文件的全部日期、全部的内部及客户设计评审会议、客户的验收测试日期及付款里程碑。之后，我便仅向项目团队、高管层和客户展示主进度计划。如果大家对主要任务组或分包商进展有疑问，我再向他们展示具体的进度计划。

　　对进度计划的分解让我更好地进行项目进度的更新管理，而且处理进度管理相关任务所花费的时间减少了接近一半。此外，对体量较小的进度计划进行更新并找出其中的错误相对比较容易。在评审会议上，项目团队、公司高管层和客户对主进度计划的处理方式表示赞赏，评审进度所占用的时间也缩短了，之前平均要花一个小时来核查570行的进度文件，用了主进度计划之后，进度评审时间缩短到了平均20分钟。

　　我大概使用了一周的时间制订最初的进度计划，因为必须得明确每项任务的工期、顺序和依赖关系。每位团队成员以须请特他在给定的时间应该完成的工作，但是他们在不同的地点开展项目工作并有着不同的工作经历，所以掌握团队每位成员的工作完成率非常重要，对项目中的两个国际分包商也是如此。此外，在进度计划中还必须把5名新手工程师的培训时间、国内和国际项目成员的节假日，以及项目期间每位成员的私人休假时间包含在内。我努力地将每项工作的工期都控制在1~3周，以便能高精度地预测工作进展。收集以上数据并把它们输入MS Project软件需要非常仔细，所以，花上一周时间也非常值得。

　　对于类似这种大型的数据通信芯片设计及测试项目，我应该请管理层安排一位进度计划人员来协助我，因为我的项目并没有进度计划人员的预算，相关费用可能要从公司管理费或者项目储备金中支出。事后来看，通过收集制订进度计划所需的团队成员和国际分包商的相关数据，也让我对每位成员的档期和工作绩效情况了如指掌。

　　对项目经理来说，每天更新大型项目的进度是一项非常繁重的工作。做一份精心制作的项目进度计划，会使项目顺利实施成为可能。我们可以把大型项目的进度计划，分解成更小的进度计划和主进度计划。要注意关键任务的完成效率，也应该纳入进度计划中。

　　1 工程概况

　　上海通州路355号教学用房改扩建项目(以下简称“通州路项目”)位于上海市虹口区，北侧为通州路，东侧为海拉尔路，西侧为垦业小区，南侧为宏伦大厦用地，项目建成后将用于东余杭路幼儿园的新园区。项目总用地面积7786m2，总建筑面积约7000m2，由教学主楼和附属设备房、门卫用房3个单体组成。

　　项目建设单位为虹口区教育局，由上海市建工设计研究总院和上海建工基础集团申宝建筑工程公司组成联合体实施工程总承包(EPC)，为建设单位提供勘察、设计、施工一体化服务。

　　项目于2017年9月份开工建设，历经约300d奋战，于2018年6月28日通过竣工验收。

　　2 项目BIM应用内容

　　通州路项目BIM技术应用包括2个部分：一是项目全专业、全过程的BIM模型创建与深化，并利用BIM模型进行碰撞检查、净空分析，及时发现并改正设计图纸的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题;通过BIM模型进行管线综合、局部节点施工模拟，用于指导施工安排，提前准备克服施工难题的措施。二是搭建基于BIM模型的项目协同管理平台，通过协同平台串起项目设计、采购、施工、装修实施全过程管理，有利于项目进度、质量、安全、造价及工程资料等各方面管理工作的推进，确保工程总承包(EPC)项目的顺利实施。

　　2.1 BIM模型创建与深化

　　第一阶段工作为BIM模型创建，鉴于目前阶段的建模能力，通州路项目是在CAD图纸的基础上创建BIM模型的，其包括建筑、结构(含PC构件)、电气、暖通、给排水及装饰各专业，然后利用BIM模型开展碰撞检查、三维管线综合及净空分析，通过三维方式对设计图纸进行反向验证，调整CAD图纸的错、漏、碰、缺及专业之间冲突等问题。

　　为了切实利用BIM模型指导项目施工，在项目实施过程中对照深化图纸及设计变更及时调整模型，完善模型信息;按照施工组织设计及专项方案不断深化模型信息及设备属性，并完成各阶段施工场地布置模型。

　　2.2 搭建基于BIM模型的项目协同管理平台

　　第二阶段为搭建基于BIM模型的项目协同管理平台，实现BIM模型落地应用及项目精细化管理。包括协同办公、设计与施工管理、进度管理、质量与安全管理、PC预制构件全过程管理等;实现PC端，以及手机(含Android、Iphone)、Ipad等移动端的BIM成果应用。

　　BIM协同管理平台应用方包括建设单位、监理单位、设计单位、施工总包、施工分包等各参建单位。

　　通州路项目协同管理平台针对BIM模型进行了协同交流、项目进度管理、项目质量与安全问题协同管控、施工动态管理、PC构件全过程管控、应用表单流转审批及工程资料管理等方面的探索应用。

　　2.2.1 协同交流

　　建立基于BIM模型的协同管理平台，便于项目参建人员随时浏览BIM模型，随时随地查看了解项目所有构件信息。通过协同平台将BIM模型整合应用，方便参建各方更好地进行协同交流，极大地简化了信息传递流程;所有项目管理人员都能在基于BIM模型的协同平台中进行交流沟通、提出问题及解决问题，大幅提升项目管理效率。

　　2.2.2 项目进度管理

　　利用BIM模型协同平台进行项目进度管理，将施工进度计划project文件导入协同平台中，并将进度计划与BIM模型构件进行关联，用PC端将任务分配给不同的相关施工责任人。

　　责任人收到任务后，将任务发布到现场施工相关解决人员移动端，现场人员通过移动端实时反馈任务完成情况与现场详细信息(包括现场照片、完成百分比和现场问题备注)，责任人根据现场反馈信息进行任务结束划分，后续形成计划进度动画模拟(计划与实际对比进度动画模拟、实际进度模拟和实际与计划对比进度模拟)。项目管理各方可根据现场收集的数据进行统计查看，实时追踪现场进度情况。

　　2.2.3项目质量与安全问题协同管控

　　利用BIM模型协同平台进行项目质量与安全问题协同管控，将项目现场问题随时记录到平台并上传照片，然后发送给责任人要求限期解决;责任人将问题解决后，可以将整改后的照片上传平台，确保现场解决问题的速度，并做到质量与安全问题及解决全过程的可追溯性。

　　2.2.4施工动态管理

　　利用BIM模型协同平台进行施工动态管理，将BIM模型与现场扫描数据关联，在BIM模型上以不同颜色区分不同的状态，及时了解并掌握施工进展动态。通过协同平台，可以预先了解不同时间段项目需要投入的资源，及时做好施工安排。

　　2.2.5PC构件全过程管控

　　基于BIM模型的二维码应用，通过BIM+二维码的介入，使得传统的现场物料管理更清晰、更高效，信息的采集与汇总更加及时与准确。通过二维码，可以快速地做到BIM构件定位，查询构件属性及关联资料。二维码所关联信息能够在PC端进行更新，用移动设备扫描二维码可获取二维码最新的资料信息。

　　基于BIM+二维码的应用，将项目PC构件、机电设备等进行出厂、运输、进场及吊装(安装)全过程流程管控，确保施工安全及施工质量。现场扫描二维码可查询构件及设备的属性、资料、图纸等各类信息，同时也可以将目前施工过程中的信息加载到二维码中，最终实现施工阶段BIM模型的全过程应用。

　　2.2.6应用表单流转审批

　　利用BIM模型协同平台进行工程应用表单的填报及流转审批，将项目现场需要反映及处理的问题通过移动端或PC端填写相应的应用表单，填写好的表单可对应相关的构件及设备，填写人员可以上传现场照片，以保证表单反映问题的直观性。然后通过平台发送给审查及审批人并在协同平台中进行审批，大幅度提升反映问题及处理问题的时效性。

　　2.2.7工程资料管理

　　利用BIM模型协同平台进行工程图纸和资料的归集整理与查询，项目管理人员可将图纸、表单资料、PDF、CAD及现场照片等各类文档上传协同平台，方便工程资料的查阅浏览，满足项目现场实际资料需求，方便做好对施工人员的施工交底及过程中的资料核对。同时，有利于工程资料的管理。

　　3 结语

　　目前，通州路项目已顺利通过验收并移交建设单位。通过BIM模型验证，在施工之前调整了CAD图纸40多处设计错、碰及专业之间冲突的问题。应用BIM技术串起项目设计、采购、施工、装修实施全过程管理，极大地提升了项目设计、采购、施工全过程的管理效率及效果;特别是基于BIM+二维码的应用对PC构件进行全程精准管控[5-8]，妥善解决了施工场地狭小及复杂节点对接等问题，确保更好、更快地完成项目建设任务，也获得了建设单位及建设主管部门的好评。

　　但在BIM技术具体应用过程中也发现了一些问题，特别是参建单位习惯于传统的项目管理模式，导致了协同管理效率不佳等情况。我们将在后续的EPC项目中，不断完善BIM技术应用能力，体现基于BIM技术项目协同管理的优势，确保EPC项目进度、质量、安全、造价及工程资料各方面的有效管控，从而确保EPC项目顺利实现各项建设目标。

　　项目前期因为公司战略考虑，客户方急于推动开工进展，工期紧，项目匆忙上马没有走严格的项目管理流程。

　　产品设计只是与客户口头确认，但是没有正式签字确认，导致合同功能清单和SOW等文档是在项目实施过程中并行补充的。项目做着做着发现范围越来越大，这种情况下感觉无法走变更流程，该怎么继续推进下去?

