作为团队中的关键人物，项目经理在开发团队建设阶段中所起的效果对项意图成功有着重要的影响。人员组成和团队文明是团队建设中的两个基点。

目前公司从事软件项目外包的本钱控制中心，主要做国外的项目。项意图特点是离岸开发，对时刻，质量和本钱都有较高的要求。因而对开发团队的协作开发才能要求较高，对个别的技能打破才能要求一般。人员组成是团队建设的第一步。在本钱控制中心，要求每个成员都契合项目人员根本需求是抱负状况。按照组织的实际状况选择人手。项目团队人员由项目经理，系统剖析人员，开发人员，测验人员和版别发布人员组成，份额是系统剖析人员： 开发人员：测验人员=1：3：2,整个项目再装备一名版别发布人员。系统剖析人员和其中30%的核心程序员是团队的主干层。其余是一般人员。

项目经理先选择主干层，再建立一般人员。关于主干层，才能/潜能必需求根本契合项目需求。当然潜能只是针对现有的组织的职工。关于新进职工，只能调查现有才能。咱们说的这个才能包含hard skill和soft skill。Hard skill1是成员把握的技能才能：某种言语/工具或许编程思想的把握程度是触摸过/熟悉/通晓，这种才能是需求依据不同项目或组织的具体状况进行装备。soft skill是应变才能/交流才能/和谐才能，这种才能则在组织内各项目是通用的，能必定程度上反映组织的企业文明。关于主干层选择的准则是soft skill和hard skill并重，hard skill是针对项目具体状况来选择适宜的人员。关于一般人员则要hard skill后soft skill。因为主干层有必定的soft skill，他们能够去影响去提高一般人员的soft skill。一起，项目经理也需求考虑各成员的特性，年纪及性别的调配。

从项目团队组成开端，项目经理要开端培养团队文明即建立团队的共同言语，树立一致的项目方针，确认项目干事的准则，提高团队的凝聚力。

团队文明可体现在下面几个方面：

1.注重许诺： 每个项目都有严厉的时刻要求，咱们需求按时将产出提交出去。这个目标要各成员的尽力。团队的许诺的准则是不要容易容许，但一旦容许就应该做到。哪个环节出问题去找那个环节的负责人。项目经理每次拟定周方案，都要和每个使命的负责人确认方案是否可行，依据他们的反应来进行调整。关于新进职工，项目经理应该培养他对自己作业量准确预估的才能。开端可能不是很准确，会导致整个团队项意图推迟，这时候应让成员总结经验，了解自己的才能从而逐步调整以进一步提高准确性。关于老成员，假如不能按时完成使命，就应该剖析原因避免下次产生类似的作业。假如发现团队内部普遍产生使命推迟完成，则需求查看方案是否合理，团队各部分之间的接口是否有灰色地带，团队最近的士气是否低落，状况是否疲惫，则针对不同景象解决。

2.平滑的交流途径：每个成员都有不同的特性，个人都有角色和职责。当成员的人数超越2个人，就有交流代价。项目经理需求建立平台让成员发表意见，比方评定会让成员发表意见。项目经理应拟定交流方案让成员知道什么作业应该用何种方式(邮件，电话)找什么人(系统剖析员同级开发人员或公司项目组外其它搭档)，而不是所有人或不出声。假如有作业在项目组内部解决不了，应向公司管理层提出。对新进成员，应给予训练让其赶快把握交流技巧。

3.成员提高途径：项意图主要意图是让客户满足，添加公司利润，团队生长。团队生长建立在成员的前进。软件开发很大程度上取决于人，每个人对重复劳动都会产生疲惫反应从而导致功率下降。所以应在组织使命时要尽量让成员从事不

同的使命，让他们保持热情。假如某个岗位需求成员坚守，则要鼓舞他测验用不同以往的更高功率的方式去完成。假如他在其岗位上无法再取得前进而且项目组内没有适宜的岗位，项目经理应该在组织内为其寻觅适宜的岗位，然后放他出团队，这样对他对团队的生机都是有利的。一起鼓舞成员一专多能，并提供时机让他有时机去发挥不同方面的才能。

4.协同作战：上面说到，团队对个别的技能打破才能要求一般。成员中的技能才能参差不齐。项目经理在分配使命时也需求考虑这方面的要素。一起在团队内应着重木桶原理。一个团队的产出像木桶的容量，由最低的那块板决定。除了进行必要的训练，在作业中，假如项目经理发现成员有困难无法解决，开端能够指定其他人去协助解决，而后逐步完善团队结构，让成员能依据需求主动寻觅协助目标。假如在1对1方式内无法解决，可组织一个讨论会(2-5人)来得到解决方案，一起如有需求还能够寻觅组织内的相应资源参与。

5.奖惩准则：多劳多得的真理，同样适用于项目组。关于持续体现好的搭档，应用组织的提高/项目奖赏准则予以体现。组织的提高准则一般是一年履行一次，项目奖赏也只能分阶段履行，所以在平常的作业中，项目经理能够采取守时的1对1的交流对近期作业做出总结，并对体现好的成员，在作业组织上给予更多的时机。关于体现不好的成员，要指出其体现并及时剖析原因。假如还是有问题，则换岗位做调整。别的，训练也是一种奖赏机制。每个项目都需求提供相应的训练，选择适宜的人员去参与，然后让他再训练团队内需求接受这方面知识的成员。训练应建立在项目需求和个人兴趣的基础上，一起也要调查他最近一段时刻的体现。

6.充分授权：整个项目像一部战车,各个部分必须一致和谐作业。作为项目经理，最关键的是充任舵手的效果，带领所有成员一起完成使命。他的主要职责是能确认项意图组织/和谐团队内外各部分作业，支持保证各部分正常作业，而不是去做某一个具体的使命，比方：去做某一模块的设计开发。这种状况只能在项目产生紧迫状况下，项目经理勇敢地去做救火队员。所以为了调集成员积极性和让项目经理从日常作业中抽离出来，项目经理能够组织成员去全权负责某个具体的使命，让他能自行决定怎样去做，产生状况时能自行应对。当然，这并不标明项目经理能够不论不问，他要常常问询/检查/评定使命的开展状况及阶段性效果以保证作业向正确的方向开展。这样一来，成员的技能能够得到必定的提高，也能添加项目对他的向心力。