大量的问题项目和项目失利仍被归咎于项目交流问题，交流关于办理的重要性以及怎么进行有效地交流已有大量的出版物对其进行了长篇论说。这一点也表明，许多办理者对入怎么有效地交流仍不得要领。项目司理当初匆忙中途接手项目后，和项目团队进行问题剖析和启动，其中因为：

　　(1)项目职责前期还不是很明晰;

　　(2)前期项目问题剖析没有深化到本源，发现细节性问题许多且时刻非常急迫等原因，在以下4点状况下，直接进入施行阶段：

　　1.作业使命分化很粗，在分化过程中也发觉团队成员无法分化出来;

　　2.项目办理流程及准则等没有进行确定;

　　3.项目团队及PMO人员现已被他人分配出去现场;

　　4.项目司理也没有意识到项目办理特别是内部交流作业的重要性(大部分时刻是远程施行)—重点放在梳理外部交流，以扭转曾经的欠好影响。

　　在项目施行过程中，存在许多问题，外表呈现最严峻的是交流方面，举例：

　　问题1、信息失真：

　　(1)现场施工的职工说使命现已完结，但实践上当其他职工到现场去进行客户训练时，发现远远还没有完结，例如，应用只安装了几台，客户基本没有将体系用起来，体系上存在BUG等许多细节问题。

　　(2)口头交流，发现代码里面有部分没有改动，前期经过口头现已进行过阐明。

　　问题2、进展失控：

　　部份作业进展现已不完结的状况下，没有及时反应问题，在周报里面较粗的体现一下但被疏忽等。

　　问题3、使命丢失：

　　例1，职工电话汇报较为重要问题内容，可是因为手头作业原因，一时没有留意，后期客户直接对该问题没有处理很大定见。

　　例2，口头分配的使命丢失。

　　问题4、口径纷歧：

　　一件工作，信息内部没有共享，团队成员对外交流传达的过错信息。

　　问题5、重复劳动：

　　同一个接口测试文档，两个职工每人都分别写测试并都提交了一份接口文档给客户。

　　问题6、及时反应：

　　我们施行人员没有及时反应前期提交的遗留问题。

　　请教专家：

　　(1)项目中出现的交流问题怎么防止，特别是信息失真状况?

　　(2)怎么保证杰出的交流?怎么树立杰出交流体系?

　　(3)系列问题的本源是什么?

　　剖析1：

　　细节!魔鬼存在于细节之中。交流是项目司理最重要的个人素质之一。能够灵活选用不同交流方式，司理的老练，经历就起了效果。

　　问题的本源是项目司理短少交流才能和经历。举个具体例子阐明一下。　WBS粗糙，可能你营建的会议环境，不利于人们放开来说话，搞成一言堂。不少国人都有一种特性，当面无话，背面鬼话。为了打破这种欠好的文明，司理要自动问话，“某某，您是XX方面的权威，您在XX很有才能，请说说您的观念。”“为了项目不失利，请说说您的观念，还有什么要弥补的吗?”当面交流最重要的是让两边相互了解所想表达的东西。交流才能强的人，能了解到对方有没有理解自己的话。但人经常会健忘的，所以，口头交流必须以书面记载为弥补，并发给相关人员。

　　剖析2：交流与记载

　　关于事例提出的问题，我有下面的一点观念，个人定见，乐意交流。

　　首先，楼主是中途接手，那么发现作业使命分化很粗，办理流程准则没清晰等问题，就应该及时在项目团队里提出来，及时的针对一开始就发现的问题进行处理，这样才保证后面的过错越来越多，越来越大，导致无法挽回，使命失利。

　　再次，如果有团队人员现已派往现场，那么要及时盯梢现场状况，要求现场人员做好现场状况记载。

　　往下：在施行过程中，很明显，没有将任何一项作业做好记载，一切都是口头，当然事后查无对证，大家相互推卸责任，说大话。

　　剖析3：项目中多种交流不良的状况怎么处理

　　1、对项目的进展要实施有效的控制，依据各项目的具体状况制定一套项目文档，如：项目使命书，项目的束缚文档，项目进展状况表等等。

　　2、关于人与人之间的交流是每个项目司理头疼的工作，但个人认为：交流的前提是真诚，交流的动力是鼓励，交流的保障是束缚。

　　3、从事例外表看问题的本源是短少交流，但实践是项目司理对项目的控制力不够。项目启动时没有的深化剖析，短少项目的方案，执行过程中项目组成员短少交流，对项目没有构成有效的控制，收尾时发现许多问题。

　　专家点评

　　我个人的观念是，达到有效地交流，首先是简化交流的复杂性。

　　讨论办理问题，往往是从科学和艺术两个视点动身。将因人、因事、因文明、环境、情境等等而异的交流问题统一化起来，树立一个公开的交流准则、战略和方案掩盖所有问题。 这当然不是百分之百的最佳做法，而是最恰当、可行的做法。 我的建议是关于一位办理者，作为一个权变方案或战略，除了公开的办理和交流准则、战略和方案之外，还需要有一个个人的(非公开的)交流战略和方案，来应对那些公开的办理准则无法处理的诸如项目信息失真、交流体系不畅等问题。