　　案例分析

　　建议这个时候一定要把项目相对比较坚决地停下来。

　　停下来以后，要把包括客户，项目团队以及支持团队等等的相关各方通过WORKSHOP(研讨会)等形式进行集中，在会议上把项目进行复盘，把项目整个流程再过一遍。然后看一下，真正客户的需求是什么样的，项目要求的工作范围有哪些，计划是怎么样的，项目的资源配置是怎么样的。然后我们将项目从头到尾理顺一遍，形成合力，形成一致的意见;同时，把项目范围重新设置一个基线。

　　这样的复盘，便于以后的执行。因为你现在停下来，看起来好像慢一些，也耗费了更多时间去沟通。但这短期内的项目暂停会对将来的整个项目的运行有好处。如果不停下来，任其发展下去，项目范围蔓延，导致失控，那整个项目就只有失败这一条路了。现在停下来去纠正，通过实施PMBOK里面的整合管理和流程管理等相关程序，是可以把这个项目纠正过来的。

　　在整个项目暂停、重新理顺纠正的过程中，有一些技巧是需要特别注意的。

　　第一，千万不要指责，尤其不要指责之前的人和事。

　　第二，开诚布公地把问题列出来、情况搞清楚，面对现实，实事求是地找出解决办法。

　　第三，微笑的背后是坚定的牙齿。一定要足够的坚决，主动地去寻求同事的支持，尤其是管理层的支持，顶住一些压力，把正确的事情，坚决地用正确的方式去解决，并坚决地做下去。

　　著名管理学家马斯洛说过：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

　　一、驱动力的内涵

　　需求是一种渴望和欲望，而需求的本质就是一种驱动力，行为是驱动力的外在反应，并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要沟通、探索才可以看到。

　　二、驱动力的错误逻辑

　　作为员工，回忆一下，有过的一段忘我地投入到工作中经历，原因是?A、新的有意义挑战性感兴趣的工作，得到公司上级信任、认可和尊重。B、完成任务获得奖金，完成不了受惩罚扣奖金。

　　作为管理者，在希望员工忘我地投入到工作中时，最常用的方法是?A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

　　B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

　　多数员工会选择A自我内在需求的满足，但管理者中多是选择B作为管理手段，导致精神激励被过多忽略，金钱激励被过度使用，以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的，绩效除了跟工资挂钩，并没有带来实质性的改变，最终员工大量流失。

　　三、驱动力与绩效的关系

　　在工作中由于内心有强大的驱动力，它能够满足自我实现的需求时，就会努力去实现个体需要。由于内心认可，无须督促的学习，长久以往会不断提高效率，个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨，需求得到精神保障，实现组织目标的可能性大大增加，当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时(也就是说组织能满足个体需要)，组织领导很有可能在无须额外激励的情况下，就能大大提高组织绩效，达到1+1>2的效果。

　　四、绩效沟通驱动内驱力

　　前面提到需求的本质就是一种驱动力，而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”，通过发展绩效沟通，管理者以关注员工的成长为推动力，结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论，驱动员工能力和绩效的持续提升。

　　1、工作执行前沟通-应用GROW模式每次为员工布置任务，管理者都可以应用GROW模式，通过提问的模式告诉他们为什么要这样做，这种方式一方面是在提醒管理者，要找到初心牢记初心，另一方面是要员工找到做事的意义，引发员工的思考。

　　goal：设定目标，确定方向，坚定信念;

　　reality：了解现状，判断可能阻碍的问题;

　　options：选择最合适的解决方法;

　　work plan：制定行动计划，明确最需要的帮助。

　　2、工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，就是有效的沟通，建立信任把情绪处理好了，再处理问题才会事半功倍。

　　3A式的激励沟通内心的驱动力，好比一个情感账户，你越是投入表扬、尊重、信任，员工的积极性就越高;相反，你越是投入批评、指责、怀疑，久而久之员工离离职只会越来越近，作为管理者需要做激励式的沟通。

　　action描述具体行动。如：小张，你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计，进度上获得了项目经理的赞扬，而且这两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

　　actor提炼动机。如：虽然你比较“年轻”，但是你积极的工作态度，让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

　　appreciation表达认可和感谢。如：你的工作行为体现了我们所倡导的精神，这一行为也是我们项目绩效考核的导向，我需要表扬你，对于你的付出，我代表团队对你表示感谢。

　　赋能式的提问

　　管理者要学会善意提问，高频率通过简单的问题，不断的给下属赋能，让问题的背后蕴含丰富的含义。

　　哪些方面你感觉是有遗憾的?--了解员工的价值观;

　　你是如何分析未完成的原因?--培养员工复盘及总结能力;

　　如果你提前想到结果将是怎样的?--推动员工思考，提升信心;

　　要做好这件事，你需要提前获得哪些支持?--工作任务是员工本身的职责，管理者可指导支持，不宜取代。

　　Best式的反馈管理者应培养反馈和辅导的习惯，帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

　　第一步描述行为：明确清楚告诉下属存在的问题，不是简单的描述，而是用客观和明确的词语描述行为。如：小张，你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷，导致冒烟阻塞1天，最终项目交付延期。

　　第二步表达感受和结果：用平和地语气表达对下属的感受，不要进行敌意的指责和批评。如：小张，你的工作失误，影响咱们中心的季度绩效考核，让我很难堪。

　　第三步征询看法或建议：在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见，表明你愿意见到新的行为。如：小张，你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施?小张：我准备强化审核，邀请专家参与评审，减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。

　　第四步着眼未来：向下属指出该行为改变后的积极效果，对个人寄托希望。如：“不错，我赞成你的改进措施，有效避免缺陷问题，希望以后你能做到。”

　　写在最后

　　绩效管理的本质是促进绩效改进，让每一个方法都能落地，然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通，获得组织及员工的认同和信任，驱动员工内驱力，最终达成组织的绩效目标，才能让绩效管理实现真正的意义。

　　资质，属于我国行政许可制度的一种管理事项。根据我国《行政许可法(2019修正)》第十四条规定，国家的法律、国务院的行政法规、国务院的决定，可以设立行政许可事项。据此可知：

　　一、目前，我国建筑相关法律和国务院的法规、决定，均没有规定“项目管理”资质

　　1.《建筑法(2019修正)》规定，施工、勘察、设计和监理等四类企业，需要具备资质

　　《建筑法》第十三条规定：“从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位，按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件，划分为不同的资质等级，经资质审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。”

　　2. 国务院《建设工程质量管理条例(2019修订)》规定，施工、勘察、设计和监理等四类企业，需要具备资质

　　《条例》第十八条规定：“从事建设工程勘察、设计的单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。

　　“禁止勘察、设计单位超越其资质等级许可的范围或者以其他勘察、设计单位的名义承揽工程。禁止勘察、设计单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。

　　“勘察、设计单位不得转包或者违法分包所承揽的工程。”

　　第二十五条规定：“施工单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承揽工程。

　　“禁止施工单位超越本单位资质等级许可的业务范围或者以其他施工单位的名义承揽工程。禁止施工单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承揽工程。

　　“施工单位不得转包或者违法分包工程。”

　　第三十四条规定：“工程监理单位应当依法取得相应等级的资质证书，并在其资质等级许可的范围内承担工程监理业务。”

　　“禁止工程监理单位超越本单位资质等级许可的范围或者以其他工程监理单位的名义承担工程监理业务。禁止工程监理单位允许其他单位或者个人以本单位的名义承担工程监理业务。

　　“工程监理单位不得转让工程监理业务。“

　　3. 行政许可：住建部《工程造价咨询企业管理办法(2020修正)》规定，造价咨询企业，需要具备资质

　　第一条规定：“为了加强对工程造价咨询企业的管理，提高工程造价咨询工作质量，维护建设市场秩序和社会公共利益，根据《中华人民共和国行政许可法》、《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》，制定本办法。”

　　第四条规定：“工程造价咨询企业应当依法取得工程造价咨询企业资质，并在其资质等级许可的范围内从事工程造价咨询活动。”

　　提醒读者注意：

　　由于《招标投标法》修正，取消了资质要求，因而，住房城乡建设部于2018年3月8日废止了《工程建设项目招标代理机构资格认定办法》，至此，招标代理目前也不再是行政许可事项了。

　　此外，国务院《地质灾害防治条例(2004)》等行政法规还规定有其他事项的行政许可，因为本文内容无关，此不赘述。

　　小结：目前在建筑领域，我国主要有勘察、设计、施工、监理、造价咨询等五类资质要求(行政许可)。项目管理，目前不属于“资质”。

　　二、关于“项目管理”模式在我国的推广和发展

　　1.《建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见(2003)》

　　在这份文件中，建设部发文在国内发展“项目管理”模式。主要规定有：

　　“三、工程项目管理的基本概念和主要方式

　　“(一)工程项目管理是指从事工程项目管理的企业(以下简称工程项目管理企业)受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

　　“(二)工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。

　　“(三)工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。”

　　“工程项目管理主要有如下方式：

　　“1、项目管理服务(PM)

　　“项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

　　“工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

　　“2、项目管理承包(PMC)

　　“项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。

　　“对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。

　　“项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

　　“根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。”

　　“(二)鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。”

　　“(四)工程总承包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。”

　　2. 建设部《建设工程项目管理试行办法(2004)》

　　在这份文件中，建设部直接要求，“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。”主要规定有：

　　“本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业)，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。”

　　“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。”

　　“从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。”

　　“项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。”

　　3. 住房与城乡建设部《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见(2008)》

　　随着项目管理模式的推广和实践，住建部在监理单位改革文件中对于“项目上管理”企业的能力要求进行了具体规定：

　　“工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。”

　　“工程项目管理企业应具备以下基本特征：

　　“根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

　　“(二)具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

　　“(三)掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

　　“配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

　　“(五)具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。”

　　4. 住房城乡建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见(2016)》

　　在这份文件中，住建部认为项目管理单位主要应是“设计、施工或者监理等单位”：

　　“项目管理单位可以是本项目的可行性研究、方案设计或者初步设计单位，也可以是其他工程设计、施工或者监理等单位，但项目管理单位不得与工程总承包企业具有利害关系。“

　　5. 住房和城乡建设部、国家发展改革委《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法(2020)》

　　第十七条规定：“建设单位根据自身资源和能力，可以自行对工程总承包项目进行管理，也可以委托勘察设计单位、代建单位等项目管理单位，赋予相应权利，依照合同对工程总承包项目进行管理。”

　　在这份最新文件中，项目管理单位可以是“建设单位自身”、“勘察设计单位、代建单位等项目管理单位”。拓展到“代建单位”一词，但此处的代建单位实际指“项目(建设)管理单位”，见交通部《公路建设项目代建管理办法2015》、水利部《关于水利工程建设项目代建制管理的指导意见(2015)》等文件规定。

　　小结：虽然法律、行政法规没有规定，但是住房和城乡建设部的规范性文件《建设工程项目管理试行办法(2004)》明确要求“项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。”因此，实践中必须遵守才合规。

