有一个十分遍及的误解,公司在选择“活络”或许“瀑布”的开发流程时只能做二元互斥的选择，导致的成果就是一些公司会试着让他们的业务和项目严厉遵从这种方式到一种极致的状况。而正确的解决办法应当是让打开办法去习气业务需求，并且许多时分，两种开发办法应当兼而有之。出于这种考虑，所谓的“活络组织”其实并没有标准的方式，并且PMO（假设企业设置的话）并没有一个标准的人物界说。一般来说,任何PMO都有职责去最大化组织内部项目组合的出资回报率，他们通过以下办法去到达：通过选择对业务或许带来最高回报的一揽子项目，然后促进项目组合的处理进程。这种情况下，PMO扮演了辅佐（facilitation)的人物——而商业赞助商则是整个项目处理进程的真实决策者。

　　作为一个处理和报告项目开展的焦点，PMO有职责去核实全部项目是否都在到达政策的正轨上运转。这个人物的重点是经常盯梢项目本钱和计划的政策。标准并遵从项目处理的流程，然后保证项目得到妥善处理并且真实契合公司的业务政策。总的来说,当一个组织向活络化做出方向性改动时,PMO的人物(假设存在PMO)也需求进行如下改动: 项目组合的处理进程将变得愈加动态，并且业务组织或许会代替PMO,在处理进程中发挥更直接的作用。PMO会继续发挥在报告项目开展时，担任对数据进行补葺稳固（Consolidating)的人物,但这个人物完全能够被合适的项目处理东西所代替，然后使项目团队能够盯梢和陈述本身项目的开展。一起，整个处理重心也很或许会从对本钱和时间的处理转向更注重供应真实的业务价值。PMO不再像早年相同那么注重成为“进程的强制实行者”，而更像是扮演参谋支撑的人物，保证整个进程支撑团队发挥最大的作用。现在，大多数的IT组织都活络化了。活络改动了人们的工作办法，不仅仅是开发部分，并且还包含其它的部分，例如HR、财务以及PMO等。组织活络带来了一些影响，例如业务单元有差错、项目组合规划不满足活络的步骤，以及项目处理办公室不知道怎么支撑活络团队。在大多数组织中，PMO是一个操控体。它指导项目团队的标准、模板以及流程。

　　一个经典的PMO忽然有必要处理活络项目时都会体现相同的办法。他们会说明PO或许Scrum需求预备每个月的项目计划。为了做到这一点，他们需求在企业东西中填写他们的项目计划，基准线是现在，并且项目能够很详尽地被处理。当PO或许SM说明说他们没有项目计划，但他们有优先级的产品待办列表，PMO会温顺但很坚定地要求他们将其转化成甘特图。在下个月的项目计划中，PO会显示甘特图，并且慢慢地会改动他的行为。在活络社区中许多人都会说在活络和精益的环境中没有PMO的人物，因为PMO的整体概念与活络不一致。整个主意是根据成规的PMO人物， 即PMO在选择与处理项目和项目集的实行上，首要与操控和实行严厉的瀑布式战略有关。他提到，在活络环境中，PMO更倾向是参谋与咨询的人物而不是一个操控人物。项目中供应项目方向变化的首要职责更多地在产品担任人所代表的业务这边，并且他们与业务这边有愈加严密地耦合，愈加注重供应业务价值，而非简略地处理项目本钱和开展。在活络组织中，PMO需求遵从如下措施： 1、要求PO为首要的项目驱动人员——对该项目最重要的是什么?我们是否有计划发布的最小范围?2、要求PO为产品代理事项担任——产品代理事项是否健康，是否做过估算，是否有优先级?3、供应PO活络发布计划(Release Planning)东西——PO应该能够依据产品代理事项制造发布的燃起图。这会给他(以及项目计划)对该项目评价的一个很好的预览，一个迭代接一个地

　　迭代，并且促进活络式的考虑，发布产品增量直到完成足够的商业价值。因此说，PMO能够在活络计划中扮演重要的人物。