在很多企业，公司领导层也以为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的办理部门，不能发明效益；研制人员及项目经理常常对PMO有恶感心情，以为其不熟悉业务流程与技术、常常要求项目经理和研制人员提交形式化的资料，只审批和监控，不能为项目供给杰出的服务。PMO假如在办理中树立服务意识，清晰自己供给的产品与服务，通过树立安排级项目办理体系，可为企业的开展发明较大的无形价值与效益。一方面与研制人员观念有关，一同很重要的是PMO人员没有树立杰出的服务意识，供给自己的产品，完成PMO的价值。

　　（1）高级办理者的支撑

　　这一条不管怎么夸大都不过火。PMO作为高级办理层的眼睛和耳朵，有必要以以总经理为核心的高级领导层作为坚实的后台，才干完成自已的方针。PMO在一个安排中，作为一个专业项目办理团队，其人数跟从事出产的团队相比是比较少的，这就比如一只猫要牵着一头大象往前走，其天平向何处歪斜是显而易见的，可是假如加上高级办理层这个千斤坠，则会极大地加重PMO的份量。

　　不过，尽管大多数安排的领导都乐于声称其关于PMO工作的支撑，PMO也要明白：天下没有免费的午饭，领导也不会毫无条件地支撑你的工作。因而PMO要向领导层清晰地展示出PMO为安排所做的不可替代的贡献，只有这样，PMO才干得到领导持续不懈地支撑。领导的支撑是争取来的，领导不会将支撑主动地送到你的手上。

　　（2）树立项目办理信息体系

　　随着企业界并行项目的增多，项目信息流数据的加大，关于项目信息统计剖析、工时统计、进程办理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目办理信息体系进行使命的一致分发、完成状况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位一致汇总、多项目数据剖析等。目前大连百易公司的PMUP一致项目办理渠道，已在银行业得到实践应用。该体系集集成性，实用性，易用性，可视性，灵活性于一体，既具有大型体系的全面，又具有小体系的简约，而且以CMMI和PMBOK为理论架构，能够说是当前市面上稀少难得的一款项目办理软件和办理渠道，乃至能够说是绝无仅有的。

　　（3）不打无准备之仗

　　PMO在和项目经理沟通之前，要带着问题去，带着主张去，带着思维去，而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目供给的信息做深化的剖析，一同从各种渠道了解项目的真实状况，并针对项目中存在的问题，提出自已的处理方案：问题是什么，为什么会有这个问题，主张的措施是什么。

　　（4）深化到项目中去

　　PMO成员不是去检查项目，而是要帮助项目组处理实际地问题。要处理问题，就要发现问题，而发现问题的重要办法就是走到项目里边去。不存在“我只要和项目组触摸2分钟，就能发现项目中存在的所有问题。”这种神仙级的大仙。因而PMO成员不但要与项目经理沟通，还要常常和项目组工作在一同，参加项目组的重要会议，越是项目开始的时分，越是要多和项目组在一同，越是项目困难的时分，越是要和项目级在一同。

　　（5）以帮助他人成功作为工作方针

　　因为PMO独立于各职能部门，能够进行跨部门的资源和谐与配置，因而在人员、研制资产、设备、资金等方面，PMO可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合分配，以完成安排的整体方针。PMO要充分利用本身的沟通纽带位置，尽可能地和谐各方面的联系和资源，帮助项目组、业务部门成功。

　　（6）遇到问题，一跟究竟

　　常常会呈现这样的状况：PMO发现了项目中存在的问题，一同也与项目组一同拟定

　　了处理方案，可是最后问题却未得到真实处理，这往往是因为PMO未对问题进行持续盯梢而造成的。PMO关于项目中的问题要清晰：问题是什么，问题产生的原因是什么，目前已采取了什么措施？作用怎么？

　　（7）建设项目经理队伍

　　开发和定制项目办理课程，为项目经理供给训练。训练宣贯是破除阻力，使得公司有共同的项目办理言语与思维，是安排级项目办理落地与履行最好的办法。PMO可通过开发系列项目办理课程，为公司储备项目办理人才，还能够合作人力资源部树立项目经理能力本质模型与任职资格、树立项目经理职业开展路径(助理级、中级、高级项目经理)。通过内部竞标制等方法，选拔与录用项目经理，在企业界给项目经理以宽松和杰出的开展空间。

　　（8）数据剖析与决议计划支撑

　　PMO是各项目及各职能部门信息聚集的中心，怎么利用并剖析好这些数据，并从数据中发现问题并提出处理办法，是PMO作为决议计划支撑的重要职责。因而可通过工时统计与剖析、项目经济效益剖析、项目经济可行性剖析、项目开发功率剖析、项目进展、项目利润率、项目投资回报率、成本偏差剖析(挣值剖析)等方面多角度数据剖析，得出问题的原因，进行及时预警，指导今后项目的履行与公司领导的决议计划。

　　（9）项目办理文化建设

　　PMO可通过项目办理理念的宣贯逐步把公司各类活动纳入项目办理体系，如研制类、体系集成、技术研究、售前、暂时型的(如资质申请、企业文化建设、信息化建设)等等，使得每一项活动独立核算，依照项目办理的办法高功率的履行。

　　PMO还能够通过《项目办理月报》、项目办理网站、安排相关问题大讨论或征文、订阅项目办理相关报刊书籍、安排项目办理经验沟通会、安排参加对外沟通等活动，掀起企业界部学习和使用项目办理、沟通和分享项目办理的高潮，树立规范化办理的文化氛围。

　　（10）树立项目办理常识库

　　PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，树立常用的危险数据库、预算模版、WBS模版、成本份额，便于成功经验的复用与项目总体的操控。为了使项目办理制度与常识沉积固化，PMO可编制《项目办理手册》、《项目经理手册》、《项目经验教训案例库》等，减短项目经理及项目组成员进入新项目的适应期。项目收尾是巨大的常识金矿，可通过与项目结项考核挂钩，激励项目团队成员，提炼项目中的精华进行常识同享与办理。