安排	课程	名称	课时	师资
第 1 天	上午 9:00—— 12:00	项目管理基础知识与项目的启动	3H	高老师
	下午 14:00— —17:30	项目范围与进度计划的编制	3H	高老师
第 2 天	上午 9:00—— 12:00	如何做好项目风险规划	3H	高老师
	下午 14:00— —17:30	项目实施中的软技能应用及收尾	3H	高老师

　　【培训对象】 企业中层管理人员及骨干、职能部门全体人员。

　　【培训课时】 2 天(6 小时/天)

　　【项目理解】

　　传统企业的管理人员培养的是职能管理、专业技术能力，在企业不断发展的过程中，如果从高层到基层的管理人员不能相应的理解、掌握并熟练运用项目管理技术和方法，不能很好的建立和完善项目管理体系和流程，优秀的项目经理也并不能保证卓越的组织绩效。企业的战略执行力就会受到很大影响，直接影响最终目标和愿景的完成。国际项目管理学会(IPMA)认为， 一个企业要保证项目的持续成功，个人能力与组织能力是两个前提因素。因此，如何培养优秀的项目经理以及构建组织级项目管理体系就成为构建企业项目持续成功的关键所在!

　　【培训需求分析】

　　企业日常工作中的项目，往往是指那些有始有终的(又完成时间要求)、有交付标准要求的(质量和功能目标要求)、在预算内(有成本要求)完成的工作或任务，项目管理能力也就是多(功能多用途多)快(节省时间)好

　　(质量好)省(节约成本)完成这些有始有终的、有交付标准要求的工作及任务的能力，这也是一个人的执行能力的核心。而企业管理干部和骨干在工

　　作中毋庸置疑地要面对这样的有时间标准要求的任务和工作即项目，所以每个人的项目管理能力的培养和提升，也就是打造企业核心竞争力、执行力的关键所在。故企业领导决定立足长远、希望通过针对企业的中基层骨干进行系列培训，提升企业生产及管理的精细化程度，为企业带来更多的效益和效率。

　　【培训特色】

　　对于公司的中高层和基层管理人员，学习项目管理知识体系的目的在于深入理解项目管理对于提高公司核心竞争力和加强执行力的重要意义，全面学习国际通用项目管理的理念和观点，系统化地掌握项目管理的流程、工具和技术，从而为公司全面推进科学化和标准化的管理过程搭建有力的平台和基础。

　　【培训目的】

　　Ø 向学员系统传授项目管理知识。使学员全面了解项目管理工作所涉及到的各知识领域主要内容及其要求，全面掌握项目管理的概念，并了解项目实施的全过程(包括项目启动、计划、控制、执行以及收尾)中的主要活动及相关的工具和方法。

　　Ø 全面提高学员在项目管理方面的技能，使在学员对项目管理知识有深刻的认识，具备对项目进行计划管理、分工管理、费用估算、进度管理、风险管理、团队管理、项目沟通等方面的综合能力。

　　Ø 通过典型案例的分析和讲解加强学员对项目管理知识的理解和掌握，同时能够真正掌握借鉴别人的经验和教训，来提升自我的项目管理能力。

　　Ø 以目前学员的实际工作中的项目作为案例，依照项目管理的流程，依次完成整个项目的所有活动，使得学员能够真正知道如何在工作中应用项目管理的知识。

　　Ø 启发及帮助项目经理解决实际工作中的常见问题。

　　Ø 案例分析、小组练习、角色扮演、实战演练、寓意游戏等多种培训形式的有效结合，使培训轻松、互动性强，真正调动起学员的学习积极性。

　　【课程简介】

　　课堂中老师将引领大家学习项目管理的新思路、新方法、新工具，学员

　　应用新学习的模板工具进行操作训练，最终合作完成整个项目的计划书。学员需提前准备 1-2 个项目(正在执行中且未完成的项目或即将要做的项目)， 并随身携带笔记本电脑，课堂中将按照小组的形式来执行项目案例训练。届时学员将体会到项目执行的全过程，并实际参与到其中的每一个环节，最大幅度的提升项目管理能力。

　　【课程大纲】

　　一、统一认识：项目---有始有终、有成本约束、有交付标准的任务或工作即项目

　　二.项目管理的框架、流程和核心概念

　　2.1 项目管理的经典“三角形”：做事真的能够同时做到“多快好省”吗?

　　2.2 企业三模块“管理地图”：战略管理、项目管理和日常运作管理

　　2.3 日常运作和项目的“阶梯”关系

　　2.4 战略目标的分解过程：项目、项目群、项目组合、子项目

　　2.5 项目管理的四个递进层次：把复杂问题简单化、量化、专业化、模板化

　　2.6 项目利害干系人的四步分析法

　　2.7 项目管理的核心术语：组织过程资产和事业环境因素

　　2.8 组织结构的本质、不同类型和项目管理办公室(PMO)

　　2.9 精彩案例：

　　项目管理推进企业战略目标实现的案例

　　三.项目整体管理：平衡和统一的艺术，不做按图索骥的教条主义者

　　3.1 制定项目章程：项目的选择方法—“项目一定要赚钱才做吗?”

