跟着项目办理知识系统90年代末被引入中国，20世纪初IPMP开端逐渐树立。因为IPMP在国内开展时刻较短， 除少数大型规范化办理IT企业IPMP取得了必定的成果外（如联想、神州数码等，已开展成操控型IPMP或战略级IPMP），大多数企业的IPMP仍处于为难的地步。大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在IPMP的运营与办理过程中，常常遭遇许多问题与窘境。常见问题主要有以下六个方面：

　　（一）缺乏办理层强有力的支撑

　　通过调研可以了解到，这一点是目前许多IPMP从业人员的普遍困惑，一方面在公司里他们常常感觉到公司领导重市场和研制，轻办理，把项目办理与行政办理、项目助理同等，没有真正体会到项目办理的价值，另一方面IPMP的主任与其他功能部分经理处于相同等级与权限，无法跨部分进行资源协谐和优先级排序。只要在IPMP设置一个与安排中的其他高级办理人员处于同等位置的总监或副总裁的位置，才干掌管企业等级一切领域供给的项目，排定项目优先级、进行项目筛选、推动安排流程革新、跨过部分分配资源，这样项目办理办公室才干真正在企业中发挥其强有力的推动力。

　　（二）项目办理准则履行力较差

　　在许多企业，尽管已树立了比较完善的项目办理系统、流程、模版，可是项目履行人员不依照相关的准则履行，仍然各自为营，流程系统被束之高阁。究其原因，一方面研制人员短少对对流程、准则的了解和认知，一起项目办理部分没有在拟定流程之初对研制人员及流程履行人员进行深入需求调研，并吸收相关部分人员参加评审与讨论，当流程发布后短少对流程与准则的宣贯与训练。

　　（三）与其他部分责任有必定交叉或冲突

　　因为项目办理理念引入较晚，部分公司没有及时调整安排结构，原有的功能型安排结构、原有的功能部分存在强壮的固有势力，责任没有理顺与和区分清楚，项目办理部、质量部、计划等部分常常就项目的监控与评审等环节常常发生责任与权限区分不明的状况，原有的功能型安排结构很难适应项目型快速组成团队，集成产品开发的要求。只要将IPMP的责任与其他部分进行重新界说与区分，理顺与项目相关一切流程，兼并相关环节或部分，才干使项目的操控与办理发挥合力。

　　（四）IPMP人员技能短缺

　　在实际调研中可以发现，许多IPMP人员是由项目助理或研制经理助理转化而来，或是刚结业的大学生，一方面短少丰富的项目阅历的堆集，一起短少杰出的项目办理知识系统与办理结构的训练，因此不能对项目办理系统进行有用的树立供给杰出的解决方案，仍然从事项目助理或研制经理助理的行政性作业，很难对项目经理进行最佳实践的顾问式指导。

　　（五）短少合理的项目评价与鼓励机制

　　部分公司安排结构属于功能型或弱矩阵型，资源线、项目线双重查核规范，没有树立杰出的项目办理查核与鼓励系统。部分日常查核与项目查核彻底脱节，使得项目团队成员没有较好的归属感与鼓励感。使得项目成员仍较大的依赖于资源部分，对项目组没有杰出的鼓励机制和团队建设气氛。

　　（六）IPMP人员作业短少成就感

　　常常听到IPMP人员诉苦作业没有成就感，只要苦劳没有劳绩，究其原因目前许多企业已树立了技能和办理线的作业开展途径，可是对项目办理没有清晰的作业开展途径，短少相应的鼓励、绩效查核机制与晋升机制，使得许多从业人员或许对前途一片苍茫，或许在转化作业的时分发现其他许多企业并没有树立相应安排结构，作业开展道路狭隘，往往转行或从事其他作业