当前位置: 网站首页  >> 新闻资讯  >> 维赢声音  >> 查看详情

做项目必须知道的5个基本问题

来源: 维赢大讲堂  日期:2021-02-03  点击:  属于:维赢声音

  曾经有一次被有一次到企业中培训,客户高层在培训前专门找我谈培训需求,特别强调:务必让他的各级干部弄明白什么是“项目”工作。因为在这位高层看来,他的那些经理们根本不会定目标,不会立项,搞不清楚什么工作可以当作项目,什么工作是日常工作。

  作为项目管理从业者来说,“什么是项目”这样的问题已经是如空气和水一样事物了,但现实再一次教训了我,企业项目管理的基础并不是如我们想象的那样,甚至连一些基本的概念和术语也是混沌不清。终于再一次深刻理解了《PMBOK®指南》的目的之一“提供和推广一套项目管理专业的通用词汇”,对于现实来讲是多么的重要。

  什么是项目

  PMI®在《PMBOK®指南》中给项目下了一个简洁但不简单的定义:“项目是为了创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作”。PRINCE2®给项目的定义是:“项目是按照一个被批准的商业论证,为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。”。IMPA给项目的定义是:“项目是为了在一定的时间和成本制约下,按一定的质量标准实现既定的可交付成果而开展的工作”。质量专家朱兰认为:“项目就是一个计划要解决的问题”。

  什么工作可以当作项目来做

  那么现实中什么工作可以当作项目来做呢?如果按照项目化的思维:任何一项工作,如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性,它就是“项目”。如果你更看重它的永久性、重复性,以及一开始就能明确全部细节,它就是“日常运营”。但是如果我们这么说,企业的经理们可能一脸懵逼的问:“去车站买个票,也能算是项目?”,“部门组织个活动,也算项目?”

  在这里我们似乎犯了一个错误,把项目工作和项目化思维给混淆了,诚然我们可以按照主观意愿,把任何我们认为具有独特性、临时性和渐进性的工作当作项目来应对,但是从组织(公司、企业、事业单位)层面上,不可能把那些鸡毛蒜皮的事,成立一个所谓专门的项目来做。当企业的经理们问“什么工作可以当作项目来做”的时候,其实他们真正想知道的是:站在组织的角度,什么类型的工作才值得启动一个项目来做?

  虽然按照《PMBOK®指南》中所说:“项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人,也可能涉及一组人;可能只涉及一个组织单元,也可能涉及多个组织的多个单元。”但是我们不得不给实践一个更简单、更容易把握的指导建议,毕竟我们所服务的客户,并不是要从理论上研究什么是项目,而是从实践上实施项目。笔者根据自己教学咨询实践和总结出如下的指导建议:

  在组织中,一项工作是否值得上升到组织层面成立一个项目,首先需要符合独特性和临时性,然后从工作的体量上再判断如下三个指标:

  (1)有一定的时间跨度,例如1个月以上;(2)有一定的组织规模,例如3人以上;(3)有一定的职能交叉,例如至少要2个以上职能配合才能完成。

  注意第三条用的是“职能”而非部门,因为二者并不是一一对应关系,一个部门至少具备一种职能,往往是具备多种职能。

  以上三个指标,又称作“三个有一定”,需同时满足,否则这种工作就不值得上升到组织层面立项,只需要当作“日常工作”分配责任人进行跟踪处理,当然在处理时是否使用项目化化的思维模式是另外一回事。

  注:无论是日常工作还是项目工作,都需要管理,管理的五种基本职能(计划、组织、指挥、控制和协调)都是相通的,只不过在应用时需要根据工作的特性灵活对待。

  什么样的过程是有效的

  众所周知,《PMBOK®指南》属于项目管理的知识体系,不属于方法论。说得简单一点就是要掌握管理项目的知识可以学习《PMBOK®指南》,但是你无法直接使用《PMBOK®指南》的知识直接管理项目。《PRINCE2®》虽然是项目管理方法论,但是也不是能不管企业实际情况就照搬照抄的。每一个企业都有每个企业的特点,显然从项目管理方法论层次上,没有放之四海皆准的方法,我都需要进行“裁剪”。注意“裁剪”一词的含义比较丰富,含有减少、增加和调整的意思,不仅仅是减少。

  那么问题来了,那么多过程、工具和文件,我怎么知道怎样裁剪才合适,《PMBOK®指南》中给出了一些注意事项:

