建筑企业要想通过工程总承包项目扩大市场份额，获得经济效益，就必须强化对项目的成本管控。当下工程总承包项目管理中，最为常见的成本管控问题就是概算控制问题，不仅影响工程效益，甚至会影响项目目标的实现。

　　在工程总承包项目实施过程中，初步设计概算是项目从筹建到验收全过程建筑费用的标准依据。工程总承包卓越管理通过将概算控制应用到项目实施的全过程中，在保证安全、质量、进度的基础上，提高项目经济效益，为企业实现可持续发展目标提供助力。具备概算控制的理念，掌握概算控制的方法，是现阶段工程总承包项目从业人员必须具备的素质。

　　一、控制概算的三大理念

　　控制概算需要项目全员参与，对项目全过程通盘考虑，在工程总承包卓越管理中，控制概算的主要理念如下。

　　一是“控圆缩方”的总体创效理念。

　　项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目管理的基石，项目管理要以成本管理为主线，“方圆图”将融资、设计、建造和采购定义为图形的四大支撑，明确表明了这些管理行为和目标在项目管理中的关键支撑作用。要有大成本的概念，在工程总承包项目管理中控制概算，做好设计、建造和采购管理，使其满足合同履约及项目策划的要求，才能实现项目与企业利益最大化。企业要加强过程检查和考核评价，尤其是对建造管理的工期、质量、安全、环保进行把控，确保项目管理处于可控状态。

　　二是“设计为主”的价值工程理念。

　　设计是把客户的需求转化成系统性的基于技术的解决方案。设计管理是整合、协调设计所需的资源，对设计进度、质量、造价等进行持续性优化，以达到工程价值最大化的过程。以设计为主兼顾与其他要素融合：设计与市场融合，拓展市场，营销沟通，标书编制;设计与安全融合，守住安全底线，结构验算，防偷工减料;设计与概算融合，控概算(优投资)，方案最优，概算控制精准到位;设计与品质融合，提品质，优方案，便施工，便运维;设计与进度融合，优工期，加快报批报建，快速出图，少变更，两图(施工、深化)融合;设计与采购融合，预采购，设计与采购同步进行，成本与进度最优;设计与质量融合，保质量，减少设计错、漏、碰、缺，施工图与深化设计同步。做到以设计为主兼顾与其他要素融合，实现价值工程，以设计为龙头控制概算。

　　三是“资源整合”的采购创效理念。

　　工程总承包项目采购管理贯穿于项目实施全过程，其主要工作包括设立采购工作小组，进行采购管理策划，按计划实施预采购和采购，已不再只是提供生产资源的简单“购买”工作，而是纵向承接设计与施工环节、横向联动各关联专业，为工程建设全过程提供服务和支持的核心工作，更是为工程建设提供“资源整体解决方案”，是和设计管理一样的“价值创造”活动。项目创效从管理创效向采购创效转型，加强采购的管理工作，提高采购及时性，可降低工程成本，增收节支，提高项目经济效益。

　　二、控制概算的十一个主要方法

　　限额设计源头控制。在设计过程中推行限额设计，可有效防止概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象产生。按照批准的可行性报告和投资估算，在保证使用功能的前提下，各专业按分配的投资限额进行设计。设计单位在设计过程中及阶段设计完成时，及时对已完成的图纸内容进行估价，并与限额设计指标进行比较，使设计满足限额设计指标的要求。鼓励设计单位应用价值工程，在不降低使用功能的前提下，实行设计方案优化，施工图预算节省或超过限额设计指标的比例同设计费挂钩，以调动设计人员的主观能动性和创造性。

　　优化设计控制成本。加强工程设计方案优化已成为现代工程建设开展的重要工作，是控制工程成本、管理工程造价的关键。优化设计在工程总承包项目中特指通过调整设计、改进施工方案等手段，达到既保证使用功能和质量标准，又节约投资、便于施工的设计变更。优化设计的原则是不降低设计标准、不影响使用功能、不超过概算限额。设计优化工作要贯穿工程建设的全过程，在通过实地调研、收集资料、研究论证和专家评审后，总承包项目部、监理单位、设计单位、各专业分包等均可提出设计优化方案。

　　方案优化提高效益。施工方案优化是对工程项目工、料、机等生产要素的合理组合及对施工技术方案进行预先谋划和比选。在设计阶段，施工单位要加强与设计单位的沟通协调，充分考虑各种现场施工条件，将施工意图纳入到施工图中，尽量节约成本、便于施工。施工组织设计编制阶段，组织各专业人员按照科学合理、经济适用的原则，对各种方案进行优化比选，确定工、料、机等生产要素的最佳配置，在满足安全、质量、工期要求的前提下，降低工程成本，提高经济效益。在实施过程中，依据现场情况进行动态控制，不断优化完善，保证施工方案始终处于最优状态，最大限度地降低工程施工成本，这也是施工方案优化的重点。

