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专题  方案二《项目管理铸就企业执行力》 浏览量:
执行力培训

百科词条释:方案二《项目管理铸就企业执行力》




 
目标学员 方案 方案名称 课时 人数
高层/决策层 方案一 《学习项目管理提升企业战略执行力》 1-2 40
职能部门/中层 方案二 《项目管理铸就企业执行力》 2-3 40
项目管理人员 方案三 《项目管理西点军校》 20 40
现场专业工程师 方案 现场专业工程师训练营 5 40

                    方案二《项目管理铸就企业执行力》
                                                          ----对中层及职能部门骨干

  【目标学员】

  企业决策层及高级执行人(总公司高管及各部门负责人;分公司高管、企业综合项目部中高层骨干、战略规划发展部骨干以上人员、各职能部门正副负责人;人事总监、财务总监及企业体制改革规划部门骨干等)

  【课程简介】

  为什么企业中不同项目的绩效差距如此之大?

  企业项目的成功仅仅依赖于个别项目经理的能力吗?

  如何提升企业的项目管理能力,保证企业项目的持续成功?依赖的是什么?

  优秀的项目经理应具备哪些核心能力?

  如何真正掌握项目管理技术和方法,并应用于项目工作中?

  美国学者戴维•克兰德指出,在应付全球化的市场活动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观,考虑的是公司的核心竞争力;项目管理是实现公司战略并支撑企业快速健康发展的主要手段和重要保障。

  传统企业的管理人员培养的是职能管理、专业技术能力,在企业不断发展的过程中,如果从高层到基层的管理人员不能相应的理解、掌握并熟练运用项目管理技术和方法,不能很好的建立和完善项目管理体系和流程,优秀的项目经理也并不能保证卓越的组织绩效。企业的战略执行力就会受到很大影响,直接影响最终目标和愿景的完成。

  因此,美国项目管理协会(PMI)认为,一个企业要保证项目的持续成功,个人能力与组织能力是两个前提因素。因此,如何培养优秀的项目经理以及构建组织级项目管理体系就成为构建企业项目持续成功的关键所在!

  对于公司的中高层和基层管理人员,学习项目管理知识体系的目的在于深入理解项目管理对于提高公司核心竞争力和加强执行力的重要意义,全面学习国际通用项目管理的理念和观点,系统化地掌握项目管理的流程、工具和技术,从而为公司全面推进科学化和标准化的管理过程搭建有力的平台和基础。

  模块一:个人执行力(项目管理)能力建设

  【课程大纲】

  一、项目管理能力测试

  二.项目管理的框架、流程和核心概念

  2.1 项目管理的经典“三角形”:做事真的能够同时做到“多快好省”吗?

  2.2 企业三模块“管理地图”:战略管理、项目管理和日常运作管理

  2.3 日常运作和项目的“阶梯”关系

  2.4 战略目标的分解过程:项目、项目群、项目组合、子项目

  2.5 项目管理第一根坐标轴:9大知识领域

  2.6 项目管理第二根坐标轴:42个标准过程

  2.7 项目管理第三根坐标轴:4阶段生命周期

  2.8 项目管理的四个递进层次:把复杂问题简单化、量化、专业化、模板化

  2.9 项目利害干系人的四步分析法

  2.10 项目管理的核心术语:组织过程资产和事业环境因素

  2.11 组织结构的本质、不同类型和项目管理办公室(PMO)

  2.12 精彩案例:

  战略的十步规划法

  项目管理推进企业战略目标实现的案例

  三.项目整体管理:平衡和统一的艺术,不做按图索骥的教条主义者

  3.1 制定项目章程:项目的选择方法—“项目一定要赚钱才做吗?”

  3.2 制定初步范围说明书:项目特征和边界的确定—“客户说不出来就做不了吗”

  3.3 制定项目管理计划:滚动波规划方法—怎样解决“计划不如变化快”

  3.4 执行项目管理计划:执行力靠态度还是靠流程和方法?

  3.5 监督项目管理计划:分析现状和预测未来的利器——挣值技术

  3.6 整体变更控制:项目管理不害怕变化,关键是如何应对变化!