　　3.2 制定初步范围说明书：项目特征和边界的确定—“客户说不出来就做不了吗”

　　3.3 制定项目管理计划：滚动波规划方法—怎样解决“计划不如变化快”

　　3.4 执行项目管理计划：执行力靠态度还是靠流程和方法?

　　3.5 监督项目管理计划：分析现状和预测未来的利器——挣值技术

　　3.6 整体变更控制：项目管理不害怕变化，关键是如何应对变化!

　　3.7 项目收尾：管理收尾——客户正式验收后项目就结束了吗?

　　3.8 精彩案例：

　　逐步发展中的企业何时需要项目管理：乔治大型超级市场

　　执行力的再思考：重读致加西亚的信新任项目经理赵晓东的烦恼

　　四.项目范围管理：项目成败的关键——“最小化项目的范围”

　　4.1 范围规划：种瓜得瓜，种豆得豆。

　　4.2 范围定义：详细范围说明书——“项目范围形成的加法和减法模式”

　　4.3 创建 WBS：现代科学管理的基石—用结构化的方法把复杂的事情简单化

　　4.4 范围核实：范围的评审需要过哪几道筛子?怎样筛?谁来筛?

　　4.5 范围变更控制：配置(变更)管理系统—不要让项目变成倒塌的多米诺骨牌

　　4.6 精彩案例：

　　烂 尾 的 巨 人 大 厦 Danisco：哪一个研发小组的项目管理能力最强? 建好后又被迫拆除重建的机房

　　4.7 实战模拟：

　　选择项目按时间、干系人和可交付成果三种不同方式完成 WBS

　　五.进度管理：向最长的路径抢时间，向最短的路径抢资源;时间管理的木 桶定律;CPM(关键路径法)、CCM(关键链)

　　5.1 活动定义：WBS 的渐进明细—从工作包(WP)到活动(AL)的分解过程

　　5.2 活动排序：FS，FF，SS 的逻辑依赖关系;网络进度图;排序决策的方法

　　5.3 活动所需资源估算：进度受制于最稀缺的资源;自上而下估算、类比估算

　　5.4活动所需时间估算：类比估算、如何估算不熟悉的活动工期：PERT

　　5.5 制定进度表：关键路径法—向最长的路径抢时间，向最短的路径抢资源

　　5.6 进度控制：赶工和快速跟进、资源平衡的技巧、警惕关键路径的移动

　　5.7个人时间管理的理念和技巧：木桶定律

　　5.8 精彩案例：

　　价值 100 万美元的时间管理方法失败的北京西客站建设工程

　　先进的三峡工程进度管理

　　六. 成本管理：追求资源优化配置的理想境界——全生命期成本管理;量化分析所有项目绩效的神奇方法——“挣值”管理技术

　　6.1 成本估算：参数估算法、单位费率法、自下而上的估算、准备金分析

　　6.2 成本预算：成本基准—成本分摊到进度的过程，管理应急准备金

　　6.3 成本控制：量化分析的利器“挣值”—不让成本的魔鬼跳出潘多拉魔瓶

　　6.4 精彩案例：

　　价值 26 亿的电厂建设项目为何停顿中石化使用挣值技术量化项目绩效

　　七. 质量管理：项目三约束的缺省值——项目管理的核心;质量管理究竟是成本还是投资?质量管理的 7 种武器

　　1. 质量规划：如何理解质量?谁对质量负责?质量管理究竟花钱还是挣钱?

　　2. 质量保证：QA 和 QC 的区别在哪里?过程保证为何成为质量管理的重心?

　　3. 质量控制：质量控制的“7 种武器”：鱼刺图、帕累拖图、控制图、流程图…

　　4. 精彩案例：

　　美国政府为何在军用产品的制造和采购中采用的 QA 认证制度世界 500 强的质量成本比例

　　八. 人力资源管理：项目成功的动力源泉、资源集成的关键短板;如何分配精神利益;人员配备管理计划;如何评价项目绩效

　　8.1 人力资源规划：人员配备管理计划—用最好的人还是用最合适的人?

　　8.2 组建项目团队：选择项目成员应该考虑的 5 大要素、如何管理好虚拟团队

　　8.3 建设项目团队：团队建设的生命周期、从精神上激励员工的艺术和技巧

　　8.4 精彩案例：

　　5 种权力的来源

　　三国演义中情景管理的范例

　　如何从精神上激励员工送礼的学问

　　九. 风险管理：怎样在工作中做到“防患于未然”;风险概率和影响定义; 概率和影响(P—I 矩阵)

　　9.1 风险管理规划：风险管理计划—管理风险关键看谁的态度?

