随着项目办理常识系统90年代末被引入我国，20世纪初 IPMP开始逐渐树立。IPMP在企业中日益承担起树立项目办理方法论、总结最佳实践、常识办理、培养项目经理团队以及建造安排级项目办理系统的责任。但是因为IPMP在国内开展时刻较短，大部分处于初建或成熟度不高的探索阶段，在IPMP的运营与办理过程中，常常遭受许多问题与困境。除少数大型规范化办理IT企业IPMP取得了一定的成绩外（如联想、神州数码等，已开展成控制型IPMP或战略级IPMP），大多数企业的IPMP仍处于尴尬的地步。常见问题主要有以下六个方面：

　　（一）缺乏办理层强有力的支撑

　　经过调研能够了解到，这一点是现在许多IPMP从业人员的遍及困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研制，轻办理，把项目办理与行政办理、项目助理等同，没有真正体会到项目办理的价值，另一方面IPMP的主任与其他功能部分经理处于同样等级与权限，无法跨部分进行资源协调和优先级排序。只要在IPMP设置一个与安排中的其他高档办理人员处于同等位置的总监或副总裁的位置，才干掌管企业等级一切范畴供给的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推进安排流程革新、跨越部分分配资源，这样项目办理办公室才干真正在企业中发挥其强有力的推进力。

　　（二）项目办理制度履行力较差

　　在许多企业，虽然已树立了比较完善的项目办理系统、流程、模版，但是项目履行人员不按照相关的制度履行，依然各自为政，流程系统被束之高阁。究其原因，一方面研制人员短少对对流程、制度的了解和认知，一起项目办理部分没有在制定流程之初对研制人员及流程履行人员进行深入需求调研，并吸收相关部分人员参与评定与讨论，当流程发布后短少对流程与制度的宣贯与培训。

　　（三）与其他部分责任有一定交叉或冲突

　　因为项目办理理念引入较晚，部分公司没有及时调整安排结构，原有的功能型安排结构、原有的功能部分存在强大的固有实力，责任没有理顺与和区分清楚，项目办理部、质量部、方案等部分常常就项目的监控与评定等环节常常产生责任与权限区分不明的情况，原有的功能型安排结构很难适应项目型快速组成团队，集成产品开发的要求。只要将IPMP的责任与其他部分进行从头定义与区分，理顺与项目相关一切流程，合并相关环节或部分，才干使项目的控制与办理发挥合力。

　　（四）IPMP人员技能短缺

　　在实践调研中能够发现，许多IPMP人员是由项目助理或研制经理助理转化而来，或是刚毕业的大学生，一方面短少丰富的项目经历的积累，一起短少良好的项目办理常识系统与办理结构的培训，因而不能对项目办理系统进行有用的树立供给良好的解决方案，依然从事项目助理或研制经理助理的行政性作业，很难对项目经理进行最佳实践的参谋式辅导。

　　（五）IPMP人员作业短少成就感

　　常常听到IPMP人员诉苦作业没有成就感，只要苦劳没有劳绩，究其原因现在许多企业已树立了技能和办理线的工作开展途径，但是对项目办理没有明确的工作开展途径，短少相应的鼓励、绩效查核机制与晋升机制，使得许多从业人员或许对前途一片迷茫，或许在转换作业的时分发现其他许多企业并没有树立相应安排结构，工作开展路途狭窄，往往转行或从事其他作业。

　　（六）短少合理的项目点评与鼓励机制

　　部分公司安排结构属于功能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重查核标准，没有树立良好的项目办理查核与鼓励系统。部分日常查核与项目查核彻底脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与鼓励感。使得项目成员仍较大的依赖于资源部分，对项目组没有良好的鼓励机制和团队建造气氛。