  3.7 项目收尾:管理收尾——客户正式验收后项目就结束了吗?

  3.8 精彩案例:

  逐步发展中的企业何时需要项目管理:乔治大型超级市场

  执行力的再思考:重读致加西亚的信

  新任项目经理赵晓东的烦恼

  四.项目范围管理:项目成败的关键——“最小化项目的范围”

  4.1 范围规划:种瓜得瓜,种豆得豆。

  4.2 范围定义:详细范围说明书——“项目范围形成的加法和减法模式”

  4.3 创建WBS:现代科学管理的基石—用结构化的方法把复杂的事情简单化

  4.4 范围核实:范围的评审需要过哪几道筛子?怎样筛?谁来筛?

  4.5 范围变更控制:配置(变更)管理系统—不要让项目变成倒塌的多米诺骨牌

  4.6 精彩案例:

  烂尾的巨人大厦

  Danisco:哪一个研发小组的项目管理能力最强?

  建好后又被迫拆除重建的机房

  4.7 实战模拟:

  选择项目按时间、干系人和可交付成果三种不同方式完成WBS

  五.进度管理:向最长的路径抢时间,向最短的路径抢资源;时间管理的木桶定律;CPM(关键路径法)、CCM(关键链)

  5.1 活动定义:WBS的渐进明细—从工作包(WP)到活动(AL)的分解过程

  5.2 活动排序:FS,FF,SS的逻辑依赖关系;网络进度图;排序决策的方法

  5.3 活动所需资源估算:进度受制于最稀缺的资源;自上而下估算、类比估算

  5.4活动所需时间估算:类比估算、如何估算不熟悉的活动工期:PERT

  5.5 制定进度表:关键路径法—向最长的路径抢时间,向最短的路径抢资源

  5.6 进度控制:赶工和快速跟进、资源平衡的技巧、警惕关键路径的移动

  5.7个人时间管理的理念和技巧:木桶定律

  5.8 精彩案例:

  价值100万美元的时间管理方法

  失败的北京西客站建设工程

  先进的三峡工程进度管理

  六.成本管理:追求资源优化配置的理想境界——全生命期成本管理;量化分析所有项目绩效的神奇方法——“挣值”管理技术

  6.1 成本估算:参数估算法、单位费率法、自下而上的估算、准备金分析

  6.2 成本预算:成本基准—成本分摊到进度的过程,管理应急准备金

  6.3 成本控制:量化分析的利器“挣值”—不让成本的魔鬼跳出了潘多拉魔瓶

  6.4 精彩案例:

  价值26亿的电厂建设项目为何停顿

  中石化使用挣值技术量化项目绩效

  七.质量管理:项目三约束的缺省值——项目管理的核心;质量管理究竟是成本还是投资?质量管理的7种武器

  7.1 质量规划:如何理解质量?谁对质量负责?质量管理究竟花钱还是挣钱?

  7.2 质量保证:QA和QC的区别在哪里?过程保证为何成为质量管理的重心?

  7.3 质量控制:质量控制的“7种武器”:鱼刺图、帕累拖图、控制图、流程图…

  7.4 精彩案例:

  美国政府为何在军用产品的制造和采购中采用的QA认证制度

  世界500强的质量成本比例

  八.人力资源管理:项目成功的动力源泉、资源集成的关键短板;如何分配精神利益;人员配备管理计划;如何评价项目绩效

  8.1 人力资源规划:人员配备管理计划—用最好的人还是用最合适的人?

  8.2 组建项目团队:选择项目成员应该考虑的5大要素、如何管理好虚拟团队

  8.3 建设项目团队:团队建设的生命周期、从精神上激励员工的艺术和技巧

  8.4 管理项目团队:如何面对团队的冲突、如何评价团队的绩效:360度考核法

  8.5 精彩案例:

  5种权力的来源

  三国演义中情景管理的范例

  如何从精神上激励员工

  送礼的学问

  九.风险管理:怎样在工作中做到“防患于未然”;风险概率和影响定义;概率和影响(P—I矩阵)

  9.1 风险管理规划:风险管理计划—管理风险关键看谁的态度?

