项目是个共同的、临时的使命，项目团队也是一个开放的、动态的组织。跟着作业的推动，一些成员将参加团队，一些成员会离开。项目经理应该随时重视团队状况，及时修订团队成员的构成，合理组织作业，及时释放资源。

1、找正确的人

许多项目经理或许都有类似的体会：在实施项意图过程中，分配作业使命经常是一件令人头疼的事。本来应该某人/某部门承当的作业，找到他们时， 却总遭到各种推托、回绝。比方“我实在忙不过来了”“其他作业更严重，现在顾不上这个”等。面临这些或硬或软的“钉子”，项目经理总会有一种“求人就事”的为难!

既然是求人就事，为了到达意图，提出要求时就得说好话、赔笑脸，可心里却又往往怒火中烧：“本来就应该是你做的事儿，还得我求着你干!”而被要求的人也会左右为难：假如容许，自己现已忙得不可开交了;假如不容许，且不说项目经理的态度诚实，主要是这事儿跟自己脱不了关连。在这种情况下，作业被履行的效果可想而知!

为什么会出现这种令人为难的情况呢?从表面看，无外乎两个原因：一是资源缺乏，二是项目经理的权利不够。试想，假如组织、团队的资源充足，每个人都能有条有理地做自己该做的事，或者项目经理的权利够大，分配使命时说一不二，项目作业的推动自然会流畅许多。

然而问题在于，这两个原因与其说是“问题”，不如说是“限制”条件。一方面，一个团队可用的资源是有限的，大都团队成员或许都要一起承当若干个项意图作业。因而，大大都项目都要在这种资源有限，乃至资源缺乏的情况下实施。另一方面，因为项目经理一般不具有更高的行政职务，从而缺乏更充沛的实践权利!有了这两个“无解”的问题，莫非项目经理只能靠“求人就事”的方法，靠“个人魅力”才干让作业推动吗?

其实，问题的真实症结就在于没有做到“祖先后事”。被组成的项目团队中，没有将悉数成员归入团队的领域。项目经理在组成团队的时分，首要想到的往往是那些相对少量的，“最重要”“最中心”的团队成员。他们或许得到了更正式的邀请参加团队，是名正言顺的项目主干。他们承受并完结项目经理分配的使命，支撑项目经理的作业，是项目经理的左膀右臂和“智囊团”，承当着项目活动中最重要、最中心的使命，为项目目标的达到做出了重要的贡献。

可是，这些中心团队成员并不是项目团队的全体和悉数，因为在完结目标的过程中，还有相当数量的作业需要其他人，也许是更多的人来帮忙完结。这些作业在难度上也许不算大，却是项目范围不可或缺的一部分。因为项目经理事前并没有将这部分作业的承当者归入自己的团队，这些人自然也不会认为自己对这些作业负有更多的职责。

当项目经理需要他们完结相应使命的时分，自然就少了几分给自己的中心团队成员分配作业时的理直气壮。而这些所谓“编外”人员在面临项目经理提出的要求时，不但不会有太多的职责感，反而会把这些本来应该承当的作业看作“额外的”费事、干扰。虽经项目经理重复催促，乃至“乞求”，作业履行的效果也难免大打折扣。

2、做正确的事

找到了问题的根源，就要从根本上解决。首要，咱们要搞清楚“团队”的概念。在《PMBOK 指南》中，项目团队被界说为“包括项目经理，以及为完结项目目标而一起作业的一群人”。这样的一个集体中，不只有项目经理及其身边的若干主干成员，还包括开展项目办理活动的团队成员，履行作业以发明项目可交给效果的团队成员，为项目办理方案的制定或履行供给支撑的专家，将要承受项目可交给效果或产品的、组织派出的、协调作业、提出需求建议的用户/客户代

表，根据合同协议为项目供给组件或服务的供应商以及其他业务同伴等。如此很多的相关方都被归入“团队”的领域，是因为他们都要为项目目标的完结完结详细的作业，供给直接的服务。

与项目经理需要得到项目章程/任命书的正式任命同理，团队成员也需要得到项目团队的正式接收。这样做，能让团队成员从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承当清晰的职责和作业。对自己身份的清晰认定，既可以方便及时组织和调整自己的分内作业，更有助于提高人们对这一特定身份的接收与认同，而不再将其视为“额外的”费事和干扰。而适当的“典礼感”更有助于增强团队成员的职责感、使命感，比方来自项目经理的“聘请书” (可所以纸质的，也可所以邮件方法)，面临面的项目启动会、项目例会等。

只有真实做到“找正确的人，做正确的事”，项目经理才干最大程度上得到作业职责人的认可和支撑，项目作业才有或许被认真地对待和履行。一个合格的项目经理，不但要保证项目作业分化结构的每一个作业包都有清晰的职责人，更要保证提早赋予这些职责人正式的项目团队成员的身份和人物。