一、功能式安排结构

　　层次化的功能式安排结构是一个金字塔形的结构，高层管理者坐落金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下散布。一个项目可以作为公司中某个功能部分的一部分，而这个部分应该是对项目的实施最有协助或最有或许使项目成功的部分。该部分的担任人便是这个项目的行政上级。

　　这种结构的长处是：首要，在人员使用上具有较大的灵敏性，只要选择了一个适宜的功能部分作为项目的上级，该部分就能为项目供给它所需求的专业技能人员，并且技能专家可以一起被不同的项目所使用，并在作业完结后又可以回去做他原来的作业;其次，在人员脱离项目组乃至脱离公司时，功能部分可作为坚持项目连续性的根底;第三，功能部分可以为本部分的专业人员供给一条正常的晋升途径。

　　这种结构的缺陷：一是技能复杂的项目通常需求多个部分的一起合作，但这种安排结构在跨部分之间的合作与交流方面存在必定困难;二是这种安排结构使得客户得不到应有的关注，由于功能部分有自己的日常作业，使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是功能部分的作业方式常常是面向本部分活动的，而一个项目要取得成功，其采纳的作业方式有必要是面向问题的;四是调配给项目的人员的作业积极性往往不是很高，项目使命不会被视为是他们的主要作业，有的乃至将项目使命当成额定的负担;五是在这种安排结构中，有时会呈现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只担任项目的一部分，另外一些人则担任项目的其他部分，最终导致和谐困难的局势，这种困难局势会对客户要求的呼应变得迟缓和艰难。

　　二、项目式安排结构

　　项目式安排结构是将项目从公司安排中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技能人员和管理人员。

　　项目式安排结构的长处：首要，项目经理对项目全权担任，因而他可以全身心肠投入到项目中去，可以调用整个安排内部与外部的资源;其次，项目安排的一切成员直接对项目经理担任，每个成员只要一个上司，避免了多重领导、莫衷一是的局势;第三，权利的集中加快了决策的速度，使整个项目安排可以对客户的需求和高层管理的目的做出更快的呼应;第四，项目的方针是单一的，项目组成员可以明确了解并集中精力于这个单一方针，团队精神能充分发挥;

　　第五，由于项目从功能部分中分离出来，使得交流途径变得简练，易于操作，在进展、成本和质量等方面的控制较为灵敏。

　　这种安排结构的缺陷：第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会形成人员、设备、技能及设备等资源的重复装备;并且为了保证在项目需求时能立刻得到所需的专业技能人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储藏起来，使得具有关键技能的人员聘任的时刻比项目需求他们的时刻更长;第二，当项目具有高科技特征时，由于功能部分对于不属于本部分的项目成员不直接敞开，因而调用某些专业范畴有较深造就的人员阻力较多。第三，对项目组成员来说，缺少一种事业的连续性和保证，项目一旦完毕，项目组成员就会失去他们的“家”。

　　三、矩阵式安排结构

　　矩阵式安排结构是为了最大限度地发挥项目式和功能式安排的优势，尽量避免其缺陷而发生的一种安排结构。它是在功能式安排的笔直层次结构上叠加了项目式安排的水平结构。

　　作为功能式安排和项目式安排的结合，矩阵式安排可采纳多种方式，这取决于它需求偏向哪个极点。如若需求一个强矩阵方式，则它类似于项目式安排，但项目并不从公司安排中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管陈述，项目经理主管一起管理着多个项目，项目中的人员根据需求分别来自各功能部分，他们全职或兼职地为项目作业。这里，项目经理决议什么时候做什么，而功能部分经理决议将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技能，与此一起，功能部分一直进行着它们各自的作业。

　　矩阵式安排的另一极点是与功能式安排类似的弱矩阵方式。项目或许只要一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从功能部分直接调派过来，而是使用他们在功能部分为项目供给服务，项目所需求的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应功能部分供给。

　　在以上这两个极点之间是平衡矩阵方式。

　　项目和功能部分的责任组合可以有多种方式，当一个部分的某个小组常常为项目供给服务时，一般可将小组作为一个独立的功能单元，例如，多产品制造企业中的质量保证小组可以像承包商相同承担项目的作业，假如将项目作为某个功能部分的一部分显得太牵强，而将项目作为一个独立的单元又太贵重时，则采纳矩阵式安排，项目经理可以从相应的功能部分暂时抽调所需求的资源。

　　矩阵式安排结构的长处可以概括为：一是项目是作业的焦点，有专门的人即项目经理担任管理整个项目，担任在规定的时刻、费用、质量要求条件下完结项目;二是由于项目安排是掩盖功能部分的，它可以暂时从功能部分抽调所需的人才，所以，项目可以分享各个部分的技能人才储藏。当有多个项目时，这些人才对一切项目都是可用的，可大大削减像项目式安排中呈现的人员冗余;三是当有多个项目一起进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完结其各自的进展、费用及质量要求;四是对客户要求的呼应与项目式安排相同方便灵敏，对公司安排内部的要求也能做出较快的呼应;一起，在矩阵安排的项目中会有来自行政部分的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中坚持与公司的一致性;五是项目组成员对项目完毕后的忧虑削减，他们一方面与项目有很强的联络，另一方面他们对功能部分也有一种“家”的感觉。

　　当然，矩阵式安排结构的缺陷也是显着的，概括起来有如下一些：首要，多个项目在进展、费用与质量可以取得平衡，这既是长处，也是缺陷，由于事实上，在多项目中有主次之分，资源在项目之间活动简单引起项目经理之间的争斗;其次，在矩阵式安排中，项目经理主管项目的行政事务、功能部分经理担任项目的技能与资源支持，但在项目

　　执行过程中，项目经理有必要就各种问题，如资源分配、技能支持等与部分经理进行谈判，假如项目经理在这方面没有很强的才能，就会影响到项目的成功;第三，矩阵式安排违反了指令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部分经理，当他们的指令有不合时，会令成员感到左右为难，莫衷一是。

　　四、复合式安排结构

　　在一个公司中，可以一起存在功能式安排的项目和纯项目式安排的项目，这便是复合式安排结构。这种混合式安排结构使公司在建立项目安排时具有较大的灵敏性，但也有必定的危险。同一公司的若干项目采纳不同的安排方式，由于利益分配上的不一致性，简单发生矛盾。

　　在这种混合安排结构中，公司可先将刚启动且尚未老练的项目放在某个功能部分的下面，当其逐步老练并具有必定地位今后将其作为一个独立的项目，最终也有或许开展成为一个独立的部分。