　　控制变更平稳推进。工程总承包方在项目施工阶段常常会遇到各种工程变更的问题，建立规范的工程变更控制机制，对项目的顺利推进及成本控制起着至关重要的作用。工程变更与费用有着紧密的关系，有工程变更就必然有工程费用变化，若工程变更控制不好，就会加大工程的费用投入，当这种投入达到一定程度时，就会引起索赔或工程价格的变动，使工程费用超支，投资超出概算。为了更好控制工程变更，工程总承包单位应建立专业的管理组织及完善的管理系统，专人专职，严把设计、变更和工程签证关，完善专业分包合同中对工程变更的定义、定价标准，加强对工程变更的管理，最终实现工程顺利推进与投资控制相结合。

　　内业管理齐全有序。建筑工程内业管理，是建筑工程资料的编制、收集、整理、审核、移交及归档等工作的统称。依据国家法律法规，建设过程中必须形成一套完整的、能够真实反映过程行为和状况的工程资料。工程资料直接关系到施工过程的合法合规状况，直接影响到后道工序和工作的开展，也是工程成本控制的重要部分。提高对工程资料重要性的认识水平和重视程度，完善工程资料的管理，保证资料与施工同步、与实际相符，将有利于提高工程质量和管理水平，进而有效控制工程投资。

　　建立优秀分供方库。工程总承包分供方有设计、设备、材料、专业分包单位等，分包是工程总承包的重要利润来源。建立优秀分供方资源库有利于项目管理，有利于管理利润实现。可避免选择不当分供方，促进分供方资源的合理利用;可确保分供方在工程设计、施工、物资设备供应和环境保护、安全、质量、进度等方面满足工程总承包单位要求;可规范分供方履约，使分供方的优势较好发挥;可与分供方建立一种和谐共赢的文化，更好的实现项目管理效益。

　　绩效考核阶段检查。只有规范工程总承包项目各部门、各阶段绩效管理工作，才能保障项目组织体系顺畅运行。通过持续不断地提高和改进项目、部门工作业绩，才能确保项目概算控制目标的达成。绩效管理一定要及时发现、及时纠偏，绩效指导应该在问题发生的当下，而不是雁过留痕，要通过阶段考评，激励成员发挥自己的创造性，以成效论英雄。

　　关键人员创效管理。管理力量及资源要素配置一次到位、不折腾，抓设计负责人、技术负责人、商务合约负责人、采购负责人等关键少数人员，配齐采购、设计、建造、计划、协调、财务、商务七个关键团队，设计、计划、建造、商务、协调五个核心职能部门，根据项目的特性，可增设其他职能部门，若不增设，应扩充五个职能部门的职责，确保工程总承包创效管理相关流程角色全部落实到人。

　　“三预”管理减少变更。预设计：设计团队根据初步设计，研究业主对功能、范围、标准等各方面需求，通过价值分析形成基础设计及造价控制思路，再进行设计。预采购：采购线条与设计、技术一起，根据预设计内容拟定预采购清单，制定采购策划方案，在项目实质性采购之前，通过招议标方式与潜在供方就后期的合作模式、服务内容、技术性能参数、价格等主要条件达成共识，签订标前协议。预建造：技术团队根据设计思路，拟定分部分项技术方案，总平面布置及资源配置方案。通过“预设计、预采购、预建造”等“三预”管理，可有效减少设计变更及返工整改，节约项目投资。

　　统筹部署接口管理。设计接口管理是为专业分包深化设计提供依据，在图纸中明确各专业接口关系。设计阶段通过预采购实现采购前置，为设计提供详细技术参数、技术界面，又为现场施工提供技术指导。物理接口是整个项目接口管理的闭环和落地，通过工序的交接和工作面移交，体现具体实施环节中各专业、系统、工序的衔接关系。专业接口是从合同层面界定一个合同的工作范畴及与其他合同的工作关联关系。工程总承包的管理过程其实就是大量接口管理的过程，通过不断协调，充分识别接口和界面关系，统筹部署，项目管理才能有序推进。接口管理是一个项目工程总承包管理水平和差异化的具体表现。

　　公共资源计划协调。公共资源实施计划应结合项目合同和现场实际环境等，对项目各项公共资源的设计、采购、建造、安装、运维及拆除等进行说明，尤其是单一来源的资源、稀缺资源、需预采购的资源、生产或运输周期较长的资源。在分包合同中，需明确专业分包使用公共资源的相关机制，确保其能获取所需的资源，保障其工作能顺利开展。公共资源管理与项目概算控制目标息息相关，需采用动态平衡，才能达到精益管理。

　　在工程总承包项目卓越管理中，要强化在概算方面的管控，全面树立各种概算控制的理念，细致掌握各种概算控制的方法，结合项目实际情况具体分析，持续优化改进，通过合理的成本管理，切实保证企业的利益和效益，推进企业的高质量发展。