三、该如何回答

　　1. 描绘项目轮廓，形成基本印象

　　所有项目经历类问题的第一步都是先介绍这是个什么项目。这里的核心信息有两点：

　　1)为什么做这个项目-背景和价值

　　不仅要知其然，还要知其所以然。

　　很多PM通常上来就会说这是个XXX项目，但比做什么更重要的是为什么要做。

　　项目本身是手段，也是公司大的战略蓝图之间必然有某条暗合的连接线。转自

　　比如，

　　之前辅导的一个同学在香港的公司，他做过的某个复杂项目是在内地的首个智能硬件系统交付项目。

　　之所以要做这个项目很可能是为了后续突破内地市场打下一个标杆业绩，而之所以要进入内地市场肯是因为香港市场容量有限，而大陆不同行业的智能化需求更旺盛，也是大势所趋，这就是为什么要做这个项目。

　　比如，我们曾经做过一个项目，是对职能系统底层数据重新清洗和打通，统一数据标签和治理机制。

　　这个项目的意义是为公司内部管理运营的数字化转型打基础。

　　不要说这个项目是公司重点项目，老板很重视这类很不专业的话。

　　为什么是公司重点项目?重点在哪?这些要说清楚，才是个清醒的项目经理。

　　2)要达到什么目标，以及结果如何

　　以上为什么要做是目的，目的是一种定性的表述，而目标是定量的具体的描述。

　　每个项目都要有目标的，这个不用多说。但与传统项目管理不同的是，互联网大厂的项目目标不仅仅是什么时候交付个什么东西，还有交付之后的价值验证指标。这是大多数同学都会忽略的。

　　说完目标值后直接说下结果，这叫结论前置。结果就是目标的实际达成情况是怎样的。

　　以上两点讲完大概也就3分钟，项目的情况就介绍差不多了，下面进入正题。

　　2. 关于挑战的答案要闭环

　　1)先要说清楚挑战是什么

　　项目挑战来自于哪些方面?无外乎以下三种：

　　系统外的挑战。这里系统外指所在组织之外的各项因素，包含了社会环境、自然环境、法律环境、政府政策等各方面。

　　例如，我之前在课上分享过自己的一个项目案例，是在南美洲建一个压气站。所有的设备要在亚马逊河上涨的窗口期3个月内完成到岸和运输。这个刚性制约因素，就是环境带来的挑战。

　　还有现在疫情导致大家居家办公，很多项目可能只能采取在线沟通，工程项目可能有些部分得暂时停工。这也是外部挑战。项目管理论坛

　　系统内的挑战。这里说的系统是公司本身的资源数量、能力、流程机制等等带来的挑战。

　　公司里有很多项目，资源永远都是有限的;

　　公司里有很多部门，大家都有自己重要的事，跨部门协作就是挑战;

　　一个2C的公司有自己的运转机制，突然做2B的项目连能够支撑的财法税制度流程估计都没有，这也是系统的挑战。项目管理论坛

　　这些挑战是大厂比较常见的，你所要求职的大厂八成也有这些挑战。

　　项目本身的挑战。这里包括来自客户、供应商管理、技术要求、工期要求等等。

　　例如，前文说的那位同学，她的项目是做智能系统集成，这就意味着项目的结果能否达成面临多重依赖，既依赖其他供应商(甲方的)，也依赖自己的供应商。

　　自己的供应商还好弄，甲方其他的供应商如何和自己的集成系统在进度计划和质量标准上match，就是个问题。如果甲方本身的项目管理成熟度很高，能统筹好这些问题不大，一旦甲方是个甩手掌柜就比较困难。

　　能说清楚挑战是什么，本身就表示有足够的的洞察力和分析能力。否则只能说这个项目很难，或者陈列一堆毫不相关的信息，缺少对关键点的把握。

　　2)分析和提出应对方案管理没有标准答案，关键是逻辑自洽。

　　说完挑战之后，提出方案之前是不可跳过的分析过程。

　　分析所有问题的基本思路是：先拆解，然后找相互作用关系，最后找到最能影响局面的切入点。

　　比如上文提到的项目本身挑战中的案例。

　　先拆解。

　　客户的关注点是项目最终的结果，短板是可能不太清楚各个系统之间的集成关系和项目逻辑(严格说这是个项目集)。

　　其他项目供应商关注的是各自的交付能被客户验收并成功回款，过程中不太关注集成进展和整体效果。

　　集成商关注的是最终集成交付和效果，短板是难以有效影响其他项目供应商，因为集成商和其他供应商之间没有总分包的关系，是由甲方分别采购的。

　　分析相互作用关系。

　　从集成商的视角，客户关注的结果主要在自己这一侧，也就是客户和集成商的利益相关性最强，这是可以影响客户的一个基础。

　　其次集成商对结果负责，因此集成商关注所有相关方的交付节点和标准是否能保证最后结果，这是集成商可以补足客户短板的条件，也是影响客户的抓手。

　　最后，客户可以直接影响所有供应商。项目管理培训

　　找切入点。

　　以结果为导向，和客户建立常规的沟通机制，通过展示整体进展，以及各个供应商的当下状态，通过客户影响其他供应商完成与主计划和标准的match。项目管理论坛

　　同时，过程的持续追踪和信息畅通，还可以保证在因某个供应商的问题导致最终结构受影响的时候，获得免责。

　　集成商的角色在这个过程中从单纯的供应商，变成了客户的PMC，整个项目管理控制的协助方。

　　以上过程就是应对挑战的过程示例。无论效果如何，至少表示在应对复杂场景时，你可以清醒地对各方诉求进行分析，并找到合理的解决方案。

　　3)陈述效果和改进思路

　　陈述效果就是方案最后产生了什么样的效果，这个不用赘述。

　　改进思路是大多数同学面试时都会忽略的部分。

　　通常，如果没有这部分我就会追问：

　　如果再做一次这个项目，你会怎么处理这个问题/挑战;或者

　　通过这个挑战，你觉得有哪些流程机制是可以优化调整的?

　　所以，在最后讲完案例后，最好还有个反思和改进的部分。

　　说的好坏都不重要，重要的是有这个反思的动作，就更专业，也意味着学习能力和成长潜力。就像考试一样，写了就得分，没写就扣分。　以上是对这个送命题的拆解和建议。其实，项目经理面试过程中的送命题还有很多，比如：

　　如何处理表现不佳的项目团队成员

　　客户对项目结果不满意，你如何说服客户

　　说一个失败的项目经历

　　你的项目面临很多棘手的问题，如何处理

　　如何在这么短时间内给出有效答复，几乎决定了面试的结果成败。

　　在担任大厂PMO负责人几年时间里，我面试了上百人，总结了针对PM和PMO的常见问题，以及推荐思路。

　　其实很多时候，项目经理差的不是经历阅历资历，而是总结沉淀抽象和提炼。