　　三、法律后果及守法建议

　　根据我国《民法典》第一百五十三条第一款规定：“违反法律、行政法规的强制性规定的民事法律行为无效。但是，该强制性规定不导致该民事法律行为无效的除外。”因此，没有资质的企业开展项目管理工作，或者超越资质等级开展项目管理工作，并不必然导致所签订的《项目管理合同》无效。

　　但是从企业合规，免受行政处罚着眼，遵守住建部的规范性文件是必须的。同时，住建部在多份文件中已经阐明并提出明确要求，考虑到项目管理工作的难度、复杂性和重要性，从业单位和人员均应当具备相应的工程建设资质、条件，并且应当在资质等级许可的范围内开展活动，是必须的。

　　中国证券报记者初步统计，截至1月24日，已有河南、山西、西藏、广西、北京、重庆、海南、湖北、上海、广东、福建等多地召开2021年“两会”，对2021年GDP提出较高的增长目标。在产业方面，上述地方均在发展现代产业体系等方面加大政策扶持及投资布局力度，着力推动人工智能、芯片、量子科技等核心技术取得突破，“新基建”成为多地扩大投资的重要内容。

　　加强研发攻关

　　建立现代化的产业体系，核心技术突破是绕不开的话题，这也是多地2021年经济工作重点内容。

　　北京市表示，着力推动量子、人工智能、生命科技等前沿关键核心技术联合攻关取得突破。上海市表示，将着力增强产业链供应链自主可控能力，开展民用飞机制造、高端医用材料等补链强链行动。

　　山西省表示，要开展基础技术研究和关键技术研发“双百”行动，加快光刻机用激光器、量子光学与光量子器件、智慧能源等领域技术突破。积极创建国家实验室、国家重点实验室、大科学装置和国家级超算中心。

　　重庆市表示，将持续发展先进制造业，汽车产业将加快向高端化、智能化、绿色化升级，强化车辆控制软件、车规级芯片等技术研发应用。广东省提出，争取在信息光子、新材料等领域启动新一轮部省联合重点专项。深入实施“广东强芯”行动，加快在集成电路、工业软件、高端设备等领域补齐短板。瞄准人工智能、区块链、量子科技、生命健康、种子科学等前沿领域加强研发攻关，加快培育未来产业。

　　积极扩大有效投资

　　扩大有效投资成为多地2021年促进经济增长的重要手段。

　　河南省表示，2021年将在产业、交通、能源等9大领域接续实施8000个左右的重大项目，力争年度完成投资2万亿元。

　　广西壮族自治区表示，开展扩大有效投资三年攻坚行动，滚动推进重大项目建设三年行动计划，深入实施“五网”建设三年大会战。此外，要把产业投资放在第一位，全面推进工业抓项目扩投资调结构三年行动，力争三年累计工业投资万亿元，年均增长20%左右。

　　与此同时，“新基建”是多地扩大投资的重要内容。广西提出2021年新建5G基站2万座，扩大5G网络设区市、县城和乡镇重点区域覆盖面。河南省提出新建5G基站5万个。山西省表示，加快推进“新基建”，2021年新建5G基站1.5万座，加快推动市县城区5G网络全覆盖，在5G、人工智能、大数据等领域建设一批应用场景示范工程。推进新型智能算力基础设施建设和国家级互联网骨干直联点建设。福建省提出，2021年新开通5G基站3万个，深入实施“上云用数赋智”行动，推动5000家企业上云上平台。

　　除了“新基建”，物流基础设施也是多地投资重点。例如，广东省提出，将完善现代综合运输体系，统筹物流枢纽、配送中心、冷链物流骨干网等布局建设，支持有条件的企业拓展全球仓储配送网络，引进大型零售企业来粤设立采购和物流中心。

　　2020年5月28日，第十三届全国人民代表大会第三次会议表决通过了我国新中国成立以来第一部以法典命名的、具有里程碑意义的法律《中华人民共和国民法典》，并于2021年1月1日起正式实施。

　　其中，第三编合同编第十八章建设工程合同的规定，共21个条文。该章基本沿用了《中华人民共和国合同法》(以下简称“合同法”)第十六章关于建设工程合同的编排体例和行文结构，同时吸收了《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》(以下简称“司法解释一”)、《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释(二)》(以下简称“司法解释二”)的部分条文。

　　《民法典》关于建设工程合同在原来法律规定基础上的具体变化有以下几点：

　　明确了建筑工程合同无效的处理

　　《民法典》第793条第1款规定：“建设工程施工合同无效，但是建设工程经验收合格的，可以参照合同关于工程价款的约定折价补偿承包人”。《司法解释(一)》第2条规定：“建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持”。

　　《民法典》这一条新规，具有以下意义：

　　1.扩大合同无效的请求权主体

　　《民法典》规定建设工程施工合同无效，但是建设工程经验收合格的，请求参照相关规定结算工程价款的主体，即该项请求权主体既可以是发包人，也可以是承包人，以此消除发包人能否请求参照无效合同约定支付工程价款的实务争议。

　　2.缩小了工程价款结算前提条件范围

　　《司法解释一》第二条中规定：“在竣工验收合格的情况下，请求权主体才能够请求参照相关规定结算工程价款”。在司法实务中有大量存在承包人因各种原因中途退场导致建设工程尚未竣工，双方发生结算争议的情形，如建设工程停工烂尾，工程竣工验收合格无限期拖延，承包人的工程款遥不可及的风险。而《民法典》充分结合司法实践，将该条适用的前提扩大为建设工程竣工验收合格的情形以及尚未竣工但是已通过验收的单项工程、阶段性工程情形。

　　3.缩减了可以得到的工程款的比例，增加了支付工程款的不确定性

　　《民法典》将《司法解释一》中的“支付工程价款”修改成了“折价补偿”，“补偿”就说明了很大程度上不会是对验收合格工程支付等值的工程款，而是按一定比例对承包人进行补偿。另外，《民法典》将《司法解释一》中的“应予支持”修改成了“可以”，即对于承包人请求发包人支付工程价款(折价补偿)的主张，立法上给予了法官更大的自由裁量权，也就是对于承包人能否取得工程价款存在了更多的不确定性，使得承包人在签订的建设工程合同被认定为无效后所要承担的风险大大増加。

　　将“肢解”改为“支解”

　　《民法典》第791条将《合同法》第272条表述中的“肢解”变为“支解”。

　　从“肢解”变为“支解”，典型地体现了法典用语的规范性。随着汉语言的演变发展，前者并无比喻的用法了，但后者通常比喻分裂、宰割某一整体，这符合建设工程施工行为中禁止应当由一个承包人完成的建设工程支解成若干部分发包给数个承包人的立法本意。

　　关于施工合同内容的规定更加体现自由

　　《民法典》第795条规定：“施工合同的内容一般包括工程范围、建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、相互协作等条款。”

　　《合同法》第275条规定：“施工合同的内容包括工程范围、建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款。”

　　《民法典》新增“一般”两字，表明条文所列的参照性内容不是必须的，双方可自行约定，更加彰显合同自愿原则在建设工程领域的贯彻;另删去“双方”二字，表明建设施工合同的主体不再是简单的两方主体，也包括多方。

　　体现平等民事主体间合同地位

　　《民法典》第798条、第801条、第803、第807条将对应的合同法相关条文中的“要求”改为“请求”，即平等民事主体间合同权益受到侵害时，权利人行使权利由简单生硬的命令式表述调整为严格法律意义上的请求权表述。这一变化体现了立法机关法治思维的进步，因为“要求”更多的体现不平等主体如行政机关对行政相对人之间的关系，而“请求”则体现的平等主体之间的关系，强调的是司法对诉权的保护。

　　“十四五”将成为建筑设计行业非常重要的分水岭，一定会出现一批在专业化产品、特色化品牌、工程总承包服务、集约化管理、平台型发展、数字化转型方面具有领先优势的企业，本文从七个方面提出建筑设计行业企业发展的建议。

　　在城镇化进程放缓、房地产调控、新冠疫情等多重压力叠加之下，建筑设计企业正迎来一个极其艰难的“十四五”。近期，几家千人以上规模的建筑设计企业均反映其上半年的业绩可以用惨淡来形容，似乎也是在预示着“十四五”发展的巨大压力正在袭来，笔者结合自身的经验，针对建筑设计行业的一些典型的变化提出几点建议，希望对建筑设计企业的“十四五”发展有所启示。

　　1、发展思路从同质化走向差异化

　　过去的15-20年间，建筑设计行业的高度市场化也推动了整个行业的野蛮生长，企业的业务规模、人员规模、市场布局都在逐步扩大，但在发展的过程中，大量的建筑设计企业仍处于同质化竞争阶段，方案设计能力弱，设计收费一降再降已经成为行业常态，综合考虑当前建筑设计行业的人均产值和人工成本情况，说建筑设计是微利行业一点也不为过。而在“十四五”期间，同质化带来的压力会进一步加大，在同质化的起跑线上开始竞争，只能走向价格战，只有差异化才能解开困局。例如，对于以施工图为主的建筑设计企业，优先应该考虑的是如何提升效率，实现生产能力的差异化，通过改善生产组织模式、改善分包模式、改变人员队伍管理机制、更新设计手段等，在价格提升空间有限的情况下着力提升单位人员产出。而对于以方案设计为主的建筑设计企业，应优先考虑的是提升设计水平，保障设计能力的差异化，打造特色化产品和品牌。

　　2、经营理念从经营项目转向经营品牌

　　绝大多数的传统建筑设计企业的经营理念都是围绕着经营项目展开的，经营大多仍保持在以所级经营为主的“个体户”模式，如果稍加分析就可以看到，各所(设计分院)在市场区域分布、规模、类型方面往往差异极大，缺少以企业核心价值、核心竞争力为基础的经营导向和策略，无法形成经营的合力，无法打造优秀的设计品牌。

　　打造品牌，是经营理念转型升级的核心。在笔者看来，对建筑设计企业的经营可以分为四个层次。一是经营项目，即在市场中得到信息并快速响应，积极参与单个项目的投标，以拿到项目为目标;二是经营客户，在市场中形成长期稳定的客户关系，以与客户开展实质上的战略合作的方式，从客户发包端开始即占据经营的先发优势;三是经营市场，以客户为依托，在区域市场或产品市场中深耕，完成核心市场的培育，形成稳定的市场依托。四是经营品牌，以特色化产品、服务、技术能力等形成社会层面对企业品牌的认知，并不断的通过市场、服务等强化品牌内涵和价值，扩大品牌的知名度和影响力，通过品牌开展市场经营的效率和效益往往远高于传统的经营项目的模式，但从笔者观察来看，绝大多数建筑设计院的经营模式仍停留在经营项目阶段，尚未形成清晰的品牌定位和经营思路，这也是“十四五”期间企业需要快速形成的基础能力之一。

