理念是一个人用于判断事物好坏的心理标准，而思维方式则是由一系列相互联系的理念所组成的体系。某种特定的理念会决定一个人采取某种特定的行动，某种特定的思维方式会决定一个人采用某种特定的行为模式。

任何技术都是特定的理念或思维方式的体现。例如，欧洲人之所以能发明精确到分秒的时钟，是因为他们追求精确的理念；中国人之所以用正圆形或正方形桌子吃饭，是为了体现追求大团圆的理念。从这个意义上说，创新首先是理念的问题，其次才是技术的问题。怕就怕你心里根本不想要有某个东西，否则你迟早是可以把它创造出来的。

某种在发源地有效的技术，被引进到另一个地方后不一定有效，因为当地人的理念不一定适合这种技术。有些人学会了某种技术，但不能有效使用，很可能是因为只停留在技术层面，而没有在理念和思维方式层面做相应调整。

例如，尽管每个单位都有了精确到分秒的时钟，但许多单位仍然受“模糊美”理念的影响，会议不能按时开始，导致时钟的作用不能充分发挥。任何技术的使用，都需要一定理念甚至思维方式的配合。否则，再好的技术也发挥不了应有的作用。

学习任何技术，都必须上升到学习相应理念甚至思维方式的高度，以便真正把这种技术学到心里去。学习项目管理的技术，当然也是如此。如果有人说，学了项目管理，但没有什么用，那是因为他只停留在项目管理的技术层面，并没有理解和掌握项目管理的理念和思维方式，更没有借助项目管理方法来改进自己的理念和思维方式。用项目管理方法做事，其实是工作理念和思维方式的大变革。

以下为项目管理的十大理念，值得认真琢磨。

1.整合创造优势

用项目管理的方法做事，特别强调整合，即通过找出和利用各要素之间的有机联系，来获取更大的利益。如果你的资源太少了，你就要设法整合别人的资源，为你所用。

如果你的工作太多了，你就要设法把几件工作协调起来完成，以便在做这件工作的同时，就至少是部分地在做那件甚至那几件工作。如果你的成果不够大，就要设法整合出一个更大的成果，来吸引别人的注意力。

例如，年轻人的阅历尚浅、人际圈尚小，就一定要设法找到自己的成长导师，以便利用导师的阅历和人际圈来促进自己更快、更好地成长。年轻人在不同的时期、不同的事情上，通常应该有不同的导师。善于通过多种途径发现导师并整合导师的资源为己所用，对年轻人的成长是非常重要的。

2.以可交付成果为导向

项目管理非常强调在规定的范围、进度、成本和质量要求之下做出既定的可交付成果。客户想要的就是结果，领导想要的就是结果，至于你怎么把结果做出来，那是你自己的事情。

某天，我与朋友在餐馆就餐，服务员拿来的米饭是冷的。我问服务员：“米饭怎么是冷的？”于是，服务员就向我解释米饭为什么是冷的：用于热饭的微波炉坏了。其实，作为顾客，我一点都不关心米饭为什么是冷的，我想要的就是一碗热米饭。

网络上有一则小幽默，说是俄罗斯方块告诉我们，成功是会消失的，失败是会积累的。其实，我们有办法让成功永不消失，那就是把成功固化为一个又一个可视的可交付成果。这种可视的可交付成果，不仅使你能够向别人展示你的成功，而且能够给你带来更大的成就感，从而有助于你取得更大的成功。真正促使一个人不断努力的动力，其实是成就感！

以可交付成果为导向，有利于人们有目的地开展活动，确保在动用资源开展相关活动之后取得理想的结果。这样，就可以防止为做活动而做活动。可以说，任何不以可交付成果为导向的活动，都是在做秀。做秀的活动，做的时候热热闹闹，做完了之后却什么也没有。在开始做一件事之前，请问问自己：我想要通过做这件事取得什么可交付成果？

3.时间非长河

过去，人们常把时间看成永续不断的“长河”。一件事情，今天做不完没关系，明天接着做；明天做不完也没关系，后天接着做……因为时间永远都会有。但是，在项目管理中，我们把时间看成临时的、一段一段的。做事情，必须按时开始、按时结束。

如果每件事都能按时开始、按时结束，资源浪费就会大大减少，工作效率就会大大提高。如果每个人的工作都能按时开始、按时结束，组织的执行力就会大大提高，经营业绩就会大大改善。无论对个人还是组织，按时开始、按时结束工作，都是提升执行力的法宝。

按时开始、按时结束，道理很简单，但多少人能一贯做到？如果你想要成功，难道不应该把这个简单的道理变成自己的习惯吗？如果大家想要更好地合作，难道不应该把这个简单的道理变成每个人的习惯吗？如果组织想要取得更大的业绩，难道不应该把这个简单的道理变成对每一个员工的要求吗？

4.经验不是用来照搬的

注重独特性，是把工作当作项目来做的重要原因，因为独特性是项目的风险所在，是项目的竞争力所在，也是做项目的人的激情所在。只要你有心，做出特色不是一件太难的事情。独特的你，一定可以在某些方面做出特色。

例如，你可以在某件事情上比别人先走一步，你可以设法看到别人看不到的方面，你可以挑战传统、挑战习惯（并不是简单地否定传统和习惯），你还应该做几件别人做不了的事情来减少自己的替代品。

很多人容易“跟风”，看到别人做什么，就跟着做什么，很少考虑为什么要这样做，为什么不能另样做甚至反其道而行之。跟风，似乎风险小。其实，没有风险，就是最大的风险。跟对了，没有什么价值，因为你只不过是大海中的一滴水，与别人没有任何差别；跟错了，则是你自己百分之百的错，因为别人不可能替你弥补损失。

