在项目生命周期运行过程中的不同阶段里，由不同的安排、个人和资源扮演着首要人物。项意图生命周期是描绘项目从开端到完毕所经历的各个阶段，最一般的区分是将项目分为 "辨认需求、提出解决方案、履行项目、完毕项目"四个阶段。实践作业中根据不同领域或不同办法再进行详细的区分。

　　许多产品司理可能会常常面对这样的问题：公司现有技能资源不足以支撑自己的产品规划和迭代周期，导致不得不妥协。而Boss或客户还不断要求采用『小步快跑，快速迭代』的方法看到产品成果，这时作为产品负责人的你该怎么办呢?诉苦解决不了问题，以项目周期为时刻段，在项目履行前、履行中从容应对，经过合理的控制和办理尽可能的到达意图。

　　1、清晰状况，获取理解和支撑

　　在评估完时刻，资源和可行性后，PM需求做好充足的心里预备，别离列出最坏，适中和最好三个成果。这其中又以『最坏』为重中之重，因为这很可能便是真实的成果。PM应当清晰奉告领导可能出现的成果，打好预防针。如涉及到对外合作项目，还要在内部达到共同怎么对客户进行奉告。不要隐秘成果等待奇观发生，更不要企图自己承担成果。P.S.有职责较为清晰的公司，该作业会由项目司理承担。

　　2、做最终努力，争夺(额定)资源

　　有给力的研制负责人带队，一方面能够对团队把控，也能够让年轻人发挥主观能动性快速生长，或许他们未来都是公司的财富。如果团队中不具备这样的人，发挥人脉关系哪怕借一个来，都是非常有必要的。仍是不可?不如放弃灵敏开发模式或从头衡量项目可行性，以免拖垮团队毁掉名誉。

　　3、制定可行的迭代周期

　　迭代周期不要过短(团队HOLD不住，时刻都会浪费在代码分支兼并，抵触检测，发版上)，也不要太长(否则失去了灵敏开发的含义)，每次发版时刻在能够在规范值基础上+30~50%时刻，给不成熟的团队留出充分的容错时刻，所以需求详细情况详细分析。这时作为产品司理的你，需求和研制负责人探讨每个里程碑完成程度。请考虑以下两方面：1.是否会影响你的产品规划节奏;2.在每次交付时能否满足领导或客户的预期。

　　4、部分间互相合作，恰当的对成果打『折扣』

　　举个极点的例子，注册验证码都搞不定的的人，就干脆去掉验证这步吧。因为资源局限性，部分间更需求互相理解和对目标认可。根据现实情况，在产品规划上做一些妥协，给功用列表减负，优先级低或者『令人尖叫』的功用先砍掉。如果是对已有产品进行大的版本更新，就要考虑更多的兄弟部分和联动含义，比方去掉某功用是否会影响该部分开展业务活动，作为PM不可能令谁都满足，只能检测自己的平衡和交流能力了。

　　5、清晰开发布景，不走回头路

　　包含开发框架，网站架构，言语数据库服务器部署要求等等(特别规划到客户，一定要确认清楚，必要时有合同，邮件为证)。不要进行到一半发现彻底跑偏，团队接收不了这样的惊喜。在此环节，产品司理的参加首要体现在清晰表述在与需求方的接触过程中，对方有何『硬性』要求都要提出，以供整个团队做规划布景。