我国现在的软件企业，以中小型企业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，往往这类型的企业，是最缺少项目办理的，是最需求进步项目办理水平的。中小型企业，一般是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的安排结构是以下两种：第一种，以功能划分，按照功能分为商场部、研发部、技能部等;第二种，按行业划分，按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。

　　以我地点的公司为例，我地点公司有职工160人左右，主营业务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时候，公司采纳的是第一种安排架构形式，在项目办理上，发现了许多问题，会集表现在以下几方面：

　　1、无人担任

　　当商场部发现出售机会后，往往由技能部分派出技能人员帮忙商场人员与客户沟通，参加招标等作业，在这一阶段，项目司理实践是由商场人员担任的，而因为商场人员往往对技能不很通晓，有时对技能人员难与沟通和办理，经常为此而丢单。出了问题后，我们互相推，谁也不肯负职责。

　　合同签订后，商场人员将该项目交给技能人员，又去做下一个项目，在这时，项目司理实践是由技能人员担任的，而客户往往将其看作纯粹的技能人员，许多问题很难与客户沟通，当需求商场人员帮忙处理某些问题时，技能人员因为不发生直接利润，在企业中相对低位较低，商场人员会将职责全部推到技能部分，而技能部分往往心里不服。在软件项目上特别明显，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而商场人员因为拿下了单子，奖金照拿，技能人员只能把职责扛下来。

　　2、内部和谐困难

　　某些项目需求几个部分的协作，比方商场部分，软件部分，硬件部分，等。这时，往往是参加这个项目的人谁的职位高，资历深，谁说了算，比方某个项目硬件部分的司理参加了，项目往往是他说了算。商场人员有时想把相关技能人员叫到一起开个会都十分困难。

　　3、对外混乱

　　在写方案，提交文档时，没有统一的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，好像谁都担任，又好像谁都不担任。

　　公司发现种种问题后，随着业务的扩展，安排机构改为了第二种形式，这种形式下，内部和谐相对简略，都是各事业部内部和谐。但这种形式下，实践担任项目司理的是商场人员，技能人员低位依然较低。各个技能人员分散到了各部分，资源难以统一运用，导致整体技能水平下降，当需求从其他事业部调用人员时，几乎难于上青天。一般没有总司理亲自出面，是处理不了问题的。

　　我想，这不但是咱们企业中常见的问题，恐怕许多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的核心在哪里呢?咱们再看看以上的的种种问题，就会发现，许多问题是因为项目司理部清晰，导致我们团体担任，实践是无人担任形成的。

　　在早期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同等级的PMO，培养了专业的项目司理，由他们担任项目的办理作业。

　　但在现在的中小企业中，又不或许像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目司理，这是许多企业无法接受的，也是短期内不容易处理的。但我想，不必定非要模仿大企业的PMO，可以依据企业的状况，树立不同程度的PMO，逐渐处理问题，也可以从简略的PMO做起，逐渐向更高层次过渡，先处理简略的问题，再处理深层次、难度较高的问题。

　　以我地点的公司为例，可以分几个阶段，树立合适企业自身需求的PMO。

　　第一阶段，提出概念，成立安排。

　　万事开头难，许多安排结构的改

　　革因为面临着权力的重新分配而困难重重。假如咱们一开端就要树立一个全面办理项目的PMO，恐怕会遭到我们的一致对立。而且也没有那么多的合格的项目司理来让我们信服。所以，应该低调开端，提出树立PMO的概念，把PMO树立起来再说。此刻的PMO，不干涉任何项目，也不需求增加人员，而运用现有人员兼职。这样，阻力会十分小，那此刻的PMO，又有什么用呢?