　　9.2 风险识别：德尔菲法、头脑风暴法、SWOT 分析法

　　9.3 风险定性分析：风险概率和影响定义、概率和影响(P—I 矩阵)

　　9.4 风险定量分析：敏感性分析、决策树分析

　　9.5 风险应对规划：危机管理;风险的回避、转移、减轻、接受

　　9.6 风险监控：风险再规划、风险审计

　　9.7 精彩案例：

　　坐飞机的风险管理 联想的项目风险管理

　　十.采购管理：供应链——企业核心竞争力的重要保证

　　10.1 采购规划：难道自己会做的都自己做吗?—自制和外购分析

　　10.2 发包规划：怎样制作一个好的采购文件

　　10.3 询价：什么是“长名单”和“短名单”—制作合格卖方名单

　　10.4 卖方选择：加权系统、筛选系统、独立估算

　　10.5 合同管理：合同洽谈与谈判技巧，合同管理

　　10.6 合同收尾：合同审计，合同存档

　　10.7 精彩案例：

　　丈母娘怎样选女婿

　　英国电信的采购短名单揭秘

　　十一.沟通管理：管理利害关系人——整个项目管理最重要的艺术和能力; 从沟通模型中领会沟通艺术：双向交流

　　Ø 沟通规划：3W+1H;沟通管理的核心—“双向交流”

　　Ø 信息分发：沟通手段越多越好吗?如何针对不同对象采取正确方法传递信息

　　Ø 绩效报告：可以采用不同的绩效报告表现形式—甘特图、里程碑图、S 曲线

　　Ø 管理利害关系人：整个项目管理最重要的艺术和能力

　　Ø 精彩案例：

　　幸存者游戏给出的 12 个启示沟通艺术之绩效评价

　　【师资简介】

　　高老师，美国项目管理学院/华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司资深专家。原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装 VSAT 卫星网建设，铁道部会议电视项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司，参与国家电网公司会议电视网，三峡建设委员会办公楼交换机，国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。

　　在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长，务实的企业文化造就了务实的工作风格，对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验，并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中，是一位负责任的实战派讲师。高老师授课风趣幽默，对于技术性较的课程，讲师采取案例教学法，让学员全程参与，在轻松地氛围下吸收知识。能从日常工作的实际事物，案例入手，深入浅出的完成培向训的密切转移，使培训效果达到意想不到的结果。

　　培训服务过的单位：中国铁道科学研究院机车车辆研究所、南车株洲电力机车有限公司、南车株洲电力机车研究所、广西南宁绿城水务有限公司、东风日产、东风本田、东风商务车、东风零部件集团公司、江铃五十铃汽车有限公司、奇瑞汽车、惠州德赛电池、北京安邦保险、太平洋保险、中国人寿再保险公司、北京纳通医疗技术有限公司、天津中央药业、中兴通讯、华锐风电、拉萨联通、新疆移动、北京电信设计院、江苏核电有限公司、电子部 29 所、株洲时代装备技术有限责任公司、新疆风能有限责任公司、中石油、中海油、华能集团、康菲公司、大唐电力、中广核、江西省宇创网络科技开发有限公司、中国科学院软件研究所、北京工贸技师学院、北京金隅红树林环保技术有限责任公司、集慧智佳知识产权管理咨询有限公司、深圳市金照明实业有限公司、广州因诺维营销策划有限公司、中建(北京)国际设计顾问有限公司、深圳创维 RGB 电子有限公司等多家企业。

　　服务公司介绍

　　华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司是美国管理学院(Project Management College，简称 PMC)在中国业务总代理公司，同时也是国际项目经理 IPMP 认证中国业务中心。主要业务包括:培训、咨询、认证、测评、国际大奖申报等服务。美国项目管理学院位于美国费城，被誉为“美国项目管理界的麦肯锡”。IPMP 认证是由享誉全球的由 60 个成员国组成的国际项目管理协会(International Project Management Association，简称 IPMA)颁发的全球项目管理领域最权威的资质证书。华鼎维赢负责 IPMP 在中国央企、国家部委、行业协会等全国性组织中的考点授予和培训基地建设。培训服务过的企业有：国资委及发改委培培训中心、亚洲开发银行、中国广东核电集团公司、国际电集团、中煤集团、中国电子集团、中国水利水电集团、宝钢集团、中石油、中石化、中交集团、中烟工业、中国成套集团、三峡集团、南水北调、雪莲公司等大中型企业。咨询业绩也享誉国内，先后给 2011 年世界园艺博览会、中国石油、中国铁建、中交集团、中国国电、中国北车、中航科技、万科地产、上海电气、哈电工程、伊利股份、国家电网等上千家知名企业提供了一流的专业化项目管理咨询服务。华鼎维赢以其专业的背景和服务，在国内培训业享有盛誉。

　　【培训项目组成员及联系方式】

　　陈志辉:010-68946938 18500450528 pmcchina@pmcollege.com.cn 王 瑶:18511544897 office@pmcollege.com.cn