　　3、从做好项目向做好产品的转变

　　与市场阶段类似，大部分的建筑设计企业在现阶段的生产过程中更注重做好每一个项目，往往陷入“胡子眉毛一把抓”的怪圈当中，无法做到以战略导向、品牌导向为基础的生产资源协调与优势产品打造。在“十四五”期间，建筑设计企业要差异化的发展就一定要形成自身的特色和品牌，而蕴含其中的核心一定是自身的产品特色和产品能力，例如在古建、体育、教育、医疗、商业等某一个或几个方向上着力打造拳头产品，同时也是在塑造专业化、差异化的品牌形象。此外，在这一转型过程中，受制于原有生产组织形态的自由、小规模、分散化的生产模式，想要打造产品就一定程度上会伴随着生产组织模式和组织架构的重构，但这是提升竞争力和树立品牌的关键一环。

　　4、总承包业务的发展问题

　　从建筑设计企业总承包业务的发展来看，很多企业都已经认识到总承包建设组织模式的优势以及趋势，但目前的实际推广执行情况似乎有些雷声大雨点小。笔者认为这主要由两方面原因引起的。

　　一方面，由于地产商的能力太强，内部往往设计、采购、施工全流程管理能力都已具备，似乎已经承担了总承包商的角色，所以在地产项目上很难拿到EPC工程总承包的项目。即使拿到，往往也限制条件多多，价格压得很低，很难获取利润。

　　另一方面，在公建方面，由于政府财政紧张以及政府投资项目中地方政府审计的要求等，总承包虽然推出的项目多，但项目存在较大的不确定性，总承包项目合同不规范，存在一定的生产经营风险。虽然总承包业务市场仍不成熟，但“十四五”期间，建筑设计企业已不得不考虑总承包业务的发展问题，如何发展是关键。在总承包业务的组织方面，大多数企业都成立了总承包事业部、工程公司等类似的总承包业务的专门管理部门，但从目前各单位实践的情况来看，效果并不理想，根源在于独立的总承包项目管理部门缺乏承接项目的能力和资源，在无法有效对接市场的前提下，更多成为了设计院开展总承包的施工分包管理队伍(或施工管理部)，无法发挥应有的集中管理和提升品质的作用。

　　从长远发展来看，未来的建筑设计企业如果要有效开展总承包业务，仍然要从核心环节入手，真正实现建筑设计和EPC总承包项目管理能力的有机融合，充分发挥建筑设计在项目建设过程中的引领作用。

　　5、管理由粗发向集约转变

　　建筑设计企业多数仍沿袭的所级自主发展的内部市场化管理模式，直接导致了很多建筑设计企业内部管理水平的不足。从经营、生产到队伍建设等内部管理，各分院(所)已经形成了自己特有的内部管理机制，反而总部层面的管理能力和管控力度相对弱化。例如笔者接触的一家有十几个设计分院(所)的建筑设计企业，每个生产部门的管理风格、考核模式、分配机制、人才培养机制都有比较大的差异。原因也很简单，一方面，总部层面由于不干涉各生产部门的生产经营，(多数)无法为生产部门带来项目和生产资源支持，在管理方面话语权明显不足;另一方面，由于建筑设计行业的高度市场化和高度依赖个人品牌，设计分院(所)的自由度很大，一旦与企业的文化不相容、管控理念不认同，很有可能就另投他处，虽然市场上并不缺少队伍，但优质的队伍始终是稀缺资源，为了最大化保留优秀的设计团队，往往企业也会选择宽松的管理氛围，最大化的为生产部门放权。

　　但笔者认为，目前几乎是行业惯例的松散联邦式的管理在“十四五”期间将会面临很大挑战。如前文所述，“十四五”是建筑设计企业差异化发展，提高效率、树立特色品牌、打造优势产品的关键时期，而这一发展思路必然面临着内部资源的协调一致，向战略要地进行集中投放。例如打造产品，就需要企业在内部打破已有的院所间界限，引导设计师向某一产品方向集中发力，快速建立起专业化产品的竞争力比较优势。因此，“十四五”期间建筑设计企业需要重点考虑总部管理能力的提升，围绕着战略发展思路，从组织机构调整、激励机制优化等战略举措入手，逐步做实总部的集约化管理能力，引导各设计院所从松散联邦向集团军作战模式转变。

　　6、业务能力由专业化向综合化转变

　　近年来，很多跨行业的竞争者也逐步进入建筑设计领域，例如有市政设计、交通设计院收购了建筑设计企业，也有其他行业的设计单位在着力发展建筑设计业务。跨界发展主要有两大原因，一是原有行业下行严重需要寻找新的经济增长点，而市场化程度最高、进入门槛最低的建筑设计成为了最便捷的选择之一，如轻工、煤炭等行业;二是在行业发展过程中企业发现原有的专业能力无法满足业主的综合化需求了，如市政行业结合生态环境治理的配套建筑设计需求、交通行业TOD模式下对城市综合体等建筑设计的需求等，要求其必须具备一定的建筑设计能力，才能够更好地开展传统主业的设计工作。

　　跨行业竞争者的出现并不能撼动建筑设计企业的竞争力，真正值得关注的是市场需求的变化，建筑设计的理念和产品需要随着城市发展的进程同步更新和升级。例如，各大建筑设计企业近两年纷纷成立了TOD研究中心，就是为了满足建筑设计的新需求，而随着轨道交通、城际铁路等新基建投资力度的进一步加大，未来TOD等综合性、多行业交叉的项目会越来越多，也需要建筑师们知识结构更多元。而相比TOD来说，浙江省试点提出的未来社区实践的“三化九场景”似乎综合化程度更高、专业跨度更大、行业范围更广，对企业的能力要求也更高。在城镇化建设进入新阶段后，市场不断在给建筑设计企业提出新的课题，未来建筑师们在设计过程中需要深入综合考虑交通、环境、人居等多方面需求，当然，这并不能仅依靠建筑师自身的力量，需要的是企业具备综合化的服务能力。

　　自有多元化专业力量的建设是一方面，另一方面，建筑设计企业在“十四五”期间也需要注重平台化、生态化的资源能力建设，毕竟想从建筑设计跨界修炼交通设计、市政设计的能力很难，但构建起与相关行业优秀企业的战略联盟，建立综合化、平台化、资源优势互补的设计“集团”，市场的综合竞争优势就会更明显。在笔者看来，每个行业的翘楚都是有限的，尽早开展战略联盟的组建，借助合作伙伴的力量打造自己的“护城河”，越早越好。

　　7、工作手段向数字化、智能化发展

　　新冠疫情的来袭让全行业的数字化转型速度提升了一个档位，可以预见的是在“十四五”末期，BIM等技术的发展和普及应该会达到一个新的高度。据笔者了解，已有不少设计单位提出在“十四五”期末实现全员100%具备BIM正向设计能力，并期待通过软件平台以及相关的标准化模块开发实现部分场景的智能化设计。在一致的目标驱使下，BIM技术能力或将逐步成为“十四五”期间市场竞争的一条及格线。因为当全行业的优秀企业都具备BIM正向设计能力并基本实现数字化交付的时候，市场中用户的习惯将会被重新养成，而技术水平不足的企业则会因为这一因素被拒之门外。

　　另一方面，疫情的影响以及一线城市高企的人工成本也正促使建筑设计企业开展多区域的人才布局，在人才资源丰富、高校众多、人工成本相对不高的二线城市如西安、武汉、成都等地设置设计中心，以分布式的组织模式服务统一的全国化项目。为此，互联网设计院、异地协同设计的发展也将成为行业的一大看点，借助先进的互联网手段，带来的是企业成本的有效降低以及员工队伍稳定性的提升。

　　但需要引起注意的是，无论是BIM的推广应用还是互联网设计院的发展，都一定伴随着内部的激励机制的引导和组织运行模式的变化，有政策、有规则的常态化运行才是数字化转型的成功目标。

　　总结与展望

　　建筑设计是勘察设计行业中市场化程度最高的行业，也是生命力最强的行业之一，但同时，多年以来激烈的市场竞争也驱使建筑设计行业更关注如何获取项目、更关注如何快速完成项目交付、快速的吸引团队来扩大规模，在品牌、产品等核心竞争力的培育方面往往重视程度不足，从现在建筑设计企业发展情况来看，在上述所提及的各个方面，都有一些优秀的企业在进行尝试和探索，但仍处于起步阶段，真正的领跑者尚未出现。但笔者认为，“十四五”将成为建筑设计行业非常重要的分水岭，一定会出现一批在专业化产品、特色化品牌、工程总承包服务、集约化管理、平台型发展、数字化转型方面具有领先优势的企业，而这些优势地位一旦形成，对于后发者来说追赶的压力会越来越大。

　　建筑设计企业“十四五”的竞争，从现在就已经开始。

　　1: 滥用行政手段

　　比如组员表现不好的时候，只有一种手段，就是行政手段。

　　代码质量有问题，不问三七二十一，直接上处罚条例。上班迟到5分钟，直接按照公司规定扣钱。

　　以前听到一种说法我觉得蛮有道理，【行政手段是没有手段时候才应用的手段】。就说明管理者已经没有其他办法去管理他人了，只能祭出行政手段，这是一种非常低效的管理模式。

　　2: 喜欢小题大做

　　组员忍不住抱怨了客户需求几句，管理者就非常不客气地非要查出谁在抱怨，而且让组内人员相互指认，不查出始作俑者誓不罢休。

　　是不是很有一种低幼儿童管理的即视感?有的时候管理必然是堵不如疏，客户有时候的需求确实比较严苛，那么管理者应该考虑怎么做好双方的平衡，而不是一味地搞恐怖氛围。

　　3: 公众场合批评组员

　　每个人都会犯错误，那么如何指出和解决是考验管理者水平的关键。

　　但有的管理者一旦发现问题，就直接在大庭广众之下严厉斥责，或者在工作群内非要@某人后特别指出问题。

　　不能找个地方单独先了解一下情况然后批评吗?非要在大庭广众下体现自己领导的权威?