　　首要，PMO统一我们的对外文档模版，下发给各部分，一切的对外文档，在交给客户的一起，都要由PMO存底备份，这样，会对今后标准项目流程打下坚实的根底。

　　其次，安排训练，财政比较宽松的公司，可以请专业的讲师对现在实践担任项目司理作业的人员进行训练，财政相对紧张的公司，可以找本企业项目办理实践经验丰富，理论也较强的职工对其他人进行训练，这样，可以进步整体的项目办理水平，一起，为PMO下一步开展在思想上铺平道路。

　　再次，核算项目本钱，留意，此刻仅仅是核算，而不是对项目进行查核，对项目查核或许每个公司都有查核方案，不要随意改动，这儿，仅仅是对项目真实的本钱和收益进行核算，总结出核算方法。

　　经过这个阶段的PMO运作，至少可以发生几个方面的影响，文档完全而且不怕人走把知识也带走，我们的项目办理水平有了进步，总司理可以了解到项目的本钱和效益。

　　这阶段的PMO，司理最好由总司理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员担任文档收发、保存等作业，抽调项目办理水平较高的人员进行模版制作，训练，本钱核算等作业。此刻，PMO虽然已是正式机构，但没有正式人员，也无所谓作业场所，条件简陋，但可以让我们感觉到他对公司的项目起到了必定的作用。容易获得我们的支持和认可。有些规划较小的公司做到这一步其实就可以了。

　　第二阶段，树立项目办理流程，监控及辅佐项目进行。

　　有了第一阶段的根底，PMO就可以进入第二阶段。这时，应该树立相应的作业场所，固定部分作业人员，因为中小型企业中了解项目办理的人员较少，而且往往都担任侧重要职务，例如技能部司理或商场部司理等，或者在办理着比较重要的项目，所以，此刻不能将他们变为PMO的固定人员，而应该让他们持续兼职但实践是PMO的核心人员。

　　在这一阶段，PMO的首要功能包括以下几个方面：

　　1、标准项目办理的流程，在总结众多项目的根底上，提出合适自己公司的项目办理流程，下发给各部分，但此刻，不必定要求强制执行。二是让我们参考流程进行项目办理，一起提出问题及意见。因为文档模版是按流程设置的，所以，在执行过程中，不会与流程有太大的偏差，但一起又有灵活性，便于修正。

　　2、项目办理工具训练，选择合适企业的项目办理软件，训练各项目司理，让他们可以运用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首要让项目司理们学会单机版的运用，随着运用的普及，逐渐过渡到全员运用网络版。

　　3、项目过程监控，此刻只监控，不办理，经过工具软件的运用，PMO可以监控到项目办理的细节，但此刻，更多的是监控项目发展，随时核算项目本钱，PMO并不参加项目过程的办理。在监控过程中，总结经验，修正项目办理的流程。

　　4、辅佐项目司理，提出建议。让项目司理有更好的时间、本钱、质量意识。

　　经过这一阶段的施行，企业或从项目办理的混乱中逐渐脱节出来，特别是作为高层，可以随时把握每一个项目的发展状况。作为项目司理，开端有进展操控、本钱操控等意识，办理水平会有明显进步。

　　许多企业得PMO到这个阶段就可

　　以了，要依据自己

　　企业的状况进行判断。

　　第三阶段，和谐办理各项目，办理项目司理

　　这一阶段是中小企业PMO相对较高的阶段，我以为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以完成比较良好的项目办理。此刻，PMO应该成为企业中比较重要的部分，对项目办理具有实践的权限。应该设置真实的项目司理职位，授予经过前两个阶段，确实对项目办理有必定知道，而且可以实践进行运用的职工。经过职位的正式任命，可以使他们成为PMO的真实职工，而原部分的作业成为兼职。

　　该阶段，PMO首要有几下功能：

　　(1)依据公司的战略和谐各项目的资源。经过这样几个阶段的运作，我相信，可以树立合适现在中小企业的PMO，推进企业项目办理水平的进步。

　　(2)操控项目进展，项目司理直接向PMO司理报告。

　　(3)针对项目选派项目司理，由项目司理对项目总担任，可以有效地防止各部分推诿，扯皮等现象。而且，因为项目司理相对专业，可是使项目质量进步。