多项目办理是一种有用利用企业资源、保证企业一切项目方针均能完结的科学办理方法。多项目办理差异于单项目办理的要害在于我们更关心的是一切项目方针的完结。

　　除了要处理好单个项目办理固有的各种问题外，还应着重处理多个项目一起进行会集办理而引发的新对立，而在资源有限的状况下，这种对立体现得愈加杰出。这些新的对立包含项目安排或项目司理与功能(事务)部分或部分司理之间的对立，各项目之间为争夺资源而引发的抵触，以及一起对多个项目实施办理带来的发现问题、处理问题的实时性及有用性下降等杰出问题。

　　结合我国空间技术研讨院及总装环境工程部项目办理的现状，关于多项目办理过程中常见的安排抵触问题，或许是项目司理(担任人)与功能司理(或事务部分担任人)之间的对立问题，有必要进行研讨并提出针对性的处理措施，从而在实践作业中对多项目办理提供辅导。

　　一、存在的问题

　　当我们接到新的型号使命后，将挑选一位项目担任人作为项目司理，接下来还要从各个部分中抽调人员及其它资源为项目作业，这时除了固有的“刚性” 安排(功能部分或事务部分)外，又诞生了一个“柔性” 安排(项目团队)。

　　在空间技术研讨院，关于项目办理的安排形式是矩阵式办理，关于上述两种安排的体现形式在空间技术研讨院就是项目办与工程部或厂所的联系，而在总装与环境工程部内的体现形式就是项目组和各机关或研讨室的联系。

　　从行政联系上来说，项目安排或项目司理与功能(事务)部分或部分司理处于同一地位，一起领导着项目和参加项目的成员;从办理视点来说，便呈现了“双重领导” 的现象，必定导致两个安排在涉及到项目优先次第、资源装备(包含人员、资金、设备、场所)等问题上呈现抵触。

　　二、处理措施

　　1.明确项目安排或项目司理与功能(事务)部分的责任

　　在矩阵型安排中， 项目安排或项目司理是企业与用户之间的前言，责任是确认做什么(作业内容、何时完结、进展计划)、多少费用(预算)、需要什么资源等问题，以完结项目方针、使用户满意，一起组建项目团队。他应做好作业分解结构(WBS)，制定进展计划及预算，为相关功能(事务)部分区分详细作业使命、作业界面和预算，并监控项目有关部分执行状况，保证项目方针完结。

　　功能(事务)部分或部分司理的责任是决定如何完结好项目司理分配给本部分的使命，并确认每项使命由谁担任。在安排结构中，每个部分司理要在技术上辅导和领导项目中的本部分作业人员，一起有责任保证该部分承当的一切使命都能在给定的时刻和预算范围内依照项目的质量及技术要求完结。部分司理也一定要对其部分内人员的作业使命保持监控，并依据各个项目状况的变化，如进展延迟或使命改变等进行重新配置人员。如果项目进展落后，无法按用户要求日期完结，使项目陷入困境，部分司理能够同项目司理协商，从正常作业的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。同样，作为仪器、设备、场所等资源办理的功能部分，也要依据项目的详细状况归纳调配资源。也就是说，功能(事务)部分(或部分司理)应该加强归纳办理。

　　2.明确项目安排或司理与功能(事务)部分或司理的权责

　　跨部分的项目活动由项目安排或项目司理担任，功能(事务)部分内的项目活动由部分司理担任。项目司理担任对功能部分(事务部分)及首要项目人员的激励及绩效评价，部分司理担任对部分内项目参加成员的激励及绩效评价。项目间的资源调配由相应的功能部分(事务)司理担任。若项目安排或项目司理对各部分的权责区分明晰、合理，而某部

　　门未按要求完结相关的项目方针，则责任在部分或部分司理，反之责任在项目司理。

　　3.树立有用授权系统并合理授权

　　树立有用的授权系统关于顺畅实施多项目办理来说是非常重要的一项内容，办理者(项目司理及部分司理)应该在对企业实践状况的详细研讨基础上，依据授权的准则制定授权规范。

　　项目司理与功能司理有必要有用授权，这样的授权既包含给项目成员分配使命，也包含给予项目成员完结作业方针的责任及相应的决议计划权。通过充沛有用的授权，项目成员就能够在责任范围内按自己的方法来完结项目方针，有用缓解了事事需由项目司理及功能司理决议计划而导致两者产生对立抵触的现象。

　　项目司理与部分司理对项目成员授权时应把握以下准则：

　　一是依据项目成员授权。不同的项目成员有不同的能力及常识水平，关于那些能力强、经验丰富的项目成员，可赋予足够的权限，以便使其充沛发挥自己的创造性。反之，项目团队中常识水平及经验相对欠缺的成员，则授权力度应相应减小。

　　二是依据项目方针及WBS 内容进行授权，做到责任与权力匹配，如对各个项目的检验担任人与质量担任人应赋予不同的权力。

　　三是依据项目风险程度授权。项目风险大或许某个成员承当的作业是整个(或多个)项目的要害途径(或要害作业)时，授权力度应小，反之能够恰当加大授权。

　　四是依据详细活动对项目方针的影响程度授权。