　　4: 对人才的漠视

　　比如员工想离职，管理者只会说一句【你考虑好了吗?】

　　如果换做我，本来只有50%想走的意愿，听到这句话我肯定想立马走人。每个圈子都很小，抬头不见低头见，结个善缘不好吗?

　　5：自己没做好，非要别人做到位

　　管理者每天自己迟到很厉害，但组内人员迟到5分钟就被当众批评，而且施以行政处罚。你觉得这样能服众吗?组员不管怎么样都会有怨言，积累多了就会不爽，最后就是个恶性循环。

　　不管你是能力突出者，还是力挽狂澜者，如果你跳槽进入一个新公司做项目经理，就有可能接手一个进行中的项目。那么，你怎样才能做好这个中途接手的项目呢?如何做好衔接工作?

　　小编搜罗了几招，帮你在中途接手的项目里完成良好的衔接，避免失败。

　　获得高层领导的支持

　　一个项目，领导的支持非常重要，可以是书面的或者会议上指定的。项目的资金、项目组成员的需求、计划方面的调整都需要高层领导的支持。领导的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。也许在告诉你接手中途项目时，你对项目的了解并不多，此时需要领导大力的扶持，比如项目资料转移、计划调整、人员调配得到领导的支持。

　　群策群力，获得项目组的支持

　　一个正在运转的项目，突然换了项目经理，这对项目成员来说是不小的一个震动，对项目的进展也产生一定的影响。从项目风险来说，项目组成员需要适应一个新领导的行为风格，也对新项目经理的合作能力和管理能力持有怀疑。对于项目经理，又需要一个熟悉项目环境的过程，无疑增加了项目的风险。

　　在接手项目之后，要尽快召开项目组内部会议。会议最好在高层领导的参与下进行，在会议中进行项目经理人员变更的发布，项目组成员之间的介绍，项目状态汇报和项目资料交接的说明和步骤等。在会议中，要肯定项目组成员的贡献和努力，承前启后，激发大家的热情，继续为项目的成功提供策略，做出相应的努力。

　　全面了解项目情况

　　接手一个中途项目，要得到尽可能多的资料。根据该项目所处的阶段，需要下列资料：项目合同、需求说明书、需求分析说明书、项目计划书、WBS、方案建议书、问题列表、风险登记册、相关方通讯录等。要跟前任项目经理做好交接工作，从他那里得到尽可能多的资料和信息，可以利用公司的制度、领导的帮忙等方面来做好项目的交接。

　　在接手一个项目时，耐心倾听前任项目经理的牢骚和不满，并适度地安慰和同情，从而收集到大量的项目信息以及症结。同时，讲述自己在项目管理上遇到的问题。由于共同语言比较多，很快就能拉近双方的关系，如果交接的工作做得不错，一些没有的资料也能帮忙搞到;如果能保持一定的联系，可以经常做项目管理、生活等方面的交流。

　　获得客户的理解和支持

　　项目经理变更，对客户的影响最大，前任项目经理如果没有明显的失误，客户一般是不愿意换项目经理的，并且很多合同中写到：“不能单方面更换项目经理”。如果无奈更换，客户对新项目经理进行抵制是很常见的。新项目经理需要努力消除负面影响，需要从前任项目经理、项目管理成员和项目资料中认真地分析各相关方对项目的影响，客户对项目的要求。

　　收集项目存在的问题并预先协商处理的方法，客观地分析项目在需求，进度、质量、范围等存在的偏差，并预期项目的进展。事先做一个项目目标，争取在和客户交谈时候达到效果，博弈中获得对己方有利的因素。

　　中途接手一个项目，由于存在各种各样的问题，需要更多的付出，是困难、是挑战、也是机会，机会总是留给有准备的人!项目经理总是要经历坎坷，在这个万物皆项目的时代，并不是人人都能做项目经理的。中途接手一个项目并不可怕，用正确的方法，以良好的心态去迎接项目。

　　赢的人要反思，我们侥幸在哪里;输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好，那就没士气了。输的反思目的是下一场要赢。

　　大家在复盘吗

　　据说有追求的组织和个人经常都会做这个事：复盘

　　最有说服力的，当数柳传志先生关于复盘在联想公司的实践了，据说复盘是联想三大方法论之一，并且形成了一个专业的管理词条：柳传志环，又称为PDF环

　　其中P代表Preview，指沙盘预演，D代表Do，指做的过程，F代表FuPan，指复盘

　　在互联网本尊阿里，很多同学也说复盘是他们工作中最常见一环(可我居然没这样子的感受，落后分子暗自心惊)。

　　在菜鸟团队，从工程效能角度我们也会统计项目复盘率这个指标。但实际的情况是项目交付后，这个环节经常忽略，最终统计到的项目复盘率并不是很高

　　这几天远程办公，钉群里PMO的PM同学就复盘事项进行了有意思的讨论并摘录分享

　　项目不复盘的原因

　　1.没有价值

　　项目目标和范围中并没有把复盘事项列入考核KPI，也不在Sponsor关心的范围之内，复盘对于目标驱动的项目本身没有价值

　　2.狭义复盘

　　复盘如果只是总结，或者只针对问题，目的是对成果的验收和偏差的追责打脸，出于人性就会反对

　　3.享受成果

　　复盘是项目结束后的操作，是享受成果的阶段，大家已经松了一口气。而复盘会想起不好的方面，打击士气，此外还需要投入额外的精力

　　4.错误示范

　　之前复盘的项目，改进措施没人跟进落实，导致让大家感觉复盘无实质性作用

　　复盘如何做得更好

　　1.尊重本质

　　尊重本质就是尊重价值。如果复盘有利于组织持续的获得收益，就一定要设置成必须环节。如果业务/项目形态没有持续性，复盘成果不可复用，则不必搞流于形式的复盘

　　2.广义复盘

　　赋予复盘更多的正面意义。复盘不只是抽鞭子打脸，复盘更是沉淀最佳实践的过程，是为了最终的好结果而寻找办法的过程，还是一种提出猜想立项后验证假设的学习过程。有同学给团队提出了非常精到的复盘要求：三长两短(3个好的2个需要改进的点)。简直太有才了

　　3.组织治理

　　PM在单项目管理维度自我驱动，自发进行项目复盘工作。复盘做得好的场景包括Scrum中每一个sprint的持续迭代和复盘机制，以及项目组合管理模式下的复盘管理。这些都是因为在其流程中有治理概念。可见复盘更多的是组织整体持续改进的诉求，是组织治理的话题，需要从组织的层面对大家提要求，在项目维度是错位的

　　4.简单易行

　　接上一条，组织的复盘比较难实现，但一个人的复盘就能快速推进了，比如抽时间自己写一篇复盘文档、邮件都很实用。其实每个人就是一个公司，人人都是自己的CEO

　　另外，也有同学建议，复盘会可以开到线下，不一定要正式隆重，买点茶歇坐着一起聊聊得失也挺好的

　　5.不耍流氓

　　复盘群体大小、层次差别会让复盘的具体模式不一样，但要点有这几个：

　　1)对内容的要求：三长两短

　　2)对人的要求：真实不装-畅所欲言-人人在线

　　3)对复盘流程要求：回顾目标-评估结果-分析原因-总结提升

　　这也预示着，复盘本身也是有缺陷的，因为不包括落地实施环节。

　　都说没有改变行为的学习就是耍流氓。复盘的成果也必须要改变行为，提升个体和组织的效能，不能耍流氓!

　　秘诀在苍穹之上

　　你不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰 - 鲁迅(曾经说过)

　　大地之上，我们有太多的项目要做，太多的目标要达成，只能低头赶路，行色匆匆996

　　项目之外的复盘，它是不在既定视线之内的“额外工作”，就像无暇抬头察看的苍穹之外的星空

　　可曾想过，低头赶路的太久的我们，更需要抬头看路，看向那星空璀璨?

　　毕竟，低走赶路，能让我们抵达远方的田野。但如何更好的抵达，秘诀在苍穹之上!

　　跨国项目中的参与组织众多，不同组织之间既有共同的利益和目标，也有彼此独立甚至相互排斥的利益和目标，所以它们不可避免地会带来冲突。

　　跨国项目的组织间冲突是当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一种应急过程，它会降低组织间信息传递的速度和质量，降低彼此合作的意愿，破坏双方合作的有效性。

　　具体说来，跨国项目的组织间冲突的有效管理应从如下几方面入手。

　　1.允许和维持适度的组织冲突水平

　　实际上，跨国项目的参与组织都必须认识到，有些冲突是有害的，但是有些建设性冲突是有利的，所以允许和保持适度的冲突水平对改善跨国项目管理和决策有着重要的意义。适度的冲突不仅有助于在各方之间保持一定的竞争性以提高跨国项目的效率，还可以保持和提高各参与组织成员的组织认同感和凝聚力。

　　跨国项目经理要维持适度的冲突水平，就需要各参与组织以积极的态度对待冲突，建立适当的冲突释放机制，甚至建立冲突释放或意见表达的规范，从而使各参与组织能够更理性地去理解和对待各种冲突及其表达方式。

　　2.了解各参与方的不同行为倾向

　　跨国项目涉及众多的参与组织主体，不同参与组织主体对待自己人和他人的态度是有差异的，这种差异决定了跨国项目各参与方对待和解决冲突的策略与行为倾向。

　　通过了解跨国项目各参与方的行为倾向，跨国项目经理可以采取必要恰当的策略来有效管理冲突，改善跨国项目的利益。在此基础上，跨国项目经理需要按照基于关心他人和自己两个维度去建立冲突解决和管理模式，并将冲突管理的策略分为竞争、合作、妥协、回避和迁就五类进行管理。

　　3.注重从环境中探寻冲突的原因

　　环境发展变化的影响是造成跨国项目各参与组织之间出现冲突的主要原因，也是影响这种冲突的应对和处理策略的主要因素。这包括社会经济环境、各组织在行业中所处地位、各组织所处文化环境特征，以及跨国项目的微观环境等方面及其发展变化。这些环境因素的变化都会对各参与方造成冲突，造成影响。