跟风，其实就是凭以前的经验、别人的经验做事，导致太多的事情简单重复。凭经验做事，并没有错；但是只凭经验做事，就错了。过去的经验，只能证明在过去有效；别人的经验，只能说明在别人那里有效。即便仍然有效的经验，如果大家都照此做，你也照此做，那在你这里也许就失效了。所以，无论多么好的经验，都只是用来借鉴的，绝不是用来照搬的。

5.目标要逐渐细化

目标不能实现，不一定就是太大了，很可能是没有具体化、可操作化。在传统的“模糊美”文化之下，人们不善于甚至不屑把目标具体化、可操作化。模糊的目标，留给人们较大的想象余地和灵活性，而与之相应的代价是可实现性差，且没有硬性标准来衡量其实现与否，也就使人们容易找借口来推卸责任。

项目管理强调项目目标的具体化、可操作化。它不仅要求人们从范围、进度、成本、质量四个方面来定义项目目标，而且要求对每个方面都要详细到可测量的程度。项目管理的这种要求，是“精确美”文化的体现。

精确的目标，虽然灵活性较小，但可实现性大大提高，且便于用硬性标准来衡量实现情况，也就使人们没有办法找借口。西方人提出的“不能测量就不能改进”，对我们颇有借鉴意义。例如，你想要改进业绩，就必须把业绩可测量化；你想要升温或降温，就必须把温度可测量化。

根据逐渐细化的要求，各种体现美好愿望的口号和道理，也需要具体化和可操作化，以便真正落到实处。否则，只停留在口号层面和道理层面，再好的口号也没有多大作用，再好的道理也不能产出应有的效益。

6.发展应该是跳跃式的

通过做项目，实现跳跃式发展，改变将来的不能令人满意的状况，这是任何想要有所成就的人都必须认真考虑的。一个人如果只是循序渐进地发展，就很难走到别人前面去。如果你在前进，别人也在前进，那么你绝对不能指望别人停下来等你。你必须考虑隔一段时间，通过一个或几个重要的项目，实现跳跃式发展。当然，要实现跳跃式发展，必须要有足够的耐心进行充分的力量储备。

越是重要的项目，就越要对跳跃式发展做出贡献。从实现跳跃式发展的意义上讲，甚至可以对项目下这样的定义：项目就是要在一定的时间内运用有限的资源把将来的不能令人满意的状态转变为一种更好的、比较令人满意的状态。做项目就是做未来，注重改变未来的状况。

你今天的水平与地位根本不重要，因为这只不过是你过去努力的反映。你今天的努力，会决定你未来的水平与地位，这是滞后效应的体现。如果你只注重改变今天的现状，滞后效应也许会使你今天的努力毫无价值。除非你今天无法生存，否则不要把主要精力放在改变今天的现状上，而要放在改变将来的状况上。

7.宁愿“说着难做着容易”

人们做事，往往一开始兴致很高、豪情万丈，而后逐渐消退。特别是遇到困难时，很容易兴致一落千丈，甚至事情最后不了了之。难道不是有太多的事情虎头蛇尾吗？这是传统的“说着容易做着难”的价值观的必然结果。在兴致很高时，遇不到什么困难，也看不到将来的许多困难；而在兴致逐渐降低时，困难又接踵而至，自然就是最后的不了了之。

项目管理要求在项目启动时，就要充分考虑今后的困难，并通过认真地计划工作，尽量把困难提前，追求“说着难做着容易”。兴致高时，遇到困难，人们有克服困难的极大热情；兴致趋低时，由于做事比较顺利，人们较容易把工作继续做下去。

更何况，项目管理会把大的、不易掌控的工作分解成小的、易于掌控的工作，从而便于人们把这些小的工作一件一件地完成。这自然也有利于做事善始善终。

8.基于团队的工作方式

与横向式管理相配合，项目管理是基于团队的工作方式，与传统管理的基于层级和部门的工作方式有根本区别。任何人，只要加入项目团队，那他在项目上的第一身份就是该团队的成员，而不是组织中某个层级的领导或某个部门的员工。学过项目管理的人，应该会有更强的团队意识。即便表面上是自己独自做事，也会在内心去物色可能的支持者，并把他们看成是自己的团队成员。

基于团队的工作方式，决定了项目经理不能主要靠正式权力来带领团队，而要更多地用人身权力、人际权力和复合权力。一个只会利用正式权力的人，也许可以做一个好的管理者，但绝对成不了一个好的领导者。

这里故意把“管理者”和“领导者”进行了区分。管理者关注的是约束和控制别人，要求别人守规矩。领导者关注的是启发和激励别人，以便别人自觉、自愿地工作。越是需要创新的项目，项目经理就越需要是领导者而非管理者。

9.不确定性是正常的

项目的独特性决定了项目的不确定性，即在做项目的全过程中始终充满了各种各样的机会和威胁。这些机会和威胁，也统称为“风险”。我们把风险及其引发的变更看成是正常的，并用积极的态度和有效的方法加以管理，而不是害怕风险和变更。

10.不断更新组织过程资产

组织过程资产，是项目所在组织从过去的项目积累起来的经验教训、工作流程、工作模板、项目数据和其他项目资料。做项目，必须充分利用组织过程资产，也必须为以后的项目积累新的组织过程资产。不仅整个项目完工时必须总结经验教训，收集工作流程、模板和数据，而且在做项目的过程中也要经常这样做。只有这样，我们才能快速地持续改进