  (1)裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。(2)项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素的方法。(3)对某一特定项目而言,方法论中的裁剪方法本身可能也需要进行裁剪。这些注意事项,总结一下可以作为总的指导原则,即:“实事求是、灵活机动”。另外尽管从方法论层面是多样性的,但是不代表背后没有统一的规律,总结这些规律,笔者提出可以用 “三个有利于”的原则来对裁剪后的项目管理过程是否有效进行判别,即:(1)是否有利于提高工作效率,(2)是否有利于达成正确效果,(3)是否有利于增加组织的商业价值。

  所谓效率是指项目执行的成本效率和进度效率;所谓效果是指项目的可交付成果和质量;所谓商业价值,即是否可以增加组织的有形和无形资产。裁剪前可以用这三个原则进行分析,裁剪后可以用这个三个原则进行检验,发现偏差持续改进。

  什么是愿景、使命、战略

  组织存在的目的是创造商业价值(有形或无形、盈利或非营利),那么组织就不得不回答诸如愿景、使命、战略这些基础问题,因为对这些基础问题的定义,决定着组织将成为什么样的组织,如何才能成为这样的组织,体现在具体行动上,也就决定了组织会发起何种类型的项目。

  好比一个人,先要有一些对未来的憧憬和愿望(愿景:过上好日子),然后进行人生定位(使命:当科学家、演员、企业家等),然后制定策略和目标(战略:分三步走)。因为愿景的长期性,为了实现它并不是一步就能完成的,我们需要脚踏实地的完成学习、就业、工作、创业等等一个个具体的工作(项目组合、项目集或项目)才能达成我们的愿景,当然随着对实际情况的深入了解(理想的丰满与现实的骨干),我们会不断的调整我们的愿景(提高和降低期望),调整或重新选择方向(调整或变更使命),优化我们的总体策略(战略调整或优化),进一步又催生出新的项目组合、项目集和项目。

  项目的来源与推动力是什么

  项目是组织引入变革的手段,变革意味着创新,关于创新可能有千百种的定义,如果不限制使用的语境的话,共通的特点是“做点跟以前不一样的事”。

  如果从企业竞争战略的角度上讲,主要体现在产品的差异化上。迈克尔?波特教授在它著名的《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面:差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去,差异化起着决定性的作用。要做到竞争的差异化,唯一的解决思路就是创新。项目正是来源于组织参与竞争的需要,竞争越多、越激烈、越多广泛,催生的项目就会越多。

  一般认为差异化主要体现在产品上,但这是不全面的,企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上,至少在如图6所示的各个环节都可以实现差异化,笔者称之为 “创新链”。在这个链条上产品的差异化,只不过是整个价值链条的中间一环,是承载差异化的中间载体而已,商业策略和服务也是承载差异化的载体。推动创新的动力不是这些载体,而是团队。没有创新型的团队,产品的差异化只能停留在梦想的阶段,甚至连种子都称不上。而管理的差异化在于改善组织分为,提高组织效率,激发团队有效的创新。

  在多年的产品研发中,作者也经常思考这一类的问题,并发觉一切的追问,最后都会指向到创造产品的人。而在企业项目中,往往都是特别关心产品的差异化,而忽略了人的差异化,这就好比我们都期望获得金蛋,但我们经常忽略了下金蛋的鸡。我们经常着眼于这个金蛋怎么才能差异化,怎么才更棒,但是却忽略了我们自己有没有—只能下金蛋的鸡。在互联网时代,获取信息、激发创意变成了一件并不困难的事情,随便一个智商正常的人都可以短时间内给出数十个有创意的点子,在这个时代真正缺乏的不是“创意”,真正缺乏的出能够把创意变成现实的人,以及由这样的人组成的创新型团队。

热门标签
更多经典案例MORE

华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司

项目管理培训-维赢大讲堂

Project management training - Hua Ding Wei win

美国项目管理学院致力于提供最优质的项目管理培训和职业发展,目的在于提高企业与职业经理人的项目管理能力,依据以往的培训经验,我们专注于教授项目管理者应具备的知识、技巧及能力。自2004年设立中国代表处至今,为中国数百家企业、政府、高校提供服务,赢得了业界的高度好评。目前在国内学员数千名,80%成长为业内精英骨干,是我们PMC中国的自豪!PMC作为项目管理精英的翘首,期待与您的握手!

电话:010-68946938 010-52882767/2739

手机:18500450528

邮箱:office@pmsolutions.net.cn

传真:010-68498888-60112

微信二维码
微信二维码

公司地址:北京市海淀区中关村南大街1号友谊宾馆苏园公寓60112

邮编:100873