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如何选择项目管理组织结构?

编辑:维小赢
时间:2022-07-07

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  现行项目处理组织结构类型首要有:功用式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构(其间又包括功用矩阵、平衡矩阵和项目矩阵)。项目处理以其政策的明晰性、组织的灵活性和环境的适应性等优势而倍受企业的亲睐,而项目处理的组织结构又处在其核心方位,选择什么样的组织结构并不能相提并论,而要根据组织本身的特征和组织文明,选择能平衡项目与母体组织需求的组织结构,有时又要根据项目特征选择“混合式”的组织结构。

  一、项目组织结构类型

  1. 功用式组织结构。

  功用式组织结构便是在组织现在的功用型等级结构下加以处理,一旦项目开始工作,项目的各个组成部分就由各功用单位承担,各单位担任结束其分管的项目内容。假设项目的性质既定,某一功用领域对项目的结束发挥着主导性的作用,功用领域的高级司理将担任项目的调和作业。

  这种结构的利益:一是在人员的运用上有较大的灵活性,只需选择了一个适宜的功用部分作为项目的上级,该部分就能为项目提供它所需求的专业技能人员,而且技能专家可以一起被不同的项目所运用,并在作业结束后又可以回去做他本来的作业;其次,在人员脱离项目组乃至脱离公司时,功用部分可作为坚持项目连续性的基础;第三,功用部分可认为本部分的专业人员提供一条正常的前进途径。

  这种结构的缺点在于:一是项目经常缺少要点,每个功用单位都有自己的核心惯例业务,有时为了满足自己的基本需求,对项目的责任就被忽视,尤其是项目给单位带来的利益不一起;二是这种组织结构在跨部分之间的协作与沟通方面存在必定困难;三是项目参与者的动机不够强,他们认为项目是一项额定的担负,与他们的职业展开和前进无直接联系;四是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的悉数责任,往往是项目司理只担任项目的一部分,另外一些人则担任项目的其他部分,最终导致调和困难的局势。

  2. 矩阵式组织结构。

  矩阵式组织结构是一种混合办法,它在惯例的功用层级结构之上“加载”了一种水平的项目处理结构。根据项目与功用司理相对权力的不同,实践中存在不同品种的矩阵体系,别离有权力明显倾向于功用司理的功用矩阵,权力明显倾向于项目司理的项目矩阵和传统矩阵组织的平衡矩阵。

  这种组织结构的利益在于:一是和功用式组织结构相同,资源可以在多个项目中共享,可大大减少项目式组织中人员冗余的问题;二是项目是作业的焦点,具有一个正式指定的项目司理会使他对项目给予更强的重视,担任调和和整合不同单位的作业;三是当有多个项目一起进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能结束其各自的进展、费用及质量要求;四是项目组成员对项目结束后的担忧减少,他们一方面与项目有很强的联络,另一方面他们对功用部分也有一种“家”的感觉。

  这种组织结构的缺点在于:一是矩阵结构加剧了功用司理和具有要害技能与观点的项目司理之间的严重局势;二是任何情况下的跨项目共享设备、资源和人员都会导致抵触和对稀缺资源的竞争;三是在项目实行进程中,项目司理有必要就各种问题与部分司理进行谈判和协商,然后导致决议计划的拟定被耽搁;四是矩阵处理与指令一致的处理准则相违背,项目组成员有两个上司,即项目司理和部分司理,当他们的指令有分歧时,会令成员感到左右为难,莫衷一是。

  矩阵的三种不同办法并不必定都具有上述优缺点:项目矩阵或许会前进项目的整合度,减少内部权力斗争。欠好的是功用领域对其控制力较弱,简略出现“项目炎症”;功用矩阵能提供一个更好的体系来处理项目之间的抵触,问题在于功用控制的维持是以低效的项目整合为价值的;平衡矩阵可以更好地结束技

  术与项目要求之间的平衡,但它的建立与处理是很微妙的,很或许会遇到与矩阵组织有关的许多问题。

  3. 项目式组织结构。

  项目式组织结构便是指创建独立项目团队,这些团队的运营与母体组织的其他单位别离,有自己的技能人员与处理人员,企业分配给项目团队必定的资源,然后颁发项目司理实行项目的最大自在。

  这种结构的利益在于:一是这种项目团队要点会集,项目司理对项目全权担任,项目团队作业者的仅有使命便是结束项目,并只对项目司理担任,避免了多重领导;二是项目团队的决议计划是在项目内拟定,反应时刻比较短;三是在这种项目团队中,成员动力强、凝聚力高,参与者共享项目及小组的一起政策与个人责任比较明晰。

