跟着商场经济体制的不断改造和翻开，客户、商场、品牌翻开的需求越来越高，厦门烟草工业有限责任公司(以下简称“厦烟”)从2008年初步引入改造处理，力求通过这种办法结束组织的改造，检验并鼓舞企业员工选用项目的办法进行立异打破，前进中心竞争力。

　　项目处理的引入关于长期选用功用条块化处理的厦烟来说是很生疏的，原有的任务组织都是以功用处理的办法进行组织和履行，在企业内部并没有一个专门组织进行项目处理。所以项目处理初步之初，公司并没有完全独当一面的项目处理机制，首要是沿用上级公司的项目处理准则。

　　起先项目立项的目的是以一些技术类改进的事项为主，在本部本分或者与少数几个部分以少数的、小规划协作办法翻开项目，首要处理一些现场简单发现的需求改进的问题。通过这种初步的检验，2008年的“安稳干冰胀大烟丝物理目标”项目、“下降烟丝风送进程烟丝造碎”项目等，应用了SPC技术东西，积累了许多基础性数据以及分析用控制图运用技术基础。公司内部的员工初步进行了跨工种、跨专业的协作，由原本的“单打独斗”转变为“部分整合”。

　　2009年，“下降滤棒单箱消耗”项目引入了精益出产的理念，重视识别滤棒出产进程中的不经济环节，通过下降出产本钱，前进了运作功率。但是通过该项目也发现，单一的“精益”过多依托阅历等非逻辑性思想，办法单一，在分析改进未知领域或流程时会遇到瓶颈。这是对质量处理办法整合运用的一次有利检验，但处理的问题技术难度相对不高，仍停留在浅层阶段，对企业整体的前进作用不明显，在短时刻内无法结束实质性的打破和发展。

　　跟着公司规划的不断强大，公司影响力和信誉度的不断前进，2012年公司领导关于整体翻开提出了更高的政策，更加重视立异，项目处理作业也被前进到一个前所未有的高度。员工立异的激情被点着，以项目办法翻开的立异作业的数量快速增长，越来越多的项目在企业内部全面翻开并一同进行，项目所要处理问题的系统性也越来越强。在这种形势下，假如没有一个专门的组织对多项目进行一致处理，构成系统性的策划和推动，公司的翻开打破必定遭到阻碍。

　　为了赶快处理面对的翻开瓶颈，公司决议在其企业层级引入项目处理办公室(PMO)的处理办法，并构成相关的一整套处理准则来前进公司的项目处理水平。

　　公司PMO首要处理以下几方面问题。

　　(1)结束企业有限资源的合理分配，支撑公司战略政策。

　　(2)打通项目处理各层级的信息反响渠道，结束项目处理状况的快速反响，对项目的全生命周期进行继续的重视。

　　(3)对项目供给支撑和服务，辅佐项目团队在企业中成功地结束项目的既定政策，确保契合企业战略的项目取得成功。

　　(4)项目作用、阅历和知识能够得到固化和同享。下降后续项目的本钱及风险，前进项目作用率，让项目的成功阅历能够得到拷贝。

　　(5)通过项目人才培养的机制制作，促使企业员工通过项目翻开快速成长。

　　(6)项目文明能够得到传承和推行。

　　厦烟项目处理首要通过对项目方案、人员、出资进行控制，所以PMO是由企业处理部、人力资源部、财务部构成的虚拟办公室。PMO对企业的项目分析及整体机制的策划，各个专业功用部分抽调专人构成项目处理作业小组，对项目的日常实施进行信息收集及协调，必要时给出专业的意见和建议，汇总到PMO。PMO主任定期将信息向由企业高层组成的项目处理委员会陈述。

　　通过几年的实践和演变，现在厦烟企业级PMO 抓住的处理关键首要涵

　　盖以下几方面内容。

　　(1)结束战略政策落地。PMO作为企业翻开进程中的一个重要抓手，其翻开及重视点必定要和企业当时的处理成熟度以及中长期翻开战略坚持一致，并对战略政策分解的任务进行把关，使得战略政策得到层层分解，层层支撑，毕竟落实到项目政策中。这样PMO才能够融入正常的企业翻开进程中并得到重要资源的支撑，所交给的项目作用才华在企业中更具有价值和含义。

