步骤1：分析情况

首先，分析当前状况，检查项目管理方法、过程和用于发现弱点迹象的工具。另外，对正在进行的项目进行同样的分析。同时，你要创建一个完整的、最新的信息项目列表，并在可能的情况下进行优先排序，确定谁正在做什么。

借助这些信息，你可以记录企业大多数项目管理人员的情况，这是以后你对PMO改进时所要参考的关键文件。但请记住，在报告中要谨慎，不要忽略积极因素，因为此过程可能会变得非常政治化，惹是生非对谁都没有好处。

分析利害关系人，确定PMO的目标。首先，你必须识别利害关系人，找出他们希望获得的好处。利害关系人可以是管理层、高管、项目经理、控制员，甚至是工作人员。他们都想知道价值是什么，所以你必须从一开始就说清楚。

步骤2：制定计划

首先，定义PMO的职责范围、等级位置和能力要求。了解它的任务和服务是什么，例如，PMO是按要求提供工具的服务单位，还是为项目经理提供培训和支持以确保项目质量而设立的。

PMO可以负责许多领域，以下是其中的一些领域：

●培训和指导，关注项目成员和团队的人员发展；

●运营支持，举办研讨会或临时担任项目控制员；

●方法和过程，可能包括项目管理工具；

●项目搭建和实施，选择项目并通过成本效益分析和其他条件确定优先级。

一开始不要让你的PMO超负荷，为了确保工作高效，请让PMO只负责一两个职责范围。你的利害关系人可能想让它承担太多职责和任务，因此请与他们讨论现实目标和实际的前进方向。

请记住，PMO是企业的新实体，因此要花很多时间才能变得司空见惯。这会有一个学习曲线。确保向所有员工介绍PMO，并简要介绍PMO的职责。这能提供清晰度，推进PMO的服务，方便人们使用。

步骤3：实施计划

就像你处理其他项目计划一样，一步步推进，提供IT基础结构，完成PMO人员培训。专注于变更管理，因为这是基本任务之一。你希望巩固企业支持，因此重申实施PMO的有益理由并没有什么坏处。

你可以在公司内网或其他最佳平台或场地传达PMO的职责范围。无论你如何传达这些信息，一定要包括以下三个内容：

●PMO的服务是什么 

●公司项目管理的流程 

●团队负责人是谁 

一旦你开始运作，内部员工会承担全部责任，如果PMO由外部咨询公司设立，这个新的项目办公室必须说服所有利害关系人PMO带来的好处。这通常会带来以下场景：

场景1：早日成功，利害关系人感到高兴。

场景2：幻灭期，这在实施新的结构或权能后并不罕见，但会引起一些怀疑。

场景3：PMO逐渐在企业文化中确立自己的地位，最初的怀疑态度演变为建设性合作。