  这种组织结构的缺点在于:一是当一个公司有多个项目时,每个项目有自己一套独立的班子,这将导致不同项目的重复尽力和规模经济的丢失;二是项目团队本身是一个独立的实体,简略产生一种被称为“项目炎症”的疾病,即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线,削弱项目团队与母体组织之间的有用融合;三是创建自我控制的项目团队束缚了用最好的技能来解决问题;四是对项目组成员来说,缺少一种工作的连续性和保障,项目一旦结束,回来本来的功用部分或许会比较困难。

  二、选择适宜的项目处理结构

  1. 选择可以平衡项目与母体组织需求的组织结构。

  大多数人会认为组织项目的最简略、最有用的办法是创建一个全日制的专业项目团队,但这样或许会一起危害其他的组织活动,引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心,阻止了项目成员回来母公司时的融合,简略产生“项目炎症”,依托它来结束项目就会对母体组织构成晦气影响,因而无论选择什么样的组织结构,首先要考虑到能平衡项目与母体组织需求,使权威性、资源分配及项目作用能与干流运营业务彻底融合。

  2. 选择与组织文明相融合的组织结构。

  组织文明指的是一个由一起的规范、崇奉、价值观及假定将人们联络到一起,因而对事物产生一起了解的体系。文明反映了组织的特性,与人的特性相同,文明能使我们猜测组织成员的情绪和行为,文明仍是组织界说的一个方面,它能将某个组织与同一行业界的其他组织区别开来。

  在项目处理结构、组织文明及成功的项目处理之间有很强的联系,我们可以用一个比方来描绘组织文明与项目处理之间的联系,便是水与舟。文明是水,项目是舟。在组织文明有益于项目处理的组织中,组织与结束项目就如顺水推舟,只需掌舵就可以了,这种环境中团队作业和跨功用协作是一种风气,结束项目不需求太多的正式的权力及资源投入,组织文明有利于项目的结束,较弱的项目处理结构或许会有用;反之,假设组织中干流文明的几种重要特征阻止有用的项目处理,在这样的组织中结束项目类似精进不休,为达到目的地,有必要花费更多的时刻和尽力,这种情况创建一个专业的项目团队,将项目团队与干流文明隔脱离来,这样的做法值得一试。假设因为资源的束缚问题,不或许建立专业项目团队,那至少也应该用一下项目矩阵,其间项目司理对项目有肯定的控制权。

  3. 选择“混合匹配”的办法来处理项目。

  选择项目处理的组织结构时,有时触及的并非总是“或许——或许”这样的选择题,有许多许多参与项目处理的企业用专业项目团队来处理特别的项目,而绝大多数其他项目则运用矩阵组织。如一家企业将项目分为3类:高级开发项目、途径项目与增加式项目。高级开发项目风险高,政策是创建突破性的产品或流程,企业就运用专业项目团队来结束项目;途径项目风险中等,首要内容是体系晋级,然后产生新的产品与进程,项目的结束是在项目矩阵结构下进行的;增加式项

  目风险低、期限短,首要是对现存产品及流程的小调整,项目基本上都在功用矩阵结构下结束的。这种“混合式”组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但也有必定的风险。同一公司的若干项目采纳不同的组织办法,因为利益分配上的不一致性,简略产生对立。

  三、实例验证

  A网络与信息体系有限公司依托某闻名高校和区域科研优势,首要从事大型使用软件的开发和计算机网络使用集成。作为一家资深的IT企业,在多年的市场竞争中构成了具有自己特征的组织架构和市场竞争优势,公司具有极为高效的实行功率,是一个典型的项目型企业。公司非常重视项目团队与母体组织的融合,时刻留心培养团结协作的作业气氛,构成鼓动项目工作的组织文明。在这种企业形式的工作进程中,企业着重部分之间的协作,每一位职工都清楚地认识到没有顺畅的信息传递,就没有有用的沟通,也就没有公司的高功率工作。

  这一切就构成了A企业的组织文明,而企业就其本身的特征与组织文明组成“功用项目型”团队,充分发挥职工的积极性和创造性,给公司带来明显的收益。同样,跟着公司规模的不断扩大,许多项目的一起实行,需求其建立调和多项目之间的资源配置与项目工作机制,体现多项目调和运作带来的整合效应与本钱优势,正是因为这种组织文明与组织结构使企业处理沟通发挥着比在传统企业状态下更为重要的作用。经过8年的展开,A企业在网络、计算机、数据库、嵌入式软件、地理信息体系等领域展开了卓有成效的研讨,已在教育、电力等行业取得了抢先优势,成为我国IT业界的实力之师。

  现行项目处理组织结构类型首要有:功用式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构(其间又包括功用矩阵、平衡矩阵和项目矩阵)。项目型企业在选择自己的组织结构时,只能据实而定,不只要考虑到组织本身的特征,还要考虑到这种组织结构是否能平衡项目与母体组织的需求,考虑到企业本身的组织文明和各种工作环境,有时也要结合项目的特征选择“混合式”的组织结构,最大或许地发挥组织的潜力和优势。

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