项目管理的核心是什么?我们到底干什么才能够帮助我们去更容易实现不确定性比较强的项目产品以及跟各个相关的职能部门做好协同工作呢?这里边我个人的习惯是把项目管理的主要工作分成三大块。

一、识别和分析

通常我们接到了一个项目之后，我们首先第一块主要做的事情是要去做项目利益相关方或项目干系人的识别和分析。这里有两个词，其实英文是一个词，叫stakeholder，有翻译成叫项目利益相关方的，有翻译成叫项目干系人的，有翻译成叫相关方的，有翻译成叫干系人的。但不管叫什么，这是一个翻译问题。

总之，当我们接到了一个任务之后，我们要首先思考一下这是跟哪些人有关系，这帮人对这个项目的态度是什么，是支持?是反对?还是事不关己高高挂起?通过对不同相关方他对这个项目的动机的识别和分析之后我们才能够知道他们是怎么想。为什么这个事很重要呢?因为项目经理他不是自己干活，他是组织大家干活，你没办法不关心这个环境。所以如果我们一定要关心这个环境，我们一上来就很认真地关心这个环境，分析这个环境，分析我们的项目环境到底跟哪些人有关系，这帮人怎么想的。

二、闭环管理

接下来第二块，基于我们前面对项目利益相关方的识别和分析，接下来我们要给我们管的项目搭建一个舞台，搭台子。这个台子是让我们的项目过程受控的一个框架。如果我们要给这个项目搭受控的平台的话，通常四件事是一定要做的：

第一，做计划。所有干项目经理的一定有一个非常重要的工作，就是组织项目团队共同制定项目计划，在制定项目计划的过程中，我们把后边没干的事想明白了。

第二，授权。这个计划制定出来就是用来基于这个计划去约束所有相关方的。项目中的各种不同的人在项目中一块干活，这时候就会涉及到一个问题，谁权力大，谁权力小，谁听谁的，谁有什么权力，谁没有什么权力。所以在这个过程中授权更多的帮助我们解决的是我们各种不同的相关方在同一个项目中去配合开展工作的时候，得清晰地去明确各自的角色、职责以及自己的责权力。既然我们有了项目计划，大家知道该按什么干，大家各自有了分工和授权，接下来大家就干活去了。

第三，监督。为了确保大家干活的过程中，大家干得好不好我们能知道，所以我们要建立监督机制。监督机制的目的是为了去监督这个项目开展的过程中跟计划的符合性，每个人是否履行了自己的角色职责。并且，如果我们发现有做的不好的，或者做的有偏差的，这时候我们要调整。

第四，管控。建立根据项目的实际开展状况进行决策和调整大家的行动方向及行为的能力。

所以项目管理核心的第二块就是我们要形成这样一个计划、授权、监督、控制的闭环的管理过程，这个过程可以使我们的项目过程更受控。

三、测量和改善

第三块，我们要关心的是什么?在项目过程中做管理，做管理要有抓手，当然做项目过程中这个抓手可能有业务的抓手、技术的抓手，在这里边我们谈的是项目管理的抓手。项目管理的抓手被我们称之为叫项目管理的评价指标。再换句话说，为什么我们在项目开展过程中要管它，这必须得是说因为知道这个项目到底管得好还是不好的问题，如果管得好不用管了，正是因为管不好才得管。

我们想知道现在项目做得好或不好，就得有评价方式，这个评价方式就是我们说的指标。通常一般项目管理来做评价的指标主要有这样6个，就是我们说的时间、成本、质量、范围、风险、收益。成本预算，这是一方面;时间快慢是一方面;质量好坏、范围大小、风险多少以及收益大小，这些东西被我们称之为叫项目管理的评价指标。

所以通常要想开展好项目管理，评价指标得有，因为没有评价指标，我们就不知道这个项目过程中，不管是最终的结果还是过程的结果，到底好不好，没有办法测量，我们就没有办法进行管理。项目管理评价指标的目的是为了帮助我们从这6个不同的角度把项目的状态进行指标化。指标化之后，我们就能基于指标进行管理了，能进行改进。然后这样的话我们才有可能真正的让项目做出一个很好的结果。

以上是项目管理的核心是三块，首先识别和分析项目的利益相关方，先搞清楚状况。第二就这些相关方我们要搭建一个让项目受控的舞台，这个舞台里面包括让大家共同制定，没干活之前执行计划，没干活之前搞清楚大家的分工和生产关系，没干活之前就给大家讲清楚将来我们要怎么监督大家，不要以为没人管着你，自个儿可以随便做事情，我们要有监督机制。我们要有委员会来拍板，拍板的概念是说如果项目过程中哪些工作跟最开始计划不一样，该调整的要调整。开展过程中有人做得不对的地方，总需要有人把这事掰回来。为了保证前面的闭环管理能做得好，第三，我们就必须得能够测量、能够考核，这时候我们需要项目管理的评价指标。这三个东西齐备了之后，这时候项目的管理它就具备了可以被管理的这样的一个基础。