适应性组织

　　组织敏捷性：这一概念在2019年成为一个流行语，在2020年随之而来的经济动荡期间被视为一项关键业务能力。这些经验清楚地表明，组织必须能够适应快速变化的环境，对风险和机遇保持敏感性，管理分布式团队，并依靠自我管理协作团队。产品开发周期必须短，并且能够根据市场条件灵活地进行转换。收益实现也必须保持流动性，以响应周期中期的变化。

　　但这些经验不仅适用于我们刚刚经历的一年。在过去的几十年里，世界也受到了无数黑天鹅事件的震动，从大规模飓风、野火和暴风雪到国内的恐怖袭击以及扰乱市场和供应链的国外冲突……更不用说数据泄露和破坏性新技术等“正常危机”。历史是未来问题的一个很好的指示器，所以组织现在应该准备好在所有这些情况下保持敏捷……以敏捷的方式应对可能出现的任何情况。

　　研究告诉了我们什么？

　　在某种程度上，与科学界快速开发疫苗和治疗方法的精神相同，商业研究界已经迅速采取行动，找出什么最能让组织保持运转，以及我们如何在风险和机遇时期将这些经验扩展到经得起未来考验的组织。

　　在2020年夏季Workday进行的一项全球调查中，“规模上的组织敏捷性”，来自1000多家公司的高级管理人员报告说，对疫情反应最快的组织比所有其他组织更有可能通过嵌入跨职能协作等来拥抱敏捷性。根据作者的说法，“这场大流行突出了敏捷性的商业案例，因为组织正在寻找创新的方式来应对未来的收入流、运营和人员。”

　　这项研究询问了企业是否有能力在速度和规模上应对COVID-19流行病，并将答案分为“快速响应者”（73%）和“慢应答者”（27%）。大多数公司反应良好，这很令人欣慰。让我们看看这些公司的共同点：

　　?超过三分之一（36%）的快速响应者能够及时、准确地向需要的人提供数据，而一半的慢速响应者公司将数据完全或在某种程度上孤立起来。

　　?快速响应者报告说，C-suite高管和更多员工在协作团队中进行了密切合作。

　　Workday的研究旨在了解企业是如何嵌入被认为对成功至关重要的敏捷能力的，他们确定了六种更敏捷的组织脱颖而出的方式：

　　*智能技术

　　*适应性文化

　　*分析和技术技能

　　*数据可访问性

　　*跨职能团队

　　*基于云的集成系统

　　作者指出，尽管在2020年，即使是快速反应者也被发现不知情，但他们能够快速调整，这让一切变得不同。

　　类似地，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，HBR）发表的一份报告指出，受访公司因当下流行而进行的创新并不是战略计划的一部分。他们也不是由高级领导人或项目管理办公室领导的。相反，个人或团队发现了紧急需求，放弃了低优先级的活动，打破了商业规则，并在这个过程中让自己和老板感到惊讶，提出了新产品、策略、解决方案和项目。谈论敏捷！

　　作者警告说，“一时冲动的敏捷性是脆弱的”，随着危机的消退，组织可能会重新陷入传统模式。公司面临的挑战是保持灵活性。危机结束后，企业如何保持敏捷性？他们提出了三个建议：

　　1.不要等待：现在就开始在整个组织中传播敏捷原则，即使有些部门必须保持官僚作风。通过使用敏捷方法构建一个敏捷系统--展示不告诉。让人们使用迭代的自适应方法来改变系统。

　　2.将大型项目或计划和萌芽周期分解为更灵活、更小的周期。尽量减少人们等待批准或资金的时间。

　　3.在“一切照旧”和敏捷转型之间重新平衡。作者指出，公司必须在两件事上同时取得成功：可靠地运营业务和快速改变业务。这是项目/项目管理和组织变革管理之间的关系，这是一对相互加强的学科，因为项目总是创造变革……变革通过项目发生。

　　Fast Company刊登了一篇文章，指出了麦肯锡2019年关于恢复力的研究--这项研究以一句有先见之明的话开始：“地缘政治、经济周期和许多其他可能对企业命运产生重大影响的因素本身就是不确定的。”

　　韧性是通过组织在“不稳定、不可预测、复杂和矛盾”（VUCA）事件中生存的能力来衡量的。韧性意味着准备迅速行动，即使在紧急情况下也能取得积极的结果这件事。理想情况下，它还意味着从有利于增长的活动中脱颖而出。不幸的是，在新冠肺炎爆发之前，麦肯锡发现，在新冠肺炎爆发之前，只有不到10%的上市公司具有恢复力。在疫情期间，我们立即看到，在某些情况下，不敏捷的供应链崩溃了，而在其他情况下，公司通过转向新产品展示了“产品敏捷性”。

