中小型企业，一般是指50人以上，300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。以我所见的而言，大部分企业的安排结构是以下两种：第一种，以功能划分，按照功能分为商场部、研发部、技能部等；第二种，按行业划分，按行业分为政府事业部、电信事业部、电力事业部等。我国现在的软件企业，以中小型企业居多，而这些企业中，又以项目型企业居多。这些企业，往往这类型的企业，是最缺乏项目办理的，是最需求进步项目办理水平的。以我地点的公司为例，我地点公司有职工160人左右，主营业务是系统集成及软件开发，算是典型的系统集成及软件企业。在我刚刚进入公司的时分，公司采取的是第一种安排架构形式，在项目办理上，发现了许多问题，会集表现在以下几方面：

1、无人担任

当商场部发现销售机会后，往往由技能部分派出技能人员帮忙商场人员与客户交流，参加招标等作业，在这一阶段，项目司理实践是由商场人员担任的，而因为商场人员往往对技能不很通晓，有时对技能人员难与交流和办理，经常为此而丢单。出了问题后，我们互相推，谁也不肯担任任。

合同签订后，商场人员将该项目交给技能人员，又去做下一个项目，在这时，项目司理实践是由技能人员担任的，而客户往往将其看作朴实的技能人员，许多问题很难与客户交流，当需求商场人员帮忙处理某些问题时，技能人员因为不发生直接利润，在企业中相对低位较低，商场人员会将职责悉数推到技能部分，而技能部分往往心里不服。在软件项目上尤其显着，软件项目工期常常滞后，导致用户不满，而商场人员因为拿下了单子，奖金照拿，技能人员只能把职责扛下来。

2、内部和谐困难

某些项目需求几个部分的协作，比如商场部分，软件部分，硬件部分，等。这时，往往是参加这个项意图人谁的职位高，资历深，谁说了算，比如某个项目硬件部分的司理参加了，项目往往是他说了算。商场人员有时想把相关技能人员叫到一起开个会都十分困难。

3、对外紊乱

在写计划，提交文档时，没有一致的标准。而客户出了问题，也搞不清楚应该找谁，如同谁都担任，又如同谁都不担任。

公司发现种种问题后，跟着业务的扩展，安排组织改为了第二种形式，这种形式下，内部和谐相对简略，都是各事业部内部和谐。但这种形式下，实践担任项目司理的是商场人员，技能人员低位依然较低。各个技能人员分散到了各部分，资源难以一致运用，导致整体技能水平下降，当需求从其他事业部调用人员时，简直难于上青天。一般没有总司理亲身出头，是处理不了问题的。

我想，这不但是咱们企业中常见的问题，恐怕许多中小企业都有类似的问题，那么，出现问题的中心在哪里呢？咱们再看看以上的的种种问题，就会发现，许多问题是因为项目司理部清晰，导致我们集体担任，实践是无人担任造成的。

在前期的大型企业中，如IBM、HP等，也有类似的问题，针对这些问题，这些公司组建了不同等级的IPMP，培养了专业的项目司理，由他们担任项意图办理作业。

但在现在的中小企业中，又不可能像IBM、HP那样，招聘一批专业的项目司理，这是许多企业无法接受的，也是短期内不容易处理的。但我想，不必定非要仿照大企业的IPMP，可以依据企业的状况，树立不同程度的IPMP，逐渐处理问题，也可以从简略的IPMP做起，逐渐向更高层次过渡，先处理简略的问题，再处理深层次、难度较高的问题。

以我地点的公司为例，可以分几个阶段，树立合适企业本身需求的IPMP。

第一阶段，提出概念，成立安排。

万事开头难，许多安排结构的变革因为面临着权力的重新分配而困难重重。如果咱们一开端就要树立一个全面办理项意图IPMP，恐怕会遭到我们的一致对立。而且也没有那么多的合格的项目司理来让我们信服。所以，应该低调开端，提出树立IPMP的概念，把IPMP树立起来再说。此刻的IPMP，不干涉任何项目，也不需求添加人员，而运用现有人员兼职。这样，阻力会十分小，那此刻的IPMP，又有什么用呢？