  9.2 风险识别:德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法

  9.3 风险定性分析:风险概率和影响定义、概率和影响(P—I矩阵)

  9.4风险定量分析:敏感性分析、决策树分析

  9.5 风险应对规划:危机管理;风险的回避、转移、减轻、接受

  9.6 风险监控:风险再规划、风险审计

  9.7 精彩案例:

  坐飞机的风险管理

  联想的项目风险管理

  十.采购管理:供应链——企业核心竞争力的重要保证

  10.1 采购规划:难道自己会做的都自己做吗?—自制和外购分析

  10.2 发包规划:怎样制作一个好的采购文件

  10.3 询价:什么是“长名单”和“短名单”—制作合格卖方名单

  10.4 卖方选择:加权系统、筛选系统、独立估算

  10.5 合同管理:合同洽谈与谈判技巧,合同管理

  10.6 合同收尾:合同审计,合同存档

  10.7 精彩案例:

  丈母娘怎样选女婿

  英国电信的采购短名单揭秘

  十一.沟通管理:管理利害关系人——整个项目管理最重要的艺术和能力;从沟通模型中领会沟通艺术:双向交流

  11.1 沟通规划:3W+1H;沟通管理的核心—“双向交流”

  11.2 信息分发:沟通手段越多越好吗?如何针对不同对象采取正确方法传递信息

  11.3 绩效报告:可以采用不同的绩效报告表现形式—甘特图、里程碑图、S曲线

  11.4 管理利害关系人:整个项目管理最重要的艺术和能力

  11.5 精彩案例:

  幸存者游戏给出的12个启示

  沟通艺术之绩效评价

  打了几个五角星

  心谈的方法

  史上最牛女秘书PK跨国公司老总

  十二.项目经理的职业道德

  12.1 世界公认的项目经理的标准是什么?

  12.2 世界公认的项目经理的能力和素质模型

  【师资简介】

  张博士,美国项目管理学院资深的项目管理专家、咨询顾问;工学学士、管理学硕士、经济学博士。兼任清华大学等书所大学的MBA课程特聘教授。在政府机关、IT行业、管理咨询业担任高级管理职务。长期为中石油、中石化、中海油、国家电网、中国移动、中国电信、中国网通、华为技术有限公司、中信集团、东方电气、攀钢集团、红塔集团、中国电子科技集团的中高层管理人员提供客户需要的企业内训和咨询,为IT、制造、能源、勘探、设计、建筑、服务、政府等不同的行业部门和上市公司提供了各类定制的培训课程和后续管理咨询。张博士擅长将理论与实际紧密结合,列举丰富的案例进行层层剖析,使学员既能领悟管理科学的理念,又能提高解决工作中实际问题的能力,深受学员好评。在业内享有较高声誉。

  焦博士,美国项目管理学院首席代表,中国代表处首席专家。工学学士,经济学硕士,行政管理博士、美国卡内基梅隆大学项目管理硕士证书获得者。北京工业大学等大学的兼职教授。20年项目管理工作经验,其中10年曾任大型国有企业重点技术改造项目经理,大型房地产开发项目总监,近10年来,致力于将国际先进的项目管理理念及最佳实践引进中国、组织中国行业专家为项目管理与中国的实践结合进行深入研究和推广,致力于交叉领域项目管理应用研究和咨询服务,经常应邀在国家行政学院、清华大学、北京大学、人民大学、北京工业大学等高校及财政部、兵器部、国税总局、牡丹江政府等政府机构、三大电信运营商、中广核、宝钢、首钢、北咨等大型国有企业、民营企业讲授不同层级的项目管理知识及应用,并陆续出版和合作出版编译了近十本新颖实用的著作书籍,其中《建设项目管理》、《工程管理英语》两本书成为高校本科生和研究生、博士生用书。由其领衔开发的系列课程体系如《企业项目化治理》和《企业决策人项目管理》、《行政管理视角下的项目管理》等课程成为业界热门培训项目,颇受企业界及政府部门的关注好评。

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