　　Fast Company的作者还指出，除了供应链和产品敏捷性之外，弹性组织还展示了“人因敏捷性”，使员工能够保持健康和灵活工作，保持员工的积极性。这可能意味着推翻传统的危机应对方式，比如在困难时期削减培训预算。培训投资告诉员工，你关注未来--他们的未来，以及公司的未来。这也有助于提高作者所说的“学习循环敏捷性”--即当本能要求冻结时保持变化的能力。这就是让公司从危机中走出来比以往任何时候都更强大的原因。

　　最后，在我们自己对疫情期间项目管理策略的研究中，我们看到这些顶尖商业思想家的大部分建议反映在调查参与者应对2020年挑战的方式中。

　　我们如何繁荣：疫情期间及以后的虚拟项目管理实践

　　在PM Solutions Research，我们希望专注于项目管理实践。以项目为导向的组织做了哪些不同的事情？他们得到了什么价值？他们将继续采取什么做法？

　　我们询问了各组织在大流行之前和期间在多大程度上使用了虚拟项目管理、培训和团队互动方法和工具，以及他们打算继续使用这些实践和工具中的哪些。我们还要求他们评估2020年的整体组织绩效。

　　在研究中，高绩效组织（绩效得分最高的四分之一）的得分压倒性地表现为更敏捷、更注重结果、对团队成员的沟通需求更敏感、更能向专家寻求帮助。“快速响应者”，他们迅速转向虚拟项目经理、PMO和团队。在2020年的业务中断期间，他们的组织绩效实际上有所改善。与《哈佛商业评论》文章中的组织一样，他们是敏捷大师，将一系列之前从未尝试过的工作安排付诸实践。

　　这些组织还采纳了首席执行官在Workday研究中建议的大部分要素：它们转向基于云的系统（在本例中，是项目管理作为托管服务，简称PMaaMS），这也有助于数据的可访问性。2020年，他们的组织绩效比前几年有所改善，表现出了令人钦佩的文化适应性。我们能从中学到什么，继续进行吗？

　　七条变革原则

　　将一个依赖传统运营和项目管理的组织转变为一个更灵活的实体--我们称之为“适应性组织”--并不是放弃控制或停止计划和管理的问题，正如一些敏捷方法的批评者所主张的那样。相反，它涉及创造一个信任和问责的环境，同时明确关注工作的目的，而不是任务和流程。

　　我们在指导组织进行敏捷转型方面的经验，使我们能够制定评估适应性能力和进行必要变革的指导方针和模型。这些工具将帮助组织使其实践符合新的项目管理标准《项目管理知识体系指南》（PMBOK?Guide，第七版，2021年），该标准强调项目经理需要根据最能为组织带来成果的内容，为每个项目选择适当的方法。在新标准的主题中，我们已经确定了更加敏捷的组织的七个方面，它们共同努力改变文化并交付成果。

　　1.利益至上

　　关于敏捷性的误解之一，也是企业抵制敏捷性的原因之一，是人们错误地认为敏捷是一种任性的、无止境的失控变化过程。的确，实施不善的敏捷流程可能会演变成混乱，但传统流程也会如此。项目需要敏捷或其他方式的是在目的上有一个坚实的基础。

　　从一开始就知道项目的目的是实现什么，并经常回头检查，以确保进度符合预期的利益，从而提供稳定的影响。说到利益的实现，格言“从目的开始”是最重要的。确定所需的好处可以创建一个坚实的核心，项目和计划的变化可以围绕这个核心进行（见图1）。

　　将利益实现作为组织的核心，也有助于消除战略规划和执行之间的障碍。正如PM Solutions执行副总裁黛比·毕格罗·克劳福德（Debbie Bigelow Crawford）所写，利益实际上应该先于项目：“我们不应该先问我们想做什么项目，然后弄清楚它们可能带来什么利益，而应该问‘我们想看到什么利益？’或者更有力地问‘我们的客户和其他利益相关者想要或需要什么利益？’”团队成员可以灵活地行动，始终坚持这样一个原则，即使在发生危机或重大变化时，收益实现也是目标。计划中的每一项拟议变更都应通过其如何影响已识别利益的角度来看待。这澄清了战略规划、投资组合优先级和项目过程中出现的迭代规划之间的关系。有时，敏捷团队会发现可能没有计划的好处，就像他们可能发现最初没有发现的风险一样。这样，风险管理就成为日常实践中不可或缺的一部分。测量系统获得一致性，因为组织知道哪些指标在理解如何实现效益目标方面最为关键。关于范围、成本、进度和质量的决定都是从一个角度来看待的。

