在项目期中，一切成员仅向项目司理担任，不再听命原部分主管指挥，待项目完结后，一切成员再回到原安排单位。项目安排是按照项目的方针以必定的方式组成起来的，由安排各部分集结专业人才，并指派项目担任人在特定时间内完结任务。项目安排结构类型包括功能型、项目型以及矩阵式。

　　1. 功能式安排结构。

　　功能式安排结构便是在安排现在的功能型等级结构下加以办理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各功能单位承当，各单位担任完结其分管的项目内容。假如项目的性质既定，某一功能范畴对项目的完结发挥着主导性的效果，功能范畴的高级司理将担任项目的和谐作业。

　　这种结构的长处：

　　一是在人员的运用上有较大的灵活性，只需挑选了一个合适的功能部分作为项目的上级，该部分就能为项目供给它所需求的专业技能人员，而且技能专家能够一起被不同的项目所运用，并在作业完结后又能够回去做他本来的作业;

　　其次，在人员离开项目组乃至离开公司时，功能部分可作为保持项目连续性的根底;

　　第三，功能部分能够为本部分的专业人员供给一条正常的提升途径。

　　这种结构的缺点在于：

　　一是项目经常缺少要点，每个功能单位都有自己的核心惯例事务，有时为了满足自己的根本需求，对项目的职责就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不一起;

　　二是这种安排结构在跨部分之间的协作与沟通方面存在必定困难;

　　三是项目参与者的动机不够强，他们以为项目是一项额外的担负，与他们的作业发展和提升无直接关系;

　　四是在这种安排结构中，有时会呈现没有一个人承当项目的全部职责，往往是项目司理只担任项目的一部分，别的一些人则担任项目的其他部分，终究导致和谐困难的局面。

　　2. 项目式安排结构。

　　项目式安排结构便是指创建独立项目团队，这些团队的运营与母体安排的其他单位分离，有自己的技能人员与办理人员，企业分配给项目团队必定的资源，然后授予项目司理履行项目的最大自在。

　　这种结构的长处在于：

　　一是这种项目团队要点会集，项目司理对项目全权担任，项目团队作业者的唯一任务便是完结项目，并只对项目司理担任，避免了多重领导;

　　二是项目团队的决议计划是在项目内拟定，反应时间比较短;

　　三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者共享项目及小组的共同方针与个人职责比较清晰。

　　这种安排结构的缺点在于：

　　一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复尽力和规模经济的丧失;

　　二是项目团队自身是一个独立的实体，简单产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体安排之间呈现一条显着的分界线，削弱项目团队与母体安排之间的有用融合;

　　三是创建自我操控的项目团队限制了用最好的技能来解决问题;

　　四是对项目组成员来说，缺少一种事业的连续性和确保，项目一旦完毕，回来本来的功能部分可能会比较困难。

　　3.矩阵式安排结构。

　　矩阵式安排结构是一种混合方式，它在惯例的功能层级结构之上“加载”了一种水平的项目办理结构。根据项目与功能司理相对权利的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权利显着倾向于功能司理的功能矩阵，权利显着倾向于项目司理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。

　　这种安排结构的长处在于：

　　一是和功能式安排结构相同，资源能够在多个项目中共享，可大大削减项目式安排中人员冗余的问题;

　　二是项目是作业的焦点，具有一个正式指定的项目司理会使他对项目给予更强的关注，担任和谐和整合不同单位的作业;

　　三是当有多个项目一起进行时，公司能够平衡资源以确保各个项目都能完结其各自的进展、费用及质量要求;四是项目组成员对项目完毕后的担忧削减，他们一方面与项目有很强的联络，另一方面他们对功能部分也有一种“家”的感觉。

　　这种安排结构的缺点在于：

　　一是矩阵结构加重了功能司理和具有要害技能与看法的项目司理之间的紧张局面;

　　二是任何情况下的跨项目共享设备、资源和人员都会导致抵触和对稀缺资源的竞赛;

　　三是在项目履行过程中，项目司理必须就各种问题与部分司理进行谈判和协商，从而导致决议计划的拟定被耽搁;四是矩阵办理与命令统一的办理准则相违反，项目组成员有两个上司，即项目司理和部分司理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。矩阵的三种不同方式并不必定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，削减内部权利斗争。

　　功能矩阵能供给一个更好的系统来办理项目之间的抵触，问题在于功能操控的维持是以低效的项目整合为代价的。欠好的是功能范畴对其操控力较弱，简单呈现“项目炎症”。平衡矩阵能够更好地实现技能与项目要求之间的平衡，但它的建立与办理是很奇妙的，很可能会遇到与矩阵安排有关的许多问题。