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如何做IT项目团队管理(三)

编辑:维小赢
时间:2022-05-07

未来项目经理的机遇与挑战 (30).png

3 好团队的两个特征

一个好的团队一定是分工清晰的团队。很多IT办理软件项目,要么是一堆人泡现场,要么是孤胆英雄。由于遇到作业的时分用户的感觉是没有人真的去担任,这就说明在项目中没有真实的项目司理,这就是在一个团队中没有清晰谁对项目担任,怎么担任,技能问题谁担任,商务问题谁担任,办理问题谁担任,到了真有作业,每个环节都忙,但响应和处理功率并不高。实际上用户乐意选择能够解决问题的人,并且乐意解决问题的人协作。但这个人往往是项目司理,由于项目司理一般实战经验丰富,技能不错,并且对项目最终担任,压力最大,成果项目司理就成为这样的人。但项目司理一般要担任多个项目,每个用户都喜欢他,他很快就在多个项目中变成每个用户都不喜欢的人,这就象一个人的情人不能太多,太多也难敷衍。


所以合理分工的原则是协助项目司理充分发挥自己价值,让团队成员才能能充分体现。一般项目司理应该强在对企业业务掌握才能,能快速发现项目的价值点,从而经过良好的交流技巧在团队内和用户处就项目方针到达共同,并构成可执行的后续方案。这也就是所谓方案,组织,控制三步曲。项目司理不应该让用户认为是一个技能很强的人,当然项目司理技能能够很强,不然用户会不认可施行人员的才能,反过来要求项目司理到位,而团队成员技能才能也会由于没有足够实践机会而成长缓慢。不能成功让用户接受自己团队成员才能的项目司理,注定是疲累不堪和失利的项目司理。


此外项目司理技能性比较强,并且在办理软件施行过程中要带一些顾问的性质,这样的人物最好不要和回款直接挂钩,能够出头提示用户按期付出款项,但不应该直接去要钱,这些作业应该经过商务司理完结。一个人上来谈方针,下来谈收钱,会给用户一种不真实的感觉,是否你为了回款而设置比较低的方针?所以一般在一个团队中应该有项目司理,施行司理,客户司理三种人物。项目司理,项目司理最大的作用是控制项目边界,代表项目组和用户就项目方针到达共同,然后组织资源保证项目得以完成。项目司理要保证为了到达预定时刻内的方针,能够装备资源和时刻去完结这件作业,而不是到处救火,亲身去解决问题。施行司理主要是从技能上保证项目顺利运行的装备完成,并保证让用户能够独立使用并推行软件,在堆集一定经验后能够独立完结解决方案编写和产品完整演示。客户司理是当项目到达合同约好条件时,担任催款和回款相关的商务作业。个人认为施行司理和项目司理最大区别不就在于一个一起只能搞定一两个项目,项目司理能够一起搞定5~6个项目。


项目中三种人物缺一不可。第一是每个人物在自己才能范围内发挥作用,互相协调合作共同非常重要。并且项目司理要让用户清晰知道遇到何种问题能够怎么和咱们项目组联络,咱们会怎么解决,大约需要多长的时刻。这样的团队最大的问题是是否遵守同样的举动规矩,也能够理解为对外是否具有共同性。这也是一个好团队的特征。有的项目商务司理为了便于回款或者签单,容易过度许诺,给后期施行制作极大妨碍,有的施行人员在现场发现一些新的问题,容易犯个人英雄主义,自己去许诺解决,但并不先和项目司理交流,有的施行人员假如不是特别组织,基本上不会去自动和用户交流,有的施行人员几乎每天都和用户电话联络,有的项目司理常常和用户联络,施行人员反而不去联络,这些都是举动规矩不共同的体现。在一个团队是否遵守同样的举动规矩,首先是价值观共同。例如咱们是否都认为假如用户现场出现各种问题,咱们应该先全力促进解决问题,再来谈问题的职责,而不是一开始就说这不是我的错,这个不归我管?咱们是否认为为了让用户满足咱们有必要随时预备牺牲自己的时刻和精力?这些都是很重要的问题。


第二是养成事前交流的习惯。不要自己去决定一切的作业,也许你的决定没有错,比他人去做也会作用更好,但是在没有得到清晰授权范围内的作业,一定要先在内部到达共同后举动,不然容易出现做了他人也不领情的状况。很多作业也很难一开始就构成规范或者文件辅导,但只要咱们清楚这些作业应该先内部到达共同,总是有办法,对于一些规律性的东西就渐渐构成惯例,能够减少交流的成本,这也就是所谓团队默契的构成。


第三是每个人的交流频率在一个项目中各个阶段保持共同,要害交流信息应互相清楚,不同人物交流频率节奏要合理搭配。第四是对项目边界和不同人物职责许诺对用户说法要共同,这个是经过内部交流到达共同后要和用户清晰的。

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