　　从一开始就知道项目的目的是实现什么，并经常回头检查，以确保进度符合预期的效益，从而提供稳定的影响。说到利益的实现，格言“从目的开始”是最重要的。确定所需的好处可以创建一个坚实的核心，项目和计划的变化可以围绕这个核心进行（见图1）。

　　团队成员可以灵活地行动，始终坚持这样一个原则，即即使在发生危机或重大变化时，利益实现也是目标。计划中的每一项拟议变更都应通过其如何影响已识别利益的角度来看待。这澄清了战略规划、投资组合优先级和项目过程中出现的迭代规划之间的关系。有时，敏捷团队会发现可能没有计划的好处，就像他们可能发现最初没有发现的风险一样。这样，风险管理就成为日常实践中不可或缺的一部分。测量系统获得一致性，因为组织知道哪些指标在理解如何实现效益目标方面最为关键。关于范围、成本、进度和质量的决定都是从一个角度来看待的。

　　2.建立一个敏捷的PMO

　　当HBR文章的作者引用上述建议“在整个组织中推广敏捷”时，我们立即将其确定为企业PMO的一个角色。在最近的一次采访中，PM Solutions的两个敏捷SME讨论了PMO的角色，特别是在实施SAFe模型的组织内。他们指出，在一个致力于实施敏捷或适应性方法的组织中，PMO的重要性与PMO在任何环境中的重要性相同：提供指导、指导、目标承诺、预算、培训、变更管理、领导力。PMO可以通过采取低风险的方法为组织的敏捷转型做好准备。例如，如果你不能拥有专注的团队，你仍然可以拥有一个小型的敏捷团队，以促进一种重视灵活性、团队合作和诚实的心态。你仍然可以在墙上挂一张海报，上面写着敏捷原则。理想情况下，项目管理办公室主任可以涉足这两个领域，并可以通过“敏捷原则简介”主题实施培训和文化变革。

　　这些专家的建议与我们2019年和2020年的研究结果一致，研究表明，在图2所示的13种敏捷/适应性实践中，高绩效组织的PMO得分都很高。

　　幸运13：高绩效PMO的敏捷/适应性实践

　　*选择哪种PM方法（预测、敏捷/自适应或混合）最适合交付产品、服务或结果

　　*就使用敏捷/适应性方法的项目的商业价值向管理层提供建议

　　*努力提供所需，并时刻关注客户

　　*经营起来就像是一家咨询公司，为满足特定需求而量身定做

　　*等待其客户（客户、团队）要求其提供服务，而不是强制要求提供服务

　　*提供灵活/自适应的工具和模板

　　*提供敏捷/适应性培训课程、教练或导师

　　*协调敏捷/适应性培训课程、教练或导师

　　*协调使用敏捷/适应性方法的团队之间的沟通

　　*以敏捷/适应性方法促进组织学习

　　*为敏捷/适应性项目的招聘、评估和选择团队领导制定指导方针

　　*制定并实施使用敏捷/适应性方法的标准

　　*担任福利经理的角色

　　PMO可以为实施任何新方法、工具或计划的组织提供的另一个关键能力是组织变革管理。在一项又一项研究中，我们的研究表明，高绩效组织更经常让PMO负责管理变革；他们也更有可能对员工进行组织变革管理方面的培训，并由PMO监督培训。每个项目都会引发变化；没有比敏捷转型更重要的了。让一个有能力的项目管理办公室负责实施变革和管理变革，这是一个很好的做法。

　　3.衡量成熟度和进度

　　一个组织在敏捷性方面的进展是否可以用我们衡量项目管理成熟度、PMO价值和成本/进度绩效的方法来衡量？在《项目管理成熟度模型》（2021）第四版中，我们给出了一个响亮的肯定答案。通过将传统的10个知识领域（以及管理监督、PMO、专业发展和项目组合管理）与12条敏捷原则相结合，我们能够为五个成熟度级别中的每一个级别提供小型敏捷转化过程的特征。为什么这很重要？

　　每个人都知道一句格言：“你无法管理你无法衡量的东西。”在多个层面上制定测量计划很重要。显然，项目绩效指标提供了一条底线，可以让你知道你在进行中的项目中所处的位置。

