现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。

但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?” 

那么转型为项目经理的技术专家们，需要做出哪些调整呢? 

一、技术专家的管理困境 

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。 

他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点。

当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。

这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

二、明确项目经理的职责 

项目经理作为项目的负责人，要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作职责就是整合，目标就是保证项目目标的实现。 

项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。 

根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，并运用管理的原理，发挥管理职能，协调人和资源，整合事情，通过项目团队的行动，将项目带到终点。 

在这个过程中，他要经常将项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置进行对比，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，就要使它尽可能回到正确的轨道上。 

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。 

技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。 

衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。 

三、注重项目成果的商业价值 

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。

然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。 

对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。

因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。

这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。 

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。