(1)树立项目办理信息体系

　　跟着企业界并行项目的增多，项目信息流数据的加大，关于项目信息统计剖析、工时统计、过程办理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目办理信息体系进行使命的一致分发、完成状况的反应，将信息流、资金流以项目为单位一致汇总、多项目数据剖析等。现在大连百易公司的PMUP一致项目办理渠道，已在银行业得到实践运用。该体系集集成性，实用性，易用性，可视性，灵活性于一体，既具有大型体系的全面，又具有小体系的精约，而且以CMMI和PMBOK为理论架构，能够说是当前市面上不行多得的一款项目办理软件和办理渠道，乃至能够说是独一无二的。

　　(2)高档办理者的支撑

　　这一条不管怎么夸张都不过分。PMO作为高档办理层的眼睛和耳朵，有必要以以总经理为核心的高档领导层作为坚实的后台，才干完成自已的方针。PMO在一个安排中，作为一个专业项目办理团队，其人数跟从事生产的团队比较是比较少的，这就好比一只猫要牵着一头大象往前走，其天平向何处倾斜是清楚明了的，但是如果加上高档办理层这个千斤坠，则会极大地加重PMO的份量。

　　不过，虽然大多数安排的领导都乐于声称其关于PMO作业的支撑，PMO也要理解：天下没有免费的午餐，领导也不会毫无条件地支撑你的作业。因此PMO要向领导层清晰地展示出PMO为安排所做的不行替代的贡献，只要这样，PMO才干得到领导继续不懈地支撑。领导的支撑是争取来的，领导不会将支撑主动地送到你的手上。

　　(3)不打无准备之仗

　　PMO在和项目经理沟通之前，要带着问题去，带着主张去，带着思维去，而不是带着查看表去。这便要求PMO要对项目供给的信息做深化的剖析，同时从各种渠道了解项目的真实状况，并针对项目中存在的问题，提出自已的处理方案：问题是什么，为什么会有这个问题，主张的办法是什么。

　　(4)深化到项目中去

　　PMO成员不是去查看项目，而是要帮助项目组处理实践地问题。要处理问题，就要发现问题，而发现问题的重要办法就是走到项目里边去。不存在“我只要和项目组接触2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因此PMO成员不光要与项目经理沟通，还要经常和项目组作业在一起，参加项目组的重要会议，越是项目开端的时候，越是要多和项目组在一起，越是项目困难的时候，越是要和项目级在一起。

　　(5)以帮助别人成功作为作业方针

　　由于PMO独立于各职能部门，能够进行跨部门的资源和谐与装备，因此在人员、研发财物、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合分配，以完成安排的整体方针。PMO要充分利用本身的沟通枢纽位置，尽可能地和谐各方面的关系和资源，帮助项目组、业务部门成功。

　　(6)建设项目经理梯队

　　开发和定制项目办理课程，为项目经理供给培训。培训宣贯是破除阻力，使得公司有一起的项目办理语言与思维，是安排级项目办理落地与履行最好的办法。PMO可经过开发系列项目办理课程，为公司储藏项目办理人才，还能够合作人力资源部树立项目经理能力素质模型与任职资格、树立项目经理工作开展路径(助理级、中级、高档项目经理)。经过内部竞标制等方式，选拔与任命项目经理，在企业界给项目经理以宽松和良好的开展空间。

　　(7)数据剖析与决议计划支撑

　　PMO是各项目及各职能部门信息聚集的中心，怎么利用并剖析好这些数据，并从数据中发现问题并提出处理办法，是PMO作为决议计划支撑的重要职责。因此可经过工时统计与剖析、项目经济效益剖析、项目经济可行性剖析、项目开发效率剖析、项目进展、项目利润率、项目投资回报率、本钱误差剖析(挣值剖析)等方面多角度数据剖析，得出问题的原因，进行及时预警，辅导今后项目的履行与公司领导的决议计划。

　　(8)项目办理文化建设

　　PMO可经过项目办理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目办理体系，如研发类、体系集成、技术研究、售前、临时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，按照项目办理的办法高效率的履行。

　　PMO还能够经过《项目办理月报》、项目办理网站、安排相关问题大讨论或征文、订阅项目办理相关报刊书籍、安排项目办理经验沟通会、安排参加对外沟通等活动，掀起企业界部学习和运用项目办理、沟通和分享项目办理的高潮，树立规范化办理的文化氛围。

　　(9)树立项目办理常识库

　　PMO可经过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，树立常用的危险数据库、估算模版、WBS模版、本钱份额，便于成功经验的复用与项目总体的操控。为了使项目办理制度与常识沉积固化，PMO可编制《项目办理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的习惯期。项目收尾是巨大的常识金矿，可经过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行常识同享与办理。

　　(10)遇到问题，一跟到底

　　常常会呈现这样的状况：PMO发现了项目中存在的问题，同时也与项目组一起制定了处理方案，但是最终问题却未得到真实处理，这往往是由于PMO未对问题进行继续跟踪而形成的。PMO关于项目中的问题要清晰：问题是什么，问题发生的原因是什么，现在已采取了什么办法?效果怎么?