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驱动员工内驱力——绩效沟通

来源: 维赢大讲堂  日期:2021-02-04  点击:  属于:政策导读

  著名管理学家马斯洛说过:“人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能充分表现出来,人才会感到最大的满足。”人具有社会性的需求,人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。

  一、驱动力的内涵

  需求是一种渴望和欲望,而需求的本质就是一种驱动力,行为是驱动力的外在反应,并影响人这一主体以后的行为动向。它不是表面上的东西,而是内在的,隐藏在事物深处的东西,需要沟通、探索才可以看到。

  二、驱动力的错误逻辑

  作为员工,回忆一下,有过的一段忘我地投入到工作中经历,原因是?A、新的有意义挑战性感兴趣的工作,得到公司上级信任、认可和尊重。B、完成任务获得奖金,完成不了受惩罚扣奖金。

  作为管理者,在希望员工忘我地投入到工作中时,最常用的方法是?A、给予员工新的、有意义的、挑战性的、感兴趣的工作,给予员工信任、认可和尊重。

  B、完成不了任务扣奖金,给工作表现出色的员工加薪和发奖金。

  多数员工会选择A自我内在需求的满足,但管理者中多是选择B作为管理手段,导致精神激励被过多忽略,金钱激励被过度使用,以至于员工觉得绩效都是公司用来考核自己的,绩效除了跟工资挂钩,并没有带来实质性的改变,最终员工大量流失。

  三、驱动力与绩效的关系

  在工作中由于内心有强大的驱动力,它能够满足自我实现的需求时,就会努力去实现个体需要。由于内心认可,无须督促的学习,长久以往会不断提高效率,个人绩效自然就会有所提高。员工情绪高涨,需求得到精神保障,实现组织目标的可能性大大增加,当组织中的各个个体的驱动力与组织目标能有效结合时(也就是说组织能满足个体需要),组织领导很有可能在无须额外激励的情况下,就能大大提高组织绩效,达到1+1>2的效果。

  四、绩效沟通驱动内驱力

  前面提到需求的本质就是一种驱动力,而绩效沟通就是链接的重要桥梁。绩效双向沟通和承诺重于“机制和方法的完美”,通过发展绩效沟通,管理者以关注员工的成长为推动力,结合员工绩效的达成情况进行面对面沟通与讨论,驱动员工能力和绩效的持续提升。

  1、工作执行前沟通-应用GROW模式每次为员工布置任务,管理者都可以应用GROW模式,通过提问的模式告诉他们为什么要这样做,这种方式一方面是在提醒管理者,要找到初心牢记初心,另一方面是要员工找到做事的意义,引发员工的思考。

  goal:设定目标,确定方向,坚定信念;

  reality:了解现状,判断可能阻碍的问题;

  options:选择最合适的解决方法;

  work plan:制定行动计划,明确最需要的帮助。

  2、工作执行后沟通-先处理情绪,再处理问题管理者与下属保持良好的关系,对于调动下属的热情,激励他们为组织积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提,就是有效的沟通,建立信任把情绪处理好了,再处理问题才会事半功倍。

  3A式的激励沟通内心的驱动力,好比一个情感账户,你越是投入表扬、尊重、信任,员工的积极性就越高;相反,你越是投入批评、指责、怀疑,久而久之员工离离职只会越来越近,作为管理者需要做激励式的沟通。

  action描述具体行动。如:小张,你两天时间就完成了一个复杂的技术方案设计,进度上获得了项目经理的赞扬,而且这两天是在假期,牺牲了自己的休息时间。

  actor提炼动机。如:虽然你比较“年轻”,但是你积极的工作态度,让我感受到你对团队贡献、团队共赢价值观的正确坚守。

  appreciation表达认可和感谢。如:你的工作行为体现了我们所倡导的精神,这一行为也是我们项目绩效考核的导向,我需要表扬你,对于你的付出,我代表团队对你表示感谢。

  赋能式的提问

  管理者要学会善意提问,高频率通过简单的问题,不断的给下属赋能,让问题的背后蕴含丰富的含义。

  哪些方面你感觉是有遗憾的?--了解员工的价值观;

  你是如何分析未完成的原因?--培养员工复盘及总结能力;

  如果你提前想到结果将是怎样的?--推动员工思考,提升信心;

  要做好这件事,你需要提前获得哪些支持?--工作任务是员工本身的职责,管理者可指导支持,不宜取代。

  Best式的反馈管理者应培养反馈和辅导的习惯,帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。

  第一步描述行为:明确清楚告诉下属存在的问题,不是简单的描述,而是用客观和明确的词语描述行为。如:小张,你设计出的技术方案有两个地方存在缺陷,导致冒烟阻塞1天,最终项目交付延期。

  第二步表达感受和结果:用平和地语气表达对下属的感受,不要进行敌意的指责和批评。如:小张,你的工作失误,影响咱们中心的季度绩效考核,让我很难堪。

  第三步征询看法或建议:在如何改变行为或者建议更换一种行为方面向下属征求意见,表明你愿意见到新的行为。如:小张,你后续遇到此类问题准备采取什么改进措施?小张:我准备强化审核,邀请专家参与评审,减少编码后期因技术方案缺陷带来的变更。

  第四步着眼未来:向下属指出该行为改变后的积极效果,对个人寄托希望。如:“不错,我赞成你的改进措施,有效避免缺陷问题,希望以后你能做到。”

  写在最后

  绩效管理的本质是促进绩效改进,让每一个方法都能落地,然后在用的过程中不断的迭代和优化。而通过绩效沟通,获得组织及员工的认同和信任,驱动员工内驱力,最终达成组织的绩效目标,才能让绩效管理实现真正的意义。

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