　　另外，不同地位和文化环境中的组织会倾向于对组织间的冲突采取不同的策略，如在某些文化中，人们可能尽量避免冲突，而有些人可能更喜欢激化矛盾和冲突。

　　4.针对不同冲突采取不同的策略

　　跨国项目组织间的冲突可能是积极的和建设性的，也可能是消极的和破坏性的。跨国项目经理应努力推动积极和建设性的冲突，避免或抑制消极和破坏性的冲突。这就需要跨国项目经理在考虑各参与方行为倾向特点、所处环境特征的基础上，选取恰当的冲突处理方式。

　　例如，对于建设性的冲突处理方式是努力获得建设性冲突导致的跨国项目改善结果，组织间的妥协也有助于建设性冲突取得改善性的效果。由于消极和破坏性冲突的负面后果，所以规避和消减负面后果是主要处理方式。

　　5.注重组织角色的建设与维护

　　跨国项目参与组织的角色模糊或不恰当的角色期望是造成组织间冲突的重要原因，恰当的角色建设或维护有助于明确各参与方的职责和定位，促进彼此接受各自的角色期望，从而降低冲突的强度。

　　在跨国项目实施过程中，跨国项目经理既要注重基于合同的参与组织的角色确认，也要注重基于能力和期望的参与组织角色设计，使各方能够围绕着远期或者共同跨国项目目标确定自己的角色和定位，从而改善冲突水平，促进冲突发挥出积极效果。

　　凡事都有法则，在项目管理中也有法则，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理，项目管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

　　很多人都知道项目管理，却不知道项目管理的法则，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响，那么项目管理法则都有哪几个呢?下面就让我们来看看吧。

　　1木桶法则

　　一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要使木桶多盛水(提高水桶的整体效应)，需要的不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那些木板，这就是项目管理上有名的“木桶”法则。

　　企业项目管理也是如此，要提高企业的效益，就必须狠抓薄弱环节，否则单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。

　　2“一分钟”项目管理法则

　　目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”项目管理法则，并取得了显著的成效。具体内容包括一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

　　具体地说：

　　1、“一分钟目标”，就是要求企业中的每个人都将自己的主要目标和职责随时记在一张纸上，每一个目标及其检验标准都应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样不仅便于每个人明确自己为何而干、如何去干，而且还可以据此定期检查自己的工作业绩;

　　2、“一分钟赞美”，就是领导要花费不长的时间，及时对员工的业绩加以赞美，这样可以促使每位员工明确自己所做的事情、更加努力地工作，起到一种激励和鞭策作用，充分激发员工的积极性和创造性，使其不断向完美的方向发展;

　　3、“一分钟惩罚”，是指对于应该做好但却没有做好的事情，领导要对相关人员进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样可使做错事的人乐于接受批评，达到“惩前毖后、治病救人”的效果，避免类似错误的再度发生。

　　3“热炉”法则

　　“热炉”法则不仅形象地阐述了规章制度的权威性，而且活灵活现地描述了惩处所需掌握的原则：1、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这就是项目管理惩处的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。2、每当碰到热炉，肯定会被火灼伤，这就是规章制度的权威性。也就是说只要触犯单位的项目管理规章制度，就一定会受到惩处。3、当你碰到热炉时，立即就被灼伤，这就是惩处的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。4、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤，这就是项目管理规章制度的公平性原则。

　　4“金鱼缸”法则

　　金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚，这就是项目管理上的“金鱼缸”法则。

　　“金鱼缸”法则运用到项目管理中，就是要求领导者必须增加规章制度和各项工作的透明度。各项规章制度和工作有了透明度，领导者的行为就会置于员工的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。同时，员工在履行监督义务的同时，自身的主人翁意识和责任感得到极大的提升，而敬业、爱岗和创新的精神也必将得到升华。

　　5“南风”法则

　　“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先吹得人寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得温暖如春，随之开始解开纽扣，继而脱掉大衣，最终南风获得了胜利。

　　这则寓言形象地说明一个道理：温暖胜于严寒、柔性胜于刚性。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发他们工作的积极性。

　　6“刺猬”法则

　　“刺猬”法则讲的是：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不致于被扎。

　　“刺猬”法则就是项目管理和人际交往中的“心理距离效应”。事实上，雾里看花，水中望月，给人的是“距离美”的感觉，项目管理上也是如此。一个原本很受员工敬佩的领导者，往往由于与员工“亲密无间”，就会使自己的缺点显露无遗，结果在不知不觉中丧失了严肃性，不利于对其更进一步的管理。另外，“刺猬”法则还启示我们，彼此间的亲密协作是必不可少的，员工之间、项目管理者与员工之间、项目管理者之间，尽管每个人都有其特点和个性，但各自为战在工作中却是不可取的，“独木难成林”、众人划桨开大船就是这个道理。线务局的工作千头万绪，各位局领导、中层干部、项目管理人员，各区域局、各部室都要各司其职、各负其责、立足本岗、发挥作用。

　　7“青蛙原理”

　　关于“问题项目管理”有个著名的“青蛙原理”，说的是如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙肯定会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入冷水中逐渐加温，青蛙则会在不知不觉中丧失跳出去的能力，直至被热水烫死。

　　这个原理是用来形容企业中存在的两种性质的问题，即显性问题和隐性问题。”冰冻三尺，非一日之寒”，因此我们要时刻关注潜在的问题，而不是等小问题变大了、危机降临了再临时抱佛脚。

　　8鲶鱼效应

　　“鲶鱼效应”来自一个古老的传说：一个小渔村的渔民靠到深海捕捉沙丁鱼(一种比较懒的鱼)为生。但由于捕鱼点距离陆地比较远，渔民捕的鱼运回渔村时，往往死掉大半，很难卖出好价钱。只有一个渔翁，他运回陆地的鱼，都是活的，总能卖出好价钱，但是他从来不让人看他的鱼舱。直到他死后，好奇的村民才发现，原来他的鱼舱里总是放着一条鲶鱼。由于鲶鱼是以捕食沙丁鱼为生，所以鲶鱼在鱼舱里会不停地追逐沙丁鱼，结果一些老弱的沙丁鱼被吃掉，但其他的沙丁鱼由于总在不停游动，所以都活着到岸。而其他渔船所捕的沙丁鱼静止不动，结果一大半都会死掉。

　　这个传说告诉我们一个浅显的道理：“生于忧患、死于安乐”，如果一个企业缺少活力与竞争意识，没有生存的压力，就如同“沙丁鱼”一样，在“鱼舱”里混吃混喝，必然会被日益残酷的市场竞争所淘汰。一个员工也是如此，长期安于现状、不思进取，必然会成为时代的弃儿。

　　9“走动式”管理

　　这种项目管理方式属于最典型的柔性管理，目的很明确，就是要求企业的管理层要经常深入到基层和员工群众中去，体察民意、了解实情，与员工打成一片，从而增强领导层的亲和力和企业的凝聚力，激发员工的自豪感、自信心，起到上下一心、团结一致、共同进步的理想效果。

　　“走动式”管理启示我们：一个整天忙忙碌碌、足不出户的领导决不是好领导，而事无巨细、事必躬亲的领导也不是好领导，只有削掉“椅子背儿”，从办公室中解放出来、深入基层与员工群众中去，才能取得事半功倍的效果。

　　著名管理学家马斯洛说过：“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

　　一、驱动力的内涵

　　需求是一种渴望和欲望，而需求的本质就是一种驱动力，行为是驱动力的外在反应，并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西，而是内在的，隐藏在事物深处的东西，需要沟通、探索才可以看到。

　　二、驱动力的错误逻辑

　　作为员工，回忆一下，有过的一段忘我地投入到工作中经历，原因是?A、新的有意义挑战性感兴趣的工作，得到公司上级信任、认可和尊重。B、完成任务获得奖金，完成不了受惩罚扣奖金。

　　作为管理者，在希望员工忘我地投入到工作中时，最常用的方法是?A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

　　B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

　　多数员工会选择A自我内在需求的满足，但管理者中多是选择B作为管理手段，导致精神激励被过多忽略，金钱激励被过度使用，以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的，绩效除了跟工资挂钩，并没有带来实质性的改变，最终员工大量流失。

　　三、驱动力与绩效的关系

　　在工作中由于内心有强大的驱动力，它能够满足自我实现的需求时，就会努力去实现个体需要。由于内心认可，无须督促的学习，长久以往会不断提高效率，个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨，需求得到精神保障，实现组织目标的可能性大大增加，当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时(也就是说组织能满足个体需要)，组织领导很有可能在无须额外激励的情况下，就能大大提高组织绩效，达到1+1>2的效果。

　　四、绩效沟通驱动内驱力

　　前面提到需求的本质就是一种驱动力，而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”，通过发展绩效沟通，管理者以关注员工的成长为推动力，结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论，驱动员工能力和绩效的持续提升。

　　1、工作执行前沟通-应用GROW模式每次为员工布置任务，管理者都可以应用GROW模式，通过提问的模式告诉他们为什么要这样做，这种方式一方面是在提醒管理者，要找到初心牢记初心，另一方面是要员工找到做事的意义，引发员工的思考。

　　goal：设定目标，确定方向，坚定信念;

　　reality：了解现状，判断可能阻碍的问题;

　　options：选择最合适的解决方法;

　　work plan：制定行动计划，明确最需要的帮助。

　　2、工作执行后沟通-先处理情绪，再处理问题管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，就是有效的沟通，建立信任把情绪处理好了，再处理问题才会事半功倍。

　　3A式的激励沟通内心的驱动力，好比一个情感账户，你越是投入表扬、尊重、信任，员工的积极性就越高;相反，你越是投入批评、指责、怀疑，久而久之员工离离职只会越来越近，作为管理者需要做激励式的沟通。

　　action描述具体行动。如：小张，你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计，进度上获得了项目经理的赞扬，而且这两天是在假期，牺牲了自己的休息时间。

　　actor提炼动机。如：虽然你比较“年轻”，但是你积极的工作态度，让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

　　appreciation表达认可和感谢。如：你的工作行为体现了我们所倡导的精神，这一行为也是我们项目绩效考核的导向，我需要表扬你，对于你的付出，我代表团队对你表示感谢。

　　赋能式的提问

　　管理者要学会善意提问，高频率通过简单的问题，不断的给下属赋能，让问题的背后蕴含丰富的含义。

　　哪些方面你感觉是有遗憾的?--了解员工的价值观;

　　你是如何分析未完成的原因?--培养员工复盘及总结能力;

　　如果你提前想到结果将是怎样的?--推动员工思考，提升信心;

