误区四：迷恋一套工艺

　　软件项目开发一般要经过项目可研、现场部署、数据迁移、现场开发、参数配置、联调测试、用户测试、系统培训、投产演练、试运行、正式上线等工艺流程。开发项目规模不同，工序流程方法也不同。大型IT项目建设一定千差万别，项目规模越大、工序越复杂，就越需要进行差异性分析。无论先前工艺、流程、方法多么成熟，新旧系统的差异性分析始终是工程项目最重要的施工前提之一。

　　统一分析方法。差异性分析立足于统一分析方法,以确保新旧系统在同一语境下分析比对。差异性分析一般采用价值链、TOGA五级建模、FSDM金融数据模型等方法，从业务逻辑和技术路线两个层面对组织体系、业务流程、管理逻辑、产品特性、客户结构、数据治理等进行分类对比，找出新旧系统之间的差异点。

　　系统差异溯源。识别系统差异是系统差异性分析的关建，比识别差异更为重要的是对系统差异点进行溯源。系统差异溯源是对数据源中的原始记录加以追溯，通过对比、细分、假设、逆向、演绎等分析方法，找到差异背后的因果关系，进而得出系统差异性结论。比如，新旧线总账差异，通过旧线总账与旧线分户账核对、旧线分户账与新线分户账核对、新线总账与新线分户账核对等方法，识别新旧线总账差异原因，追根溯源至产生差异的业务种类及分户明细，锁定差异来源。

　　系统差异对齐。差异性分析的最终目标是消除新旧系统差异，差异性对齐是为保证新旧系统处理规则、科目、总账等数据信息的一致性、准确性和完整性，而采取的一系列调整措施。针对系统差异点，业务技术人员逐一研究制订系统对齐的数据迁移方案，明确哪些是旧线系统中需要清理的垃圾数据，哪些是数仓必须迁移的历史数据，哪些是新线系统需要补录的信息数据，哪些是新线系统需要新增的开发需求。无论采取哪种工艺方法，系统差异分析始终是工程项目施工的重要前提。转自

　　误区五：远程线上支持

　　远程线上支持是IT行业通行的沟通方式。很多人之所以选择远程线上支持，除了线上方便快捷优势之外，还出于惰性心理，不习惯接受时间、环境约束。大型工程项目启动最难办的事情莫过于项目组人员大集中，大集中往往牵扯许多敏感性问题，这是很多大型项目不得不采取远程线上支持的重要原因。但是大型IT项目建设，必须实行人员大集中，开展集约化项目管理。

　　组建混编团队，强化现场管理。大型IT项目开发，甲乙双方施工队伍不混编，业务需求与技术开发就很难真正融合。施工双方即使在同一楼层办公，只要归属两个不同组织，信息交流就会“打折”。因此，大型IT项目开发，首先要考虑组建“混编”团队。组建混编团队最大好处是资源共享、优势互补，对项目沟通、工程推进起到至关重要的作用。通过队伍混编，承担共同任务目标，信息沟通更加透明顺畅，资源统筹更加高效。PMO通过工程现场管理，可以随时发现工程管理问题的隐患，而远程线上作业脱离组织监督，一切行动靠自觉，不可避免地存在表里不一，执行力不强等管理问题。

　　开展专项攻关，强化问题导向。专项攻关是针对系统上线某一难题而采取的专项治理行动。项目攻关最要紧的是，准确判断问题出现部位及问题解决方案是什么，解决问题的关键人是谁。搞清楚关键人，项目攻关才可能一路绿灯，项目进展自然会水到渠成。比较通行的做法是抽调相关业务、技术骨干组成临时专门工作组，围绕需要解决的难点问题，集中有效资源、合署办公，直到相关问题彻底解决。比如，在工程建设中，项目组先后组织监管报送、手机银行、交易银行等27个专项攻关，保证了系统上线的账平表对。

