有效地管理阻力对于组织变革的成功至关重要。向成千上万的变革管理从业者学习以下五个技巧，这些技巧来?于Prosci过去20年的变革管理最佳实践研究:第?时间做出正确的变革管理期待变革的阻力正式地处理阻力找出阻力产?的根本原因雇佣“正确”的阻力经理。

　　1.第?时间做出正确的变革管理

　　虽然阻力是人类对变化的正常反应，但是我们可以通过从项目或者计划的开始就应用有效的变革管理来避免或者减轻大量的阻力。变革管理不仅仅是?个回应管理阻力的工具。它是激发员工参与变革的最有效的工具。抓住并利用改变周围的激情和积极情绪，通常?开始就会防?阻力发?。

　　2019年基准研究的参与者表示，他们遇到的47%的员工阻力可以通过实施有效的变革管理做法和原则来避免。这?的意思是:如果你在第?时间做出正确的变革管理，你可以阻?大部分阻力的发?。

　　解决和减轻阻力的?动包括:

　　从项目开始就利用结构化的变革管理方法让高级领导人成为变革的积极和可见的发起人从管理者中招募支持者，作为变革的倡导者沟通变革的需要，变革对个人的影响，以及员工的福利(例如，回答“这对我有什么好处?”)

　　这些策略都是结构化变革管理方法的?部分，并直接解决了?些主要的阻力来源。他们实际上可以在项目?命周期的早期防?阻力的发?，因为他们帮助?线员工理解变革背后的“原因”，并看到整个组织领导者的承诺。这也可以防?阻力在项目的后期，产?对效益实现，项目进度和预算的不利影响。

　　2. 期待改变的阻力

　　不要对阻力感到惊讶！即使项目解决方案是对困扰员工的问题的极好的改善，也会有对变革的阻力。对现状的舒适感是非常强烈的。进入?个未知的未来状态会产?焦虑、恐惧和压力，即使当前的状态是痛苦的。项目团队和变革管理团队应该努力解决阻力并减轻它，并且始终期望它发?。

　　对人类脑功能的研究表明，阻力不仅仅是对变化的心理反应，也是?理反应。?种新的方式?动需要更多来?大脑的能量。当面对?种新的做事方式时，?理反应就是回到大脑已经知道的状态。人类可以调整??的?为，但这是?个艰难?痛苦的过程甚至对大脑本身也是如此。

　　在准备抵抗阻力时，在项目启动之前花些时间看看阻力的可能来源。很多时候，项目团队会反思这种阻力，并说，“我们知道这个团队会抵制这种改变,”但是在项目中没有做任何事情来提前解决这个问题。当项目开始的时候，要积极主动，明确阻力可能来?哪?，以及可能产?阻力的反对意见。然后提前采取?动，在阻力影响项目之前。

　　阻力来源包括:

　　员工对目前的工作方式投入很多那些创造了当前工作方式的人们，他们的工作方式将会改变

　　那些预期，因为改变?获得更多工作的员工那些主张特定替代方案的人(例如，他们希望选择b，但选择a)，那些在目前的工作方式下非常成功和获得奖励的人这些群体可能是阻力的来源，应该在项目?命周期中采取有针对性的策略来减少这些阻力。

　　3.正式管理变革阻力

　　管理变革的阻力不应该仅仅是变革管理从业者的?种被动策略。阻力预防使您能够及早处理并减轻阻力，并且应该将其纳入项目和计划的变革管理方法中。

　　在三阶段进程的所有三个阶段中，用具体的?动和活动处理阻力管理问题:

　　第?阶段-准备方法

　　我们开始规划预防阻力，同时创建变革管理战略交付在这个初始阶段。?动的重点是及早发现和预期的阻力点，并采取特别的策略来解决这些问题。我们还通过在第1阶段—准备方法中进?风险评估来确定具体的风险。

