焦博士项目治理分享系列—分享一：

奥克兰城市铁路连接项目案例--如何用P3M3®打造项目管理"最佳实践"文化

作者：焦英博博士 华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司

四．奥克兰城市铁路项目对我国工程建设的五大启示

（一）启示一：大型工程不能"重建设、轻治理"

（1）奥克兰的做法

City Rail Link Limited 不是临时搭班子的"项目公司"，而是从一开始就定位为新西兰政府未来超级基础设施的"首选组织"。44.1亿新西兰元的投资背后，是治理架构的顶层设计——中央与地方政府合资成立专职公司，引入P3M3®成熟度评估，确保组织能力与项目规模相匹配。

（2）我国现状与问题

- "指挥部模式"普遍：很多重大工程成立临时指挥部，项目结束即解散，经验无法沉淀。

- "以包代管"现象：过度依赖总承包商，业主方自身管理能力薄弱。

- "重进度、轻体系"：抢工期成为常态，标准化流程被视为"绊脚石"。

（3）建议

重大基础设施项目应设立"常设型项目管理机构"，借鉴City Rail Link模式，在项目全生命周期内持续积累组织能力，并通过成熟度评估定期"体检"，实现从"项目成功"到"组织成功"的跨越。

（二）启示二：成熟度评估不是"走过场"，而是"导航仪"

（1）奥克兰的做法

PM Solutions 的评估不是填问卷交差，而是：

- 共创设计：与客户PMO共同设计评估方法

- 三维验证：理论（文档）+ 实践（现场）+ 感知（访谈）交叉验证

- 可执行输出：产出"分阶段、有优先级的改进路线图"，而非仅仅一个分数

（2）我国现状与问题：

- 评估流于形式：很多企业的"贯标"就是买模板、填表格、拿证书。

- 缺乏深度诊断：第三方评估往往蜻蜓点水，不敢触碰真实问题。

- 改进与评估脱节：评估报告束之高阁，没有后续跟踪机制。

（3）建议：引入"深度定制化评估"，拒绝"一刀切"的标准问卷。评估团队应与业主方PMO共同设计评估方案，覆盖文档审查、现场访谈、项目实地调研三个维度，最终产出可落地、可量化、可追踪的改进路线图，并建立年度复评机制。

(三)启示三：PMO不是"行政部门"，而是"能力中枢"

奥克兰的做法

City Rail Link 在评估过程中新成立了PMO，并由项目绩效与控制总监与PM Solutions共同设计评估方案。PMO在这里扮演的是组织能力建设的引擎，而非简单的"收报表、发通知"。

我国现状与问题

- PMO边缘化：很多工程企业的PMO沦为"会议组织科"或"文档档案馆"。

- 缺乏战略定位：PMO不参与重大决策，没有资源调配权。

- 人才结构失衡：PMO人员多为行政背景，缺乏工程一线经验。

建议：赋予PMO"战略级"定位，使其成为：

- 标准制定者：统一项目管理方法论和工具模板

- 能力赋能者：通过培训、辅导提升项目经理能力

- 数据洞察者：建立项目绩效仪表盘，为高层决策提供数据支撑

- 成熟度推动者：定期组织成熟度评估，驱动组织持续改进

（四）启示四："中西合璧"——国际模型必须本土化适配

P3M3®源自英国，但PM Solutions（澳大利亚）没有照搬模板，而是结合City Rail Link的独特性（中央-地方合作模式、多项目并行、长期运营需求）进行了定制化设计。

我国的本土化实践

华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司在这方面做出了有益探索：

- 融合PMMM与IPMA Delta：将美国PM Solutions的PMMM（基于PMBOK）与欧洲IPMA Delta（基于ICB能力基准）进行有机融合

- 注入敏捷元素：针对中国项目导向型企业特点，匹配敏捷管理原则

- 拓展应用场景：将成熟度模型从传统的"项目管理能力提升"，延伸至合规治理和穿透式管理领域

建议：拒绝"拿来主义"，国际成熟度模型必须经过"中国式改造"：

- 适配国企治理结构：融入党委前置研究、三重一大决策等中国特色治理要求

- 对接合规监管体系：将国资委、住建部的合规要求嵌入成熟度评估维度

- 匹配行业特点：房建、交通、能源、水利等不同行业，应有差异化的评估权重

（五）启示五：用成熟度模型"简化"合规与穿透式管理

（1）奥克兰的启示

City Rail Link 通过P3M3®评估，将复杂的治理要求（组织治理、管理控制、风险管理等）转化为可评估、可改进、可展示的能力维度，向政府和社会证明了其"首选组织"的资质。

（2）我国的政策背景

- 穿透式监管：国资委、住建部等监管部门要求对重大工程实施"穿透式管理"，从项目表层深入到治理底层。

- 合规压力加大：新《公司法》、ESG要求、安全生产法等对工程建设企业提出更高合规标准。

- "痕迹管理"困境：很多企业为应付检查，陷入"过度留痕"的形式主义。

（3）华鼎维赢的创新实践

华鼎维赢将成熟度模型应用于合规治理和穿透式管理领域，实现了：

- "以评促建"：通过成熟度评估，将外部合规要求内化为组织标准流程

- "以建促管"：用成熟的管理体系替代"运动式"检查，实现常态化合规

- "简化而非复杂化"：避免层层加码的"痕迹主义"，让合规成为组织能力的自然输出

（4）建议：将成熟度模型作为"合规治理的基础设施"

- 把国资委、住建部的监管要求映射到成熟度评估的各个维度

- 用成熟度等级（1-5级）直观展示组织合规能力水平

- 通过年度复评，向监管部门提供"能力进化"的可视化证据

- 最终实现：合规不是"应付检查"，而是"组织本能"

六、结语：从"工程大国"到"工程强国"的必由之路

中国已是全球最大的工程建设市场，但"大"不等于"强"。奥克兰城市铁路项目的案例告诉我们：从工程大国到工程强国的跨越，项目管理成熟度建设，正是实现这一跨越的关键抓手。它不仅是PMO的核心业务，更是工程建设企业从"做项目"走向"做组织"、从"追进度"走向"建能力"、从"被动合规"走向"主动治理"的必由之路。

工程大国 vs 工程强国特征对比表

"衡量不是目的，改进才是。成熟度的终极价值，在于让组织拥有'自我进化'的基因。"—— 致敬J. Kent Crawford及PM Solutions的开创性工作。