　　(2)坚持各方利益平衡，结束组织利益最大化。PMO在策划、组织进程中应该注意坚持各方利益平衡，其间包括组织资源投入与产出、针对性与普遍性、长期利益与短期作用、满意相关方的利益需求等多方面的问题，使项目处理作业在企业层级横向协同方面能够结束利益最大化，确保其结束可继续翻开。

　　(3)项目全生命周期处理。首要是在项目各个阶段，在资源确保、知识处理等方面确保项目在实施进程可控，项目结束后能够快速转化为经济价值，一同构成完好的处理闭环和最佳实践。

　　(4)树立项目的知识处理系统及分类，对项目翻开各阶段的资料、阅历进行一致的整合处理。一方面促进本身项目组及时总结，完善项目翻开进程中的阅历和想法;另一方面能够将这种现已模块化的知识处理构成接口，让其他项目组快速定位及参考学习，下降后续项目的本钱及风险，前进项目作用率，让项目的成功阅历得到拷贝。

　　(5)项目人才培养规划更加清晰。通过项目的翻开，能够发现人员知识结构上的缺失，并针对不同层级的项目，拟定人才培养规划，在理论练习的一同能够使员工在项目中得到实践和锻炼，项目绩效与项目人才的培养有机地结合起来。

　　(6)企业级项目处理系统制作。制作并规范化项目处理的长效机制，需求能够自适应、自调节、可成长，确保项目处理作业的良性运转。

　　(7)项目处理信息化渠道制作。构建并完善一套信息系统，使得项目相关的信息能够通过现代化手段进行快速转化，树立信息收集、决议方案、实施、同享等功用。

　　(8)推动项目处理文明构成。通过项目处理机制的构建，打破部分的壁垒，使企业精英能够以团队的办法出现、培养、传承，构成专家文明推动团队攻坚克难，打破立异。

　　PMO面对的应战：

　　第一，高层领导的支撑。现在企业的主价值发明流程仍旧以功用化、条块化处理为主，项目处理是企业经营处理的一种补充办法，因此从PMO的短期存在来看，是为了通过项目处理处理企业现在所面对的一些紧急和瓶颈问题;从长期来看，根据企业处理翻开趋势，事务翻开的需求必定会促进和推动公司PMO的转型和制作，以结束企业收益最大化为目的的项目管控。这也将引起公司组织结构调整、责权的重新分配、相应绩效考核规划、项目处理文明改造等重大问题的考虑，这些重要的变化都需求组织高层下定决心才华顺利推动，毕竟真实结束PMO在企业中存在的价值和收益。

　　第二，项目组合处理的复杂度高，触及专业领域广，整合难度大。虽然准则相同，但是进程中的战略和方案灵敏多变，因此仍是需求通过几轮的组合处理翻滚翻开，才华逐渐调整出适应于企业文明背景及处理基础的组合方式。

　　第三，项目团队处理者的转型。项目处理领域所触及的知识结构十分广，现在企业内的团队处理者绝大多数是技术专家兼任。这使得项目在进程管控中经常会出现以技术人员的角度看待团队处理的问题，以至于整个团队在项目政策转化设定、技术途径、成果点评、团队构建的时分就存在很大的难度和风险。作为项目团队处理者，更应该聚集于以处理的视角去组织、协调资源，去躲避风险，处理利益相关方所重视的问题并满意其需求，而不仅仅是处理详细的技术问题。

　　第四，智能化的动态协同信息处理渠道。原有经营处理方式下，信息渠道间的要素孤立，没有动态事务数据的支撑，无法进行智能化的协同，资源也不能高效使用。一同或许出现许多新问题，例如信息孤岛、信息胀大、信息非结构化等。

　　PMO推动战略：

　　现在厦烟的项目处理依然处于成长进程中，下一阶段PMO的作业将考虑从以下几方面推动：

　　①进一步打通战略政策到项目政策落地的要害途径，更加清晰项目投入与收益结束之间的关系，辅导项目组合战略方案的修改；

　　②制作一套企业内项目处理点评系统，更系统、更精确地收集相关方的改进建议及需求分析，以辅导PMO作业的翻开；

　　③约请外部专家共同推动项目处理改造，分管进程中或许发生的处理风险；

　　④从团队成长的角度动身，引入更广泛的练习，构成针对项目团队各级人物的练习课程。