有人在问"IPMP"和“QA”、“EPG”的区别，辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较清晰的界说，那么，IPMP(项目办理办公室)有规范界说吗?会下讨教沈老师，沈老师说有1000个人，就有1000个人心目中的IPMP，我所做的作业既能够认为是IPMP做的，也能够认为不是。无所谓叫法。

　　两年前，我来到现在这家公司，由于需要集中办理项目经理，在各个项目之间进行和谐，就成立了这么一个项目办理部分，那么我这个部分是IPMP吗?这个问题我很想抛向争辩两边，由于我相信两边都会认为我这个活生生的比如能够支撑他们的观点，从正方来说，绝对是IPMP，由于我们既是“作战部”，又是“参谋部”，仍是“政治部”，而反方一定会说不是，由于自己作为这个这个部分的leader，直接办理所有项目经理，应该算是“项目总监”了，不是只担任收集数据，制定项目流程了。

　　不过，我或许能够无所谓称号，由于毕竟有实权在那里。但我下面有个项目办理专员，我发现假如给她冠以“IPMP专员”的title时，好像盯梢项目，和谐起来仍是要便利许多。

　　一、IPMP的定位和责任

　　自己也算是有了建造项目办理办公室(IPMP)的经验，有许多领会。前不久，应邀为一家企业考虑有关IPMP的作业想象，想来想去，IPMP的定位和责任是首要的，这个问题不解决，其他的都是白费。但是，IPMP又真的不同别的，很难有规范界说，不然，本年的进程改善年会上也不会专门来评论这个话题了。

　　但是，通常来说，既然要建IPMP这样一个专门机构，就必须放到比较高的高度，否则，在项目里，就很简单沦为项目助理之类的人物。假如企业将项目办理能力视为核心办理能力之一，不仅仅希望不断进步项目经理的个人技能，而是将安排整体的项目办理能力建造作为方针，那么，对IPMP的 定位至关重要，其作业责任、查核方针均取决于其定位。

　　假如是公司级的项目办理机构，以建造安排级项目办理系统、进步项目绩效为方针，其首要责任如下：

　　1、项目办理准则和流程的制定;

　　2、对项目进行盯梢，整合多项目的信息，对领导决议计划提供支撑;

　　3、多项目办理，帮忙领导在项目间进行资源和谐;

　　4、项目办理信息系统的办理;

　　5、项目点评，对很多项目排定优先级和进行挑选，以保证项目的挑选与公司的战略方针保持一致;

　　6、对项目、项目经理、项目成员进行项目中的绩效办理。

　　7、对项目办理的外部环境——对公司的办理环境进行评估和改善，从整体上进步项目办理作业效率。

　　IPMP可做的作业许多，首要仍是要依据公司当时的发展阶段、急需解决的问题等实际状况，规划其作业方针、责任以及与之配套的人员配置。

　　拿本公司来说，对IPMP算是很注重了，可说是凌驾于其他业务部分之上。但前4条都比较好做到，后面3条是比较难做的。特别最后1条，根本力不从心。哪有项目不受企业环境影响的?但又有几家企业能真实痛下决心改善本身的问题的?积重难返啊!企业环境不改动，IPMP只能在局部上、具体的操作层面上起点效果。

　　项目点评和绩效查核也是件令办理者头痛的作业，项目点评或许还好一些，至少能够拿出一些量化的数据，推迟率、缺点率、客户满意度等等，而绩效查核可就折磨人了，特别当企业对绩效查核的效果报以太大希望时，比如企业效益欠好，人心浮动，老板指望绩效查核马到成功起到调理员工积极性的效果，那简直可算是办理者和员工一起的灾难。作业重心都转移到搞查核计划去了，所

　　有的问题都在查核计划里露出，比如怎么算作业效率?工时越多越好?仍是越少越好?怎么衡量作业质量，软件还能测测，(当然，亦会引发口水战)，文档的质量又怎么断定?唉，国际上有白璧无瑕的查核计划吗?

　　遽然有一天，IPMP想起查核好像应该是 HR的作业，IPMP难呐，但是一家企业有几人不在项目里?HR怎么能知道员工的绩效呢?这个责任还得放到IPMP这里，苦啊!

　　二、IPMP的作业思路

　　依据前文的责任描绘，IPMP的作业内容总结起来有两大部分：首先是项目办理系统的树立和继续改善;其次则是日常项目的盯梢、监控、办理。

　　对于新树立的IPMP来说，不一定一步到位，一定要在深入了解公司状况的基础上逐步开展作业，为IPMP真实发挥效果奠定一个好的基础。能够逐步开展以下作业：

　　1、深入调查公司现有的项目办理现状，既了解项目办理规范，也需要了解执行状况。例如：

　　1)公司的项目类型、各类项目的特征;

　　2)项目的预算和预算(进展、作业量、费用);

　　3)WBS分化，项目计划活动;

　　4)项目报告机制、交流机制、问题处理;

　　5)项目的进展、质量、本钱数据;

　　6)项目改变控制进程;

　　7)项目的危险办理;

　　8)项目的资源投入和预期收益状况;

　　9)内部项目办理软件使用的覆盖规模、效果;

　　2、推广和施行相关准则、规范，首要办法有：

　　1)全员的宣传、培训;

　　2)以点带面，挑选试点项目，总结经验，然后再全面推广;

　　3、弥补、完善现有的项目办理准则，首要达到以下方针：

　　1)清晰项目安排中的人物、责任、权限以及各人物的作业内容;

　　2)界说项目的售前、发动、计划、监控、里程碑评审、结项等关键活动的流程;

　　3)树立项目交流、和谐、报告机制;

　　4)说明项目的交付物质量规范、办理办法等;

　　5)树立项目查核系统, 对项目的进展, 质量, 本钱, 进程规范度进行查核。

　　4、日常项目的盯梢和监控：

　　1)进行项目状况归纳剖析，并及时报告给相关领导

　　2)安排项目发动、里程碑评审、项目总结等重要会议;

　　3)参与业务、技能评审会议;

　　4)使用内部项目办理软件，优化改善功能。