　　第?阶段-管理变革

　　预防阻力?动和活动也包括在第?阶段-管理变革以支持个人通过他们的ADKAR转变。

　　在第2阶段——管理变革期间，我们还发展阻力响应活动，以应对发?持续的、普遍的阻力。

　　在这个阶段，你也可以决定开发?个单独的阻力管理计划来开发附加的策略和补充你的核心变革管理计划。

　　第三阶段-持续变革成果

　　在第3阶段-维持成果，我们审查绩效，以了解主动性进展，ADKAR成果，以及变革管理活动的状态。第3阶段的阻力管理——维持成果包括评估阻

　　力管理活动的绩效，并记录今后的经验教训。

　　正式地处理阻力可以确保它在整个项目?命周期中得到理解和处理。这将管理阻力从简单的被动机制转变为动员支持和解决反对意见，积极主动和

　　最终更有效的工具。

　　4.找出变革阻力的根本原因

　　如果仅仅关注征兆，控制阻力是无效的。阻力的征兆是可以观察到的，?且往往是公开的，比如抱怨，不参加重要会议，不提供所需的信息或资源，或者仅仅是不改变?个过程或?为。虽然这些征兆更加明显，但是专注于这些征兆不会产?结果。为了有效，你必须更深入地了解是什么导致了阻力。有效的阻力管理需要找出阻力的根本原因，从?理解为什么有人会抵制。变革管理最佳实践研究为理解阻力的根源提供了?个很好的起点。2019年的研究结果揭示了阻力产?的主要原因，这再次印证了以前研究的结果。

　　当被问及员工拒绝变革的主要原因时，研究参与者指出了几个根本原因:

　　缺乏对变革发?原因的认识对当前工作角色的影响恐惧来?过去失败的变革带来的不确定性管理层或领导层缺乏明显的支持和信任变革缺乏包容性

　　了解了这些主要的根本原因，变革团队可以为变革的需求准备?个引人注目的案例，然后由高级领导人与组织沟通。这个简单的?动针对阻力的主要原因(例如，缺乏意识)，可以阻?在?个项目或计划大部分这种情况。您可以使用额外的基准测试结果和您??的组织变革经验来定制可能的根

　　本原因列表，以及处理和缓解每个根本原因的?动。

　　ADKAR模型和ADKAR评估也使你能够通过识别个人的障碍点和解决根本原因，从?找到阻力的根本原因。ADKAR模型是?个强大的诊断框架，可以被变革管理团队和管理者在正式评估或随意谈话中快速?轻松地应用。

　　最后，重要的是要记住，抵制变革最终是?种个体现象。虽然研究和分析可以找出产?阻力的根源，但我们必须在个人层面解决阻力问题。找出阻力根源的最好方法是通过?名抵制的员工和他们的管理者之间的私人谈话。

　　5.聘用“正确的”阻力管理者

　　变革管理团队在阻力管理方面不够有效。项目团队成员、人力资源团队和组织开发专家也不是有效的阻力管理者。在?个组织中，“正确的”阻力管理者是高级领导者和人员管理者，他们有不同的角色要扮演。

　　高层领导

　　在高层，高级领导人通过为变革的必要性提出令人信服的理由，并展示他们对变革的承诺，从?帮助减轻阻力。员工在决定变革是否重要时，会关注高层领导，他们会判断??从这个群体中看到和听到了什么。如果高层领导没有致力于变革或动摇他们的支持，员工也会认为变革不重要并抵制它。

　　管理者

　　管理者是另?个负责管理阻力的关键群体，因为他们最接近那些最终必须在日常工作中采纳和使用变革的员工。如果?个管理者拒绝变革，甚至是

　　中立的，他们的直接下属可能也会这样做。幸运的是，反过来也是正确的。?个公开支持员工的管理者，如果主张做出特定的改变，很可能会在员

　　工的反应中看到同样的?为。

　　Prosci基准数据揭示了管理者在变革过程中的五个关键角色，其中两个直接与管理阻力有关:

　　1)展示对变革的支持;

　　2)识别和缓解阻力。

　　当然，在要求他们管理团队中的阻力之前，你必须?先解决管理者自身的阻力。变革团队或者从业者可以在理解和解决阻力方面做大量的跑腿工作，但是组织内阻力管理的角色或者面孔属于高级领导者和管理者。变革从业者的角色是通过提供关于阻力来?何处的数据，识别可能的根本原因，提供处理阻力的潜在策略，以及提供识别和管理阻力的工具，来使“正确的”阻力管理者能够做到。但是，“正确的”阻力管理者必须采取?动，解决反对意见，并帮助员工顺利通过变革过程。