　　要做好这件事，你需要提前获得哪些支持?--工作任务是员工本身的职责，管理者可指导支持，不宜取代。

　　Best式的反馈管理者应培养反馈和辅导的习惯，帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

　　第一步描述行为：明确清楚告诉下属存在的问题，不是简单的描述，而是用客观和明确的词语描述行为。如：小张，你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷，导致冒烟阻塞1天，最终项目交付延期。

　　第二步表达感受和结果：用平和地语气表达对下属的感受，不要进行敌意的指责和批评。如：小张，你的工作失误，影响咱们中心的季度绩效考核，让我很难堪。

　　第三步征询看法或建议：在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见，表明你愿意见到新的行为。如：小张，你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施?小张：我准备强化审核，邀请专家参与评审，减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。

　　第四步着眼未来：向下属指出该行为改变后的积极效果，对个人寄托希望。如：“不错，我赞成你的改进措施，有效避免缺陷问题，希望以后你能做到。”

　　写在最后

　　绩效管理的本质是促进绩效改进，让每一个方法都能落地，然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通，获得组织及员工的认同和信任，驱动员工内驱力，最终达成组织的绩效目标，才能让绩效管理实现真正的意义。

　　本报/网讯 日前，应中国“走出去”企业的“娘家”——中国对外承包工程商会的邀请，IPMP中国业务中心、华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司作为协办方，携手华鼎维赢《维赢大讲堂》与承包商会CHINCA直播室共同举办了一期“项目管理沙龙”《IPMP在国际工程中的应用》的公益直播讲座。

　　专家们聚集到了华鼎维赢的《维赢大讲堂》远程课程直播间与承包商会直播互动。为时一个半小时的讲座，吸引了七百多听众在同一时间收看并纷纷留言。充分显示了分布在全球国际工程一线的项目经理们的求知欲和对个人能力提升方面的旺盛需求，这也是承包商会与华鼎维赢双方合作的动力源泉。

　　据悉，本次活动由中国对外承包工程商会米金地主任主持，辛秀明会长致辞。华鼎维赢邀请的两位《维赢大讲堂》专家是中国“走出去”企业的领军人物级的专家，IPMP评估师、专家，原中土集团钱武云总经理、袁立董事长，以及十几年来一直致力于企业项目管理人才培养课程高层设计的、IPMP中国业务中心主任、华鼎维赢(北京)项目管理咨询公司董事长焦英博博士交流发言。

　　各位专家结合工作实战经验，与大家分享了IPMP证书在国际工程项目管理中的应用，以及对企业、对个人的价值和应用前景等。专家们也希望这个专题，能为大家在项目管理程序优化和能力提升方面，给大家带来更多的参考和思考。

　　中国对外承包工程商会辛会长在致辞中

　　辛会长指出：这次疫情对我们对外承包工程的影响将是深刻的、长远的，也是多方面的。尤其是对企业商业模式创新和项目管理能力的深刻影响，未来建筑工程领域对投建营项目一体化系统管理及项目精细化管理转型的要求更加迫切，管理能力和水平需要进一步的提升，这些方面都对我们行业的人才队伍建设提出了更高的要求。随着对外承包工程业务的快速发展，各企业对大型项目领军人才及项目管理人才的需求呈现白热化。所谓三军易得、一将难求，项目经理成为制约企业项目成败和投资收益的瓶颈。

　　辛会长表示，国际项目经理IPMP知识体系在国际工程中有非常好的应用前景，目前在国内已经拥有5万人的拥趸，其中不乏一些重大项目的领军人物和工程总指挥。2017年以来，我们与IPMP中国业务中心--华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司建立了合作，设立了“中国对外承包工程商会国际项目经理资质认证(IPMP)人才培养基地及认证考试中心”。华鼎维赢与商会密切合作，除了在国内开展IPMP相关培训和认证工作外，还专门将项目管理培训服务送到海外一线，已经在泰国、安哥拉、肯尼亚等地区组织5期管理培训班，培养了一百多名项目经理，得到了众多参训企业领导和学员的高度评价，企业纷纷表示项目管理的思路和能力都得到了巨大的提升，验证了华鼎维赢国际项目管理体系IPMP体系的系统性和实战性。今年因为疫情影响，原计划线下开展的国际项目管理培训和IPMP认证工作受到了影响，故现在联手华鼎维赢推出了线上服务，这对境内外想了解国际项目管理体系及IPMP认证，加入IPMP的人员提供了更便捷的渠道。

　　《维赢大讲堂》资深讲师、专家钱武云总经理在直播中

　　《维赢大讲堂》资深国际工程专家钱武云总经理总结了他在国际工程实践过程中对IPMP项目管理知识的应用和验证，认为IPMP是助力项目管理者从技术到管理、从管理到领导、从领导到专家转型、为企业贡献更多价值的最佳路径。

　　《维赢大讲堂》资深专家、IPMP评估师、

　　原中土集团袁立董事长在分享中

　　《维赢大讲堂》资深专家、原中土集团袁立董事长以项目的10大管理、ICB4.0能力之眼及其战略为题，讲解了他对IPMP的理解，又以多年的工程项目管理经验和事实数据，详述2014-2018年全球工程市场环境、2014-2018年全球工程公司及中国公司地位，并探讨了中国对外承包工程公司的发展现状、公司梯队和战略定位。

　　袁立董事长认为，在高质量发展的要求下，在疫情下，我们要更加审慎思考未来发展，把培育全球资源整合能力放在重要位置。国际工程是最历练人才的机会，是出专家的沃土，通过应用科学的管理系统理论和方法系，来实现项目的最大收益，建立和国际承包工程的各利益相关方的共同管理语言至关重要。

　　《维赢大讲堂》院长、IPMP中国业务中心主任、

　　华鼎维赢董事长焦英博博士发言中

　　焦英博博士发言中表示，首先感谢承包商会作为走出去企业的娘家，在疫情期间急企业所急、想企业所想，体现了“走出去”企业核心商会的担当，承包商会携手华鼎维赢送培训服务走出国门、海外开班收获了众多企业的好评。国际工程是高品质项目管理的沃土，是成就项目管理专家的摇篮，一线的项目领导和项目经理、骨干们急需成系统的项目管理培训来梳理他们的知识和经验。

　　之后，焦博士对PMP证书进行了简单介绍：IPMP证书分为ABCD四个等级，每个等级对应着不同程度的项目管理能力，目前IPMP在中国的发展已经逐渐得到各行各业的认可，其中的《个人项目管理能力基准》ICB4.0，甚至成为众多企业对于企业内部项目管理者能力的认证模型。IPMP是帮助各在职人员完成从技术到专家的转型与升华，专家身份是伴随您一生的身份。

　　此后，焦博士简单介绍了IPMP培训及认证过程和新开展的三种培训认证模式：在线课堂、直播课堂、远程面试，并邀请对此感兴趣的学员参加《维赢大讲堂》IPMP在线课程的学习交流，加入IPMP的大家庭。

　　短短一个半小时的讲座，三位专家们发言流畅、高效，充分展示了国际一流专家的底蕴与高屋建瓴的思考。米金地主任在总结中给予了高度评价，并给在线收听的项目精英们发布了一个好消息，对外承包商会将携手华鼎维赢远程课堂《维赢大讲堂》，通过线上直播及专家定期辅导的方式，开展《国际项目经理IPMP认证直播培训及在线考试》，欢迎企业踊跃参加。

　　中国对外承包商会组团走出去央企开展IPMP培训认证通知

　　维赢大讲堂是华鼎维赢在2020年初推出的线上教育平台，旨在为项目一线的项目领导及项目管理人员提供急需的项目管理知识与最佳实践指导。维赢大讲堂分为五大板块：走出去企业大咖聊天室，IPMP培训认证，项目执行力，国际工程，一带一路政策机遇。权威机构发布数据，到2027年，中国的项目管理职位空缺将达4600万。华鼎维赢为满足疫情环境下，广大企业日益增长的国际项目管理人才培训需求，特将经典课程通过精心编排录制剪辑制作成《维赢大讲堂》系列课程。在这里名师云集，精品课荟萃，央企走出去企业领军人物、社科院“一带一路”研究专家和项目管理实战专家现身说法与大家交流、切磋如何低风险策划、操作和管理大型工程项目，提高投资收益率、保障项目最大收益和各个利益相关方的满意。

　　最后专家们祝贺承包商会携手华鼎维赢开展的《IPMP在国际工程中的应用》公益直播活动圆满完成，并祝承包商会的CHINCA直播间越办越好，热情期待华鼎维赢(北京)项目管理公司以及《维赢大讲堂》能在承包商会的走出去企业的国际化人才培养方面贡献力量。(李正强)

　　原新闻链接地址：https://business.sohu.com/20160125/n435749771.shtml

　　相关视频链接：https://v.qq.com/x/page/h0182irkp9c.html

　　随着我国政府倡导的“一带一路”基础设施建设先行的战略规划的出台和亚投行的开业，沿线国家将迎来新一轮的投资热潮。在此背景下中国企业“走出去”的规模和力度亦将突飞猛进，相伴而生的项目机遇的蓝海时代也即将到来。

　　1月21日，作为由国际、国内领先的项目管理

　　相关公司股票走势

　　宝钢股份中国石油中国石化咨询精英团队组建的华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司在北京举行成立新闻发布会并宣布，与国家发改委培训中心合作项目正式启动。

　　面对“一带一路”战略引发的项目蓝海，协助国内企业更好地把握项目机遇，帮助企业中高层管理人员通过系列培训了解国家战略、把握机遇与挑战、探索新型合作模式、应对项目风险、项目开拓创新、提炼管理过程资产等，提升企业投资项目成功率及企业治理水平，打造企业与国际标准接轨的项目执行力及企业核心竞争力，显的尤为必要。

　　据介绍，作为专注项目管理咨询的华鼎维赢由全球项目管理界领跑的美国项目管理解决方案公司PMS、美国项目管理学院PMC中国代表处首席代表焦英博博士与国际项目管理协会IPMA认证评估业务的中国总代理机构西安华鼎项目管理咨询有限责任公司共同合作成立。主要涉及项目管理培训、项目管理体系建设咨询、IPMP认证、项目管理成熟度测评及个人项目能力评鉴、项目管理大奖申报等业务。

