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如何做好项目型企业PMO的运营?

编辑:维小赢
时间:2022-07-05

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  许多公司在建立PMO的时分,并不知道该怎么组成PMO,组成之后也不知道该怎么工作,所以这些公司只是建立了一个叫PMO的组织,并不能实在发挥PMO的作用。现在有许多项目型企业都建立了PMO,但是从我了解的情况来看,许多公司的PMO还处在名不副实的阶段。为什么这么说呢?由于我们公司从10年就建立了PMO,刚初步组成PMO的时分,我们公司没有人知道该怎么做,尽管建立了PMO,但是并不能发挥PMO的作用,我信任,那么,什么样的PMO才是实在对企业有用的呢?这里有一个我们公司PMO的比如和我们共享一下,或许你看了这个比如,就会大概理解了。

  我们公司的PMO在10年建立的时分有三个人,我是PMO部分司理。我们的主要职责是定期收集全部项目的开展信息,然后向总司理提交项目整体情况陈说。这个作业看上去不难,但是实践很容易遭到项目司理的抵触,由于我们需求项目司理去填写项目陈说,这会添加他们额定的作业负担。而我们公司全部的项目司理都归各功用部分直接统辖,绩效查核也是他们部分自己进行,所以在收集项目陈说的进程中困难许多。项目司理都说:“我们现在干‘正事’还来不及,哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事,我们和担任产品线的部分司理沟通,作用也不志向,部分司理说:“他们说的没错,他们确实很忙,公司人手严峻,客户对项目的进度要求又很紧迫,他们天天加班,确实没时间填表。等他们忙过这一阵,我让他们给你填。”

  我们其时觉得这是他们不理解我们作业的重要性,就去找总司理来推进,后来总司理授权我们部分把握每个项目司理一定额度的月度奖金,我们也简化了项目陈说模板,假设有项目司理没能按时交项目月报,我们就扣工资。这样试行了没两个月,部分司理直接找我们来了,主张我们把扣奖金改为发奖金,否则部队欠好带。所以我们又改成发奖金,但是仍是有些项目司理不能按时交陈说。这是怎么回事呢,项目陈说也简化了,鼓舞原则也有了,还缺什么呢?所以在11年下半年,我们在公司内做了一次大规模的查询,我们PMO的三个人挨个和一线项目司理沟通,查询情况,最后发现一个客观的问题,便是这些项目司理确实太忙了,他们既要为客户施行项目作业,还要为公司内部编写项目陈说,这两项作业发生冲突时,他们挑选做客户作业,当然是非常正确和无可挑剔的。

  但是,他们为什么这么忙呢?通过这次查询,我们发现公司许多项目司理的处理才干存在不足,在项目规划方面的才干也有待前进,别的便是危险知道不强,导致项目总是出意外,许多项目司理都成了救火队员,这便是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后,我初步想我们PMO终究应该做什么,书上说PMO应该是服务于项目和项目司理的,我们却把PMO定位为监管部分,不是给项目司理“帮忙”,而是让项目司理“更忙”,这样的PMO明显对公司是没有什么价值的。

  这个发现让我很慌张,但也有一点隐约的振奋,由于我发现除了收项目陈说外,我们PMO还能够做许多作业,能够有更大的价值,前进项目司理的处理才干便是我们火急要做的作业之一。所以我们联络练习组织给公司项目人员做了三期练习,分别是项目处理总体结构、发动及项目方案,项目危险、质量处理及进程监控及项目处理软技能:团队、沟通、和谐。练习之后,前进仍是相当明显的。在练习的进程中,我们也一向和担任练习的梁光华老师就PMO的问题进行沟通,渐渐也理清了我们公司及PMO存在的几个问题:

  1.功用单一(收陈说和做练习),未彻底起到PMO的作用。

  2.项目处理体系流程不清、组织分工不清晰、作业未作细化分解、里程碑未清晰设

  置。导致方案不准确、可实行性欠好,以及实行和推进不顺利等问题。

  3.难以寻求处理层和部分支撑,领导和部属之间、触及各部分之间对处理思路、处理形式理解不一致。

  4.短少规范的项目处理文档原则、模板。

  5.项目陈说和监控未彻底上正轨,陈说和监控原则和具体操作有待优化。

  6.查核鼓舞原则过于简单,短少项目司理分级认证体系。

  7.我们PMO人员的知道和技能也需求前进。

  当这些问题摆在面前之后,我发现我们要成功运作一个有价值的PMO,还有很长的路要走。我们决议凭仗外力来推进公司对项目处理的注重,并且初步实在含义上的项目处理体系制作。所以我们在12年持续约请梁老师来教训我们的PMO运作和项目处理体系制作。我们公司先做了一次企业项目处理才干成熟度测评——PMeva,然后依据测评陈说和调研,我们定制了一系列的练习和教训课程。

  这些课程从组织和体系层面帮忙我们公司规范化了从项目立项、方案到项目陈说和监控的工作处理形式,并且帮忙我们完善PMO功用,让我们的PMO从监控者变成了项目司理的支撑者。

  在个人操作层面,咨询组织帮忙我们编制了《企业项目处理流程和规范》、《规模改变表》、《项目规划书》、《问题/危险分级对照表》、《项目验收评审陈说》、《项目月报》、《项目总结陈说》等流程、文档模板,在编制陈说之前,咨询组织对我们的一线项目司理进行了深化的调研,在编制进程中,也不断地咨询了他们的定见,所以这些陈说编制出来之后,非常受我们一线项目司理的欢迎,后来的作业中也给他们带来许多帮忙。别的,我们建立了初级的项目司理分级认证体系,这让项目司理的作业开展有了清晰的轨道,对他们的作业也有很大的鼓舞作用。

  通过这一系列练习教训之后之后,我们PMO的作业走上了正规,PMO部分的价值也获得了项目人员的认可,项目司理的项目处理才干和沟通才干也得到了前进,公司的项目整体成功率也确实有了前进。看到这些变化之后,我觉得仍是很有成就感的。

  PMO在国内还处于开展阶段,许多公司的PMO都刚刚起步,公司处理体系不完善,PMO常识和技能不足,这都是很遍及的情况,假设我举的我们公司PMO开展的这个比如,应该有一些遍及的借鉴含义,希望多少能给我们一些帮忙。假设公司在预备组成或许刚刚初步运营PMO的时分找不到方法,第一个原因可能是你们还没有实在弄清楚公司的项目处理情况,这需求PMO走到部分司理、项目团队的位置去了解;第二则是短少必要的常识和技能,这能够凭仗外力来快速前进。

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