首要，IPMP一致我们的对外文档模版，下发给各部分，所有的对外文档，在交付客户的一起，都要由IPMP存底备份，这样，会对今后标准项目流程打下坚实的根底。

其次，安排训练，财政比较宽松的公司，可以请专业的讲师对现在实践担任项目司理作业的人员进行训练，财政相对严重的公司，可以找本企业项目办理实践经验丰富，理论也较强的职工对其他人进行训练，这样，可以进步全体的项目办理水平，一起，为IPMP下一步开展在思想上铺平道路。

再次，核算项目本钱，留意，此刻仅仅是核算，而不是对项目进行查核，对项目查核可能每个公司都有查核计划，不要随便改变，这里，仅仅是对项目真实的本钱和收益进行核算，总结出核算办法。

经过这个阶段的IPMP运作，至少可以发生几个方面的影响，文档完全而且不怕人走把知识也带走，我们的项目办理水平有了进步，总司理可以了解到项意图本钱和效益。

这阶段的IPMP，司理最好由总司理或总工担任，人员可以抽调原有的行政人员担任文档收发、保存等作业，抽调项目办理水平较高的人员进行模版制作，训练，本钱核算等作业。此刻，IPMP尽管已是正式组织，但没有正式人员，也无所谓作业场所，条件粗陋，但可以让我们感觉到他对公司的项目起到了必定的效果。容易取得我们的支撑和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

第二阶段，树立项目办理流程，监控及辅佐项目进行。

有了第一阶段的根底，IPMP就可以进入第二阶段。这时，应该树立相应的作业场所，固定部分作业人员，因为中小型企业中熟悉项目办理的人员较少，而且往往都担任侧重要职务，例如技能部司理或商场部司理等，或许在办理着比较重要的项目，所以，此刻不能将他们变为IPMP的固定人员，而应该让他们继续兼职但实践是IPMP的中心人员。

在这一阶段，IPMP的首要功能包括以下几个方面：

1、标准项目办理的流程，在总结众多项意图根底上，提出合适自己公司的项目办理流程，下发给各部分，但此刻，不必定要求强制执行。二是让我们参阅流程进行项目办理，一起提出问题及定见。因为文档模版是按流程设置的，所以，在执行进程中，不会与流程有太大的偏差，但一起又有灵活性，便于修正。

2、项目办理工具训练，选择合适企业的项目办理软件，训练各项目司理，让他们可以运用该软件。可以从单机版过渡到网络版，例如，Project2003，可以首要让项目司理们学会单机版的运用，跟着运用的遍及，逐渐过渡到全员运用网络版。

3、项目进程监控，此刻只监控，不办理，经过工具软件的运用，IPMP可以监控到项目办理的细节，但此刻，更多的是监控项目进展，随时核算项目本钱，IPMP并不参加项目进程的办理。在监控进程中，总结经验，修正项目办理的流程。

4、辅佐项目司理，提出建议。让项目司理有更好的时刻、本钱、质量意识。

经过这一阶段的实施，企业或从项目办理的紊乱中逐渐摆脱出来，尤其是作为高层，可以随时把握每一个项意图进展状况。作为项目司理，开端有进展控制、本钱控制等意识，办理水平会有显着进步。

许多企业得IPMP到这个阶段就可以了，要依据自己企业的状况进行判别。

第三阶段，和谐办理各项目，办理项目司理

这一阶段是中小企业IPMP相对较高的阶段，我以为，大多数中小企业到达这一阶段后，就可以实现比较杰出的项目办理。此刻，IPMP应该成为企业中比较重要的部分，对项目办理具有实践的权限。应该设置真实的项目司理职位，颁发经过前两个阶段，的确对项目办理有必定知道，而且可以实践进行运用的职工。经过职位的正式录用，可以使他们成为IPMP的真实职工，而原部分的作业成为兼职。

该阶段，IPMP首要有几下功能：（1）针对项目遴派项目司理，由项目司理对项目总担任，可以有效地避免各部分推诿，扯皮等现象。而且，因为项目司理相对专业，可是使项目质量进步。（2）控制项目进展，项目司理直接向IPMP司理汇报。（3）依据公司的战略和谐各项意图资源。经过这样几个阶段的运作，我相信，可以树立合适现在中小企业的IPMP，推进企业项目办理水平的进步。