　　据了解，美国项目管理学院代表处在华11年的量身定制的高端培训和项目能力测评服务也获得了业界加大的认可和良好的口碑，其培训的众多学员在央企担任了较高重要职位。培训和咨询服务过的中国百强企业有：亚洲开发银行、中国广东核电集团公司、国电集团、中煤集团、中国节能环保集团、中国外运、中国电子集团、中国水利水电集团、中国成套设备进出口集团、宝钢集团、中石油、中石化、中交集团、中烟工业、雪莲公司等企业。高品质的培训和咨询服务，为企业带来了真实的绩效提升。在过去的十几年中，国内100强企业中有50%以上的企业接受过我们的服务，有近5万人获取IPMP高级证书的认证，已经成为“一带一路“”走出去“企业高管和项目经理的国际“通行证”。

　　华鼎维赢总经理、美国项目管理学院首席代表、中国代表处首席专家焦英博博士表示，正是由于股东机构十多年来为中国数百家著名企业提供顾问式培训及咨询服务的雄厚积累及在国内的巨大良好的影响，华鼎维赢此次汲取了股东单位的全部优势基因和客户资源，并吸引了业内优秀的人才加盟，利用北京的地理优势，为更多的企业提供更实用和更敏捷的专业培训和咨询服务;使得华鼎维赢成为含着“金钥匙“诞生的一家具有雄厚积累的、高起点的项目管理专业公司。华鼎维赢也将紧密配合国家战略政策，将西方现代管理理论和最佳实践与中国市场和环境相结合，为企业提供卓有成效的顾问式培训和咨询服务，为企业项目管理人才培养和储备、为企业组织级项目管理能力提升提供雄厚的专业支持。

　　另据焦英博，华鼎维赢此次与国家发改委培训中心达成项目合作，双方将于今年3月份举办“一带一路“项目机遇与项目管理专题研讨班，邀请国家发改委宏观经济研究院和美国项目管理学院、IPMA授权专家授课，并安排中国走出去的成功企业的企业家现场交流经验，以助力中国企业把握”一带一路“项目机遇。

　　中国(双法)项目管理委员会(PMRC)主任委员，兼IPMP中国认证委员会办公室主任，西北工业大学教授、也是华鼎维赢股东白思俊在会上表示，西安华鼎项目管理咨询有限公司成立于2001年，是由中国(双法)项目管理研究委员会、西北工业大学等单位联合发起成立的专业性项目管理咨询与培训机构，是国际项目管理协会IPMP认证的中国唯一总授权单位，也是国际项目管理协会卓越项目管理大奖的中国唯一授权服务商。

　　华鼎维赢(北京)项目管理公司的成立是华鼎项目管理战略转型和业务重心的重大转移，华鼎维赢将作为华鼎项目管理的市场业务中心地位，负责全国业务市场的开拓与发展，特别是作为IPMP及其相关业务的市场中心，将更好地开展同各行业及大型央企的合作开发。华鼎维赢背靠中国项目管理研究委员会(PMRC)、美国项目管理学院(PMC)，将会更好地为客户提供专业化的项目管理全产业链服务，特别是在当前“一带一路”大背景下，促进中国企业更好地走出去，做好国际合作项目管理的人才培养、管理体系建设及各种咨询服务。这次同国家发改委培训中心的合作，也是基于“一带一路”项目管理这一主题开展的，期待能更好地为相关企业带来参与国际竞争的新理念。

　　国家发改委培训中心社会培训处处长国汉海、华鼎维赢总经理、美国项目管理学院首席代表、中国代表处首席专家焦英博、中国(双法)项目管理委员会(PMRC)主任委员，兼IPMP中国认证委员会办公室主任，西北工业大学教授白思俊、中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)副主任, 全国项目管理领域工程硕士教育协作组组长、中国PPP法起草小组核心成员王守清及中煤建设集团副总经理赵宇、中国水电顾问集团副总、国际工程有限公司总经理陈观福及中国水电顾问集团有限公司安全环保部主任万军等中国“走出去”企业代表出席了启动仪式。(记者 杨秀峰 )

　　作者：杨秀峰来源中国县域社会经济网)

原新闻报道链接：http://www.chinatradenews.com.cn/touzi/201804/26/c17343.html

　　这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，好在我们处在全球经济快速复苏和爬升的阶段，对中国来说，好在我们有充满智慧的领导人带中国打破西方的经济与军事的重围;也是坏的时代，因为全球都要面对美国挑起的纷争和事端。“一带一路”机遇与风险并存，中国企业必须在全球经济复苏的契机中寻找机遇突破现状，复苏机会十几年一次，时不我待，中国企业走出去成为新经济形势下的再生和腾飞的契机。

　　4月21日,由华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司主办的“一带一路”地区概况机遇解析与项目资源对接及系列培训活动在北京友谊宾馆拉开序幕。作为首期”一带一路”东南亚地区的专题班，本次对接活动立足国内“走出去”企业需求，为中国企业开拓东南亚市场提供前沿的智力支持 。

　　据悉，来自国家智库的相关专家、“走出去”央企代表及专注东南亚电子商务市场的民企代表们共聚一堂，代表们围绕东南亚地区政治、文化、历史、经贸、战略布局等方面进行了一场精彩的交流和经验分享。

　　与会专家们认为，作为“走出去”领军的央企班长企业，需要更多的国内中小企业协助以实现共赢;而地方国企和民企如果“走出去”，则需要班长企业的带领，在基础设置互通的基础上，展开经贸互通或产业合作以及市场开拓。

　　华鼎维赢师资团队根据某央企集团公司2020年度培训计划，对该集团内技术类人才及科研人员进行项目管理专题培训。本次培训旨在通过项目管理思维与方法，增强该集团人才储备，为集团改革发展提供有力支撑。2020年12月19日，建设工业科研人员“项目管理思维与方法”培训，正式在重庆开班。该集团内50余位技术类人才、科研项目人员参加了本次培训。

　　本次项目管理思维与方法培训课程，围绕新形势下的项目管理，当前项目管理形势下的新思维、新路径为核心，以提升学员管理思维、掌握管理方法为主要目的。课程正式结束后，现场还进行了教学练习，学员们通过练习实践，拓展深化了知识、思维和方法。

　　“十四五”规划是加快构建国内大循环为主体，国际国内双循环相互促进新发展格局的规划，同时也是面临着国际环境复杂，变化迅猛的一个阶段。同时面临着机遇与挑战，国企央企领导们理想信念更加坚定，带领集团内技术科研人员提升自我修养，通过项目管理思维与方法强化知识体系。本次课程更由华鼎维赢领航人——焦英博博士亲自担任讲师助力本次培训。希望学员们通过培训能有所收获，在今后的工作中勇于担当，发光发热，展现更大作为，为集团和“十四五”规划作出自己的贡献。

 “欲造物，先造人!”

一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。

项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动的朝着同一目标前进便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

通常员工表现不佳，有来自员工内在思想的原因，也有来自其它多方面外在环境的原因。其中后者有更多的因素，影响面更大。

这就要求项目经理必须努力帮助员工创造更好的环境，包括工作场地、设施工具甚至生活条件等硬件环境，同时也包括项目总目标、项目制度以及工作氛围等软件环境。

这其中，硬件环境条件由于项目自身的性质难以进行本质性改善。因此项目经理应该把软件环境的改善作为调动员工积极性的重点。

1、建立共同的目标

项目总目标是项目经理与项目组织成员共同建立起来的，融项目目标与个人目标于一体的，项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。

只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。

2、让员工说该怎么办

首先，安排工作时让员工了解事情的背景和原因。我们通常认为由于高一级的管理者更加广泛的接触以及其所处的职位高而相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。

所以上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果员工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。执行过程中遇到的任何特例问题，他都要向项目经理汇报，因为他不知道怎样处理以及如何处理是正确的。

在任务执行过程中，遇到意外情况，让员工提出解决方案。管理级别高并不意味全能。在专业问题上，专业技术员工可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。

因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。

让员工了解事情的背景和原因，并且在特例情况下让员工说怎么办不仅能够提高工作效率，使决策更加合理化。更重要的是培养员工的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强员工在团队中的主人翁精神。

3、布置任务时明确要求

项目管理者经常会向项目组织成员下达工作安排。在安排时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。

明确的要求可以避免员工之间的责任推诿，极大的淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。

4、“Push精神”

任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或是任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给员工，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。

任务下发后，要经常询问员工的执行情况，进度情况。

一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求;

另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。

对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。

5、肯定、赞扬你的项目成员

有的管理者认为作为领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力。而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。

如果项目经理和员工之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。

长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发员工的工作热情，更能提高项目经理和员工的沟通指数。

管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定赞扬的效力来达到批评指正的目的。

项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

6、为员工创造学习氛围，提供学习机会

学习、培训在当代社会中越来越频繁的出现在企业招聘中关于福利报酬的说明中。这足以证明学习的机会在多数员工心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多的需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。

建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

7、注意你的成员，虚心听取项目成员的抱怨

项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色?通俗的可以称做领导(leader)，时髦的可以说是经理人(manager)，但是更为恰当的应该是协调人(coordinator)。一个协调项目组织中各项人力资源、物力和财力在规定的时间达到预期目标的人。

因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。

看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。

而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

8、展现人格魅力

员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么项目经理的权力基础又是什么呢?权力显然来自更高组织裁定的合法权，但保证这一权力更重要的应是专家权和典范权。

要想使员工心悦诚服地听从命令，项目经理除了必须拥有广泛的专业知识，还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。

自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能提升项目经理的激励目的。

华鼎维赢IPMP认证及培训

华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是中国领先的专业项目管理培训机构，同时也是享誉全球的国际项目管理协会IPMA颁发的国际项目经理IPMP认证的唯一中国业务中心,是目前国内唯一兼顾PMP和IPMP业务的专业机构。

“华鼎维赢”负责IPMP在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。

华鼎维赢采用专职培训老师，小班授课，充分互动；专属班主任全程定制服务，督促学习，及时查漏补缺；全新商业实战案例分享，聚焦考试重点；海量学习资源包，保障学习效果。

中国大陆特别条款：为加速中国项目管理国际化进程，基于相关职业资质、专业等项目管理应用，经IPMA许可，持有建造师/监理师证书，以及相关院校的工程硕士(项目管理方向)、工程管理硕士、项目管理硕士均可免笔试，直接参加后续环节的认证。

责任编辑：维赢大讲堂