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PMO工作经验总结

编辑:维小赢
时间:2022-07-06

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  PMO在国内还处于开展阶段,许多公司的PMO都刚刚起步,公司处理体系不完善,PMO常识和技能短少,这都是很遍及的情况,假定公司在准备组成或许刚刚初步运营PMO的时分找不到方法,第一个原因可能是你们还没有真实弄清楚公司的项目处理情况,这需求PMO走到部分司理、项目团队的方位去了解;第二则是短少必要的常识和技能,这能够凭借外力来快速前进。现在有许多项目型企业都建立了PMO,但是从我了解的情况来看,许多公司的PMO还处在有名无实的阶段。许多公司在建立PMO的时分并不知道该怎么组成PMO,组成之后也不知道该怎么工作,所以这些公司只是建立了一个叫PMO的安排,并不能真实发挥PMO的作用。那么,什么样的PMO才是真实对企业有用的呢?

  我们公司的PMO在10年建立的时分有三个人,我是PMO部分司理。我们的主要职责是定期搜集一切项目的开展信息,然后向总司理提交项目全体情况陈说。这个作业看上去不难,但是实践很简单受到项目司理的抵触,因为我们需求项目司理去填写项目陈说,这会添加他们额外的作业负担。而我们公司一切的项目司理都归各功用部分直接统辖,绩效查核也是他们部分自己进行,所以在搜集项目陈说的进程中困难许多。项目司理都说:“我们现在干‘正事’还来不及,哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事,我们和担任产品线的部分司理沟通,作用也不抱负,部分司理说:“他们说的没错,他们确实很忙,公司人手严重,客户对项目的进度要求又很急切,他们天天加班,确实没时间填表。等他们忙过这一阵,我让他们给你填。”

  我们当时觉得这是他们不了解我们作业的重要性,就去找总司理来推动,后来总司理授权我们部分把握每个项目司理必定额度的月度奖金,我们也简化了项目陈说模板,如果有项目司理没能按时交项目月报,我们就扣薪酬。这样试行了没两个月,部分司理直接找我们来了,建议我们把扣奖金改为发奖金,否则队伍欠好带。所以我们又改成发奖金,但是仍是有些项目司理不能按时交陈说。这是怎么回事呢,项目陈说也简化了,鼓舞准则也有了,还缺什么呢?所以在11年下半年,我们在公司内做了一次大范围的查询,我们PMO的三个人挨个和一线项目司理沟通,查询情况,最后发现一个客观的问题,便是这些项目司理确实太忙了,他们既要为客户实施项目作业,还要为公司内部编写项目陈说,这两项作业发生冲突时,他们选择做客户作业,当然是非常正确和无可挑剔的。

  但是,他们为什么这么忙呢?通过这次查询,我们发现公司许多项目司理的处理才干存在短少,在项目规划方面的才干也有待前进,另外便是危险知道不强,导致项目总是出意外,许多项目司理都成了救火队员,这便是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后,我初步想我们PMO终究应该做什么,书上说PMO应该是服务于项目和项目司理的,我们却把PMO定位为监管部分,不是给项目司理“帮忙”,而是让项目司理“更忙”,这样的PMO显着对公司是没有什么价值的。

  这个发现让我很惊慌,但也有一点模糊的振奋,因为我发现除了收项目陈说外,我们PMO还能够做许多作业,能够有更大的价值,前进项目司理的处理才干便是我们火燎要做的事情之一。所以我们联络练习安排给公司项目人员做了三期练习,分别是项目处理全体结构、启动及项目计划,项目危险、质量处理及进程监控及项目处理软技能:团队、沟通、调和。练习之后,前进仍是适当显着的。在练习的进程中,我们也一直和担任练习的梁光华教师就PMO的问题进行沟通,慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题:

  功用单一(收陈说和做

  练习),未彻底起到PMO的作用。

  项目处理体系流程不清、安排分工不明确、作业未作细化分化、里程碑未明确设置。导致计划不准确、可实行性欠好,以及实行和推动不顺利等问题。

  难以寻求处理层和部分支撑,领导和部下之间、触及各部分之间对处理思路、处理形式了解不一致。

  短少规范的项目处理文档准则、模板。

  项目报告和监控未彻底上正轨,报告和监控准则和具体操作有待优化。

  查核鼓舞准则过于简略,短少项目司理分级认证体系。

  我们PMO人员的知道和技能也需求前进。

  当这些问题摆在面前之后,我发现我们要成功运作一个有价值的PMO,还有很长的路要走。我们建立了初级的项目司理分级认证体系,这让项目司理的职业开展有了清楚的轨道,对他们的作业也有很大的鼓舞作用。通过这一系列练习教训之后之后,我们PMO的作业走上了正规,PMO部分的价值也获得了项目人员的认可,项目司理的项目处理才干和沟通才干也得到了前进,公司的项目全体成功率也确实有了前进。

  在个人操作层面,咨询安排帮忙我们编制了《企业项目处理流程和规范》、《范围改变表》、《项目规划书》、《问题/危险分级对照表》、《项目检验评定陈说》、《项目月报》、《项目总结陈说》等流程、文档模板,在编制陈说之前,咨询安排对我们的一线项目司理进行了深化的调研,在编制进程中,也不断地咨询了他们的定见,所以这些陈说编制出来之后,非常受我们一线项目司理的欢迎,后来的作业中也给他们带来许多帮忙。我们公司规范化了从项目立项、计划到项目报告和监控的工作处理形式,而且帮忙我们完善PMO功用,让我们的PMO从监控者变成了项目司理的支撑者。

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