公司现状：人员比较紧缺，其中只要2人比较懂此项目工程技能细节;一个不常驻现场，另一个便是履行项目工程司理张三;

　　问题：项目工程司理对履行项目工程司理的项目工程组织持有不同定见，且项目工程司理李四经常组织履行项目工程司理张三做一些详细的技能作业，导致项目工程整体把控短缺。

　　项目工程司理：李四，公司元老，另有个大项目工程的项目工程司理也是他，平常作业比较忙，不常驻项目工程现场，没有参加过PMP学习及体系集成项目工程司理学习;

　　履行项目工程司理：张三，项目工程施行及项目工程司理身世，对此项目工程的技能细节比较清楚，在项目工程中没有实权，属于技能专家;

　　分析1：信任是项目工程司理最重要的支撑

　　分析：作为元老的李四，挂着项目工程司理的名，不明白体系集成也不在现场，在信息掌握不充分的情况下，再聪明的人做决议方案都不免犯错误。作为公司元老，一起兼管几个项目工程不是不能够，但必须在精力能够统筹的前提下才行。从案例自身有限的信息看不出来项目工程司理的职位是否意味着在公司的地位或许说关系到奖金等利益，不然仅仅从人手严重的视点是无法解释这种人事组织的，反倒像是公司高层在这个项目工程的用人上有不合而最后折衷的一个妥协产物。这种情况下，无论是张三还是李四都是比较痛苦和为难的。站在公司领导的视点，好像根本不是两个人出了不合该怎么和谐的问题，因为这样的组织分工必然会呈现这样的问题。站在张三的视点，最正确的做法其实是不做决议方案，回归到技能专家的角色。当然也能够保留自己的定见，至于项目工程的结局怎样作为履行司理是不应该也没必要承担什么责任的。假如张三的个人职业生涯方针是项目工程司理的话，那么这家公司其实不是一个好的发展渠道。

　　分析2：清晰责任，依照方针和方案办理

　　1.李四和张三，各自的责任要进行清晰的界说。

　　2.李四在拟定方案的过程中，要听取张三的定见，合理的要予以采纳。

　　3.李四要赋予张三指挥权，让其在现场做好项目工程全体办理作业，而不是堕入技能细节而使项目工程失控。

　　4.假如是确定的项目工程方案，张三就要严格遵照履行，按期完结项目工程方案。

　　分析3：分工清晰才干有效决议方案

　　许多公司在组建项目工程团队的时分，不可避免都会遇到人手严重等问题。但不论怎么，项目工程司理是项目工程的第一责任人这一点是不能迷糊的。项目工程司理确实不用堕入技能细节中，而应重视项目工程全体的大环节，可是这个度是要掌握好的;相同，项目工程司理也能够不用长期呆在现场，可是他不能对项目工程进程和要害环节失去把控;任命项目工程副司理或项目工程履行司理这一做法自身是值得商榷的，决议方案权利一旦分散必然导致紊乱。假如项目工程在履行过程中做决议方案需求有相应的技能布景来做支撑的话，那么挑选一位不明白技能的人来担任项目工程司理这是错误的;假如项目工程履行过程中确实需求项目工程司理在现场或许说某些要害阶段在现场，那么项目工程司理不去现场也是不对的。技能专家便是技能专家，他能够为项目工程司理出谋划策供给支撑，但不能替项目工程司理决议方案。当然，假如他能跳出技能细节，看到全体的大画面，那是再好不过的作业，那样一来他就成为了实际的项目工程司理了。

　　企业高层在选人的时分，总是想着发挥每个人的长项，这自身没错，但假如组织分工设置不妥，便是埋下了危险。换句话说，许多时分想两端统筹是很难的，两端都要得搞不好一头也得不到。取舍的艺术许多时分便是平衡的艺术，这确实是领导水平的表现。个人主张，这个项目工程不妨让技能专家也便是履行司理直接代行项目工程司理的权利。日常业务直接处理，遇到大事再汇报给公司高层(或内部项目工程办理专家)帮助决议方案即可。从公司全体视点看，项目工程型企业要想长期存续，项目工程司理从技能人员中选拔还是一条最稳妥的路线，因为这确保了公司中心主干的稳定，并且许多时分项目工程司理这一职位还是无法与技能脱离的。至于处理问题做决议方案和和谐所需的软技能，完全能够通过内部训练或建立项目工程办理专家委员会或外部聘请顾问来处理。

　　分析4：方案和交流

　　项目工程司理对履行项目工程司理的项目工程组织持有不同定见。针对这个项目工程，首先立项之初要清晰项目工程司理和履行项目工程司理的分工和责任，项目工程司理负责全体办理和交流和谐，履行项目工程司理负责整体技能/体系设计。因而项目工程组织从责任分工来说，应该由项目工程司理负责。其次，项目工程组织定见不同，能够从两方面处理，

　　一方面项目工程组织是项目工程方案中的内容，整体项目工程方案及里程碑清晰后，细节的项目工程方案选用渐进清楚式的拟定，定时如每两周招集一切项目工程成员拟定详细的项目工程作业方案。李四经常组织张三做一些详细的技能作业，导致项目工程整体把控短缺，我个人认为组织张三做详细技能作业是没有问题的，这不是导致项目工程整体把控短缺的原因，项目工程整体把控是李四的作业，至于短缺估计是因为不常驻项目工程现场且不了解体系集成引起。

　　另一方面就事论事，以项目工程方针为评论点，项目工程组织的目的是为了达成项目工程方针，既然李四是公司元老，张三对技能细节比较清楚，可见二人都属于经验丰富的人员，那么能够就不同定见逐条评论，看怎么组织更有利于项目工程，假如两边评论仍然达不成一致，那么能够升级到公司的决议方案委员会或许评定委员会之类的组织评论决议方案。

　　主张李四加强交流频度和更新交流方法，此外对另一个不常驻现场的技能人员作业内容调整下，技能作业和张三恰当均衡分配一下。公司现状人员比较紧缺，这是个很重要不紧急的作业，人才培养和人才队伍建设现在就要着手做起来。