遗漏是某人忘记应该做某事的行为。在项目管理中，遗漏是指没有按照要求生产或交付项目的终端产品或服务。

　　遗漏的表现形式

　　在项目管理中，遗漏有两种表现形式：没有做的事和做不到的事。

　　首先是没有做的事，这些任务被遗漏，是因为：

　　① 没有提前进行充分的规划或没有考虑即将会出现的问题。

　　② 拖延，只集中精力去做容易的、有趣的事情。

　　③ 没有采取必要的措施。

　　④ 没有认识到要求做那些遗漏的事情——当我们自以为已经分析了需求时，没有对其进行充分的、一点程度的挖掘。

　　其次是我们做不到的事，是因为：

　　① 某人、某个规则或条例阻碍了这些事情的完成。

　　② 预算或时间限制阻碍了这些事情的完成。

　　③ 资源不充裕或分配错误阻碍了这些事情的完成。

　　在项目关键时刻出现的遗漏所需付出的代价最大。

　　例如，如果可交付物在检测过程中出现重大缺陷，那么项目团队必须返回流程中检查哪些东西被遗漏了。更糟糕的是，如果交付物在交付给客户后，发现其没能发挥应该发挥的功效，客户将要求修复——甚至有可能会拒绝使用该产品或服务。在这种情况下，所有投入到项目中的经费和时间都浪费了。

　　案例分析

　　我曾帮助一家新成立的软件公司实施“杀手级应用软件”的项目。这个项目已远远落后于既定的软件发布时间。公司的士气非常低下，团队成员都感觉他们在这个明显的“失败”上不断地重复工作。

　　当我审视这个项目时，我发现他们使用的是以时间为导向的工作分解结构：初步设计、细节设计、编码和单元检测、整合检测。团队成员很困惑，因为他们遵循了工作分解结构，却没有实现项目目标。

　　我让团队成员根据他们试图开发的软件功能来重新修改这个工作分解结构。我们在每个阶段都把设计任务放在一个功能结构的组件中，然后在每个设计任务中放入检测任务。团队成员很快就发现许多设计任务没有完成，尽管设计文件和检测都完成了。我们还看到由于计划的嵌入式结构，许多本可以完成的整合检测都被阻碍了。

　　大量涉及任务的遗漏引发了无数问题，导致团队无法确定该如何编写编码才能使其和组件中的各种功能相兼容。另外，由于时间限制，那些本可以完成的检测任务的拖延增加了其他任务可能会被遗漏的风险。采用新的以交付任务为导向的实际分解结构允许团队关注那些当时被遗漏的任务，减小了未来检测任务被遗漏的风险。

　　一旦关注点改变了，项目团队的士气就会大大提高。软件按时发布，也没有像之前预想的那样超出预算。

　　危险信号

　　如果在交付任务的检测中发现了问题，那么很有可能是遗漏了重大任务。把检测中发现的问题当做一个危险信号，这个信号需要引起项目经理和团队成员的关注，检查项目的启动、规划、实施及控制是否被执行，以及是如何被执行的。

　　解决方法

　　遗漏是不可避免的风险。我们不能保证项目中的所有事情都得到了良好的定义、分享及具体的规划。然而，我们可以减这个风险发生的概率。团队成员要了解哪些必须遵守的项目管理流程以进行良好的规划，这一点是至关重要的。如果项目的启动、规划、实施及控制都做得很好的话，项目中的任何因素都不会被疏忽，遗漏的风险也会最小化。

　　处理遗漏的技巧

　　① 投入足够的时间去分析项目需求

　　② 在详细的以交付任务为导向的工作分解结构中记录可交付任务的范围。

　　③ 让客户参与设计或流程规划。

　　④ 获取足够的资源以执行要求的所有任务。

　　⑤ 维持项目范围和预算、时间及资源间的平衡。

　　⑥ 衡量并监测项目进展。