　　实行封闭管理，强化组织协同。集中力量办大事是攻坚克难的一条宝贵经验，这一做法对大型IT系统开发同样适用。2020年3月，恒心工程项目启动，由于新冠肺炎疫情散点频发和多地分散办公等原因，项目团队一直未能集中作业，仅靠远程支持和视频沟通等线上渠道沟通项目，工程进展比较缓慢。2021年3月，项目组下决心把来自全国各地2500多人，全部集中到烟台集中攻关，连续攻坚9个月，工程进展突飞猛进，终于在2021年11月26日成功投产，时间之短、质量之高，开创了中国金融界软件项目开发先河。实践证明，工程项目规模越大、工艺越复杂，越要实行集约化封闭管理。

　　误区六：纠结PMO背景

　　PMO能力素质决定工程项目管理水平，工程项目管理水平决定工程建设品质。PMO项目管理根据职能定位，一般有以下三种管理类型：

　　部门级PMO管理。一般来说，规模较小的IT项目开发，往往不需要做跨企业、跨部门沟通与协调，PMO只是做为部门内部项目协调人，只要能够按照既定需求开发程序办理即可。在这种情况下，项目之间沟通大多限于技术层面的问题交流，很少牵涉组织管理、业务推动等问题，PMO有IT技术背景，程序需求开发可能会更加快捷。

　　条线级PMO管理。为快速响应业务需求，一些银行建立IT条线PMO管理体系，跟进条线重点项目和重点工作事项，主动识别问题风险并辅助管理，提高团队间协同和信息共享，实现信息科技从传统支持保障向引领业务发展的战略转变。目前，招商、平安等股份制银行已率先实行IT条线PMO管理体系。其中，平安银行打造精益和敏捷双模研发体系，推动敏捷转型，强化科技与业务深度融合。在零售条线、对公条线推行科技派驻PMO模式，在“口袋财务”App、“FB远程柜面”“智慧管理”等项目试点敏捷开发模式，使产品迭代速度、交付质量和客户体验等方面都取得显著提升。

　　企业级PMO管理。对于规模较大，涉及跨内部组织体系、跨企业间协同的大型项目管理，要由企业级PMO组织推动，否则工程项目很难落地。企业级PMO管理的重要作用是从繁杂系统开发和具体业务组织中脱离出来，全视角审视影响工程质量和项目工期的问题，协调相关资源，提出问题解决方案。从企业级PMO管理定位看，PMO作为独立且专职牵头管理部门，其重要程度明显高于企业其他内设部门。企业级PMO既不是工程方案的设计者，也不是项目的具体实施者，而是工程推进的组织管理者。其职责可以概括为：组织管理、协调资源、信息沟通。以恒心工程为例，工程启动后，总行成立企业级PMO，同时成立业务委员会、IT委员会，分别负责项目管理、业务方案制订、技术路线等工作。在总行各部门、一级分行分别成立PMO办公室，自上而下企业级PMO组织管理体系得到健全。

　　从PMO工作内容不难看出，企业级PMO从事的不是单一技术管理，而是组织、协调和沟通的综合管理。事实上，在PMO选择上，至今都有一个争论，即PMO是否应具有IT技术背景。在大多数技术派看来，管理大型IT项目没有技术背景，简直就是外行领导内行，根本无法开展项目管理;在行政管理派看来，PMO是纯粹行政主管，懂不懂业务，懂不懂IT不重要，只要会管理就行了。每一个项目发起人，都希望能够找到一个既懂IT技术，又了解业务逻辑，还有管理技巧的业务干部做PMO项目管理。然而，这样全才PMO往往很难找到。对PMO出身背景的争论，主要源于管理层和项目发起人对PMO的职能定位、期望值的不同。从实践看，技术干部往往沉浸于具体研发细枝末节，而业务干部又常常纠结于外部环境变化，所以擅长组织、协调、沟通的复合型管理干部，可能是PMO项目管理的最佳人选。