　　还有一个问题是衡量PMO、软件和培训投资的价值。如果不衡量实现目标的进展，组织就很难知道在哪里投入更多精力，在哪里减少损失。

　　但是，除此之外，糟糕的衡量会导致糟糕的决策。出于错误的原因衡量错误的事情，可能比根本不衡量对绩效和士气的破坏更大。

　　在左边的案例研究中，评估变革准备度和项目管理成熟度使非营利医疗机构能够改进现有流程，实施新的PMO，并灵活应对大流行给其医院网络带来的压力。

　　4.训练心态，而不是顺从

　　在谷歌上输入“敏捷思维”，你会发现关于敏捷是一种方法、一个框架，还是仅仅是一种看待工作世界的方式的充满活力的持续讨论。在我们对适应性组织的研究中，一个突出的发现是，一个组织使用什么工具、框架或方法并不重要。说到高绩效，最重要的是团队成员的“成长心态”。事实证明，与投资于工具相比，激发团队的创造力和抱负更有效率，成本更低。2020年，快速转向新产品和新工作安排、将组织计划转变为新的敏捷战略的团队有这种心态。我们2020年的研究表明，表现出色的人的一个特点是，他们在泛欧之前就已经在使用虚拟训练，而在大流行期间，他们加倍努力，训练更多，而不是更少。与研究中的普通公司相比，他们从帮助员工掌握虚拟通信技术的项目中获得的价值要大得多。

　　在过去二十年中，我们所有研究发现中的一个不变点是，高绩效的组织在更多（和更高阶）的主题上更频繁地培训更多的人。图3显示了高绩效公司、研究中位数和低绩效公司在敏捷或适应性方法相关主题培训方面的差异。在高绩效员工投入最多的话题中，敏捷思维和变革管理尤为突出。这些话题有助于企业在2020年的危机中提高警惕、做出反应和调整。危机开始后，灌输与敏捷性相关的价值观可能为时已晚。现在是开始的时候了。

　　5.选择正确的方法

　　敏捷、适应性、迭代、混合：为项目或组织选择正确的战略是新PMI标准的核心。对项目管理实践动态性的认识使该标准符合项目在现实世界中日益面临的现实。

　　虽然在一个组织内必须有共同的语言和商定的流程，但当今的变化速度也要求灵活性。项目经理必须具备以符合条件的方式开展项目的知识和经验。没有这种灵活性会浪费自我管理团队的生产能力，此外，还会在出现重大机遇或重大灾难时让组织陷入失败。

　　尤其是在“敏捷转型”刚开始的组织中，并非所有项目或团队成员都准备好使用敏捷方法。

　　当速度至关重要时，正如第10页展示的案例研究（XCEL）所示，有时使用手头的或已经掌握的东西，可以加快响应时间。

　　我们2018年的基准研究“适应性组织”发现，大多数公司，包括整体组织绩效最好的公司，都在追求混合战略。那些能够根据项目需求灵活地从敏捷转变为瀑布式的公司，不能太陷入法规遵从性、模板和规则的文化中。这就是我们七条变革原则中的最后两条产生影响的地方。

　　6.遵循原则，而不是程序

　　组织如何管理得更少，生产得更多？这个问题是PMI新标准的核心。从描述过程和程序转变为建议遵守原则和注重结果，标志着项目管理专业的一个重大飞跃。本着这种精神，我们建议将利益真实化放在组织的核心位置，摒弃基于规则的思维，专注于最终目标。如果我们实现了预期的利益，我们将执行战略并让利益相关者满意……这到底是如何发生的问题就变得不那么重要了，这为敏捷团队提供了一个更广阔的竞争环境，让他们能够进行上文所述的那种自组织创新。

　　哪些组织主题可以帮助我们以韧性、创造力和速度应对不断变化甚至威胁的环境？

　　衡量并关注重要的事情。在项目选择、优先顺序和管理中，决定什么对你的组织重要，并坚持到底。在你的训练计划中。在你的度量集合中。这是一个简单的规则，但需要一些深入的思考。通常情况下，组织，尤其是那些有着一定历史的大型组织，已经积累了越来越多的工作习惯、角色、工具，甚至产品，这些不再能够推动他们走向未来。把利益实现放在你所做一切的核心可以帮助你扫清障碍。

　　实践变革准备。很难把战舰变成战舰，所以最敏捷的组织会把他们的程序分解成更小、更灵活的飞船。自Standish Group在混沌研究中首次将其推荐用于软件开发项目以来，这几十年来一直被视为更成功组织的标志。同样，评估变革准备情况和培训人们管理变革的时间是在重大事件威胁之前。

　　构建一个适应性强的工具包。大流行带来的好处之一可能是转向基于云的数据、软件、会议和学习系统。许多（如果不是大多数的话）在2020年一夜之间实施PMaaMS的高绩效组织将发现很难回到他们以前的方式，即旅行费用、办公空间和桌面软件将废物插入每个项目生命周期。虚拟培训允许组织在更短的周期内教授新技能；虚拟会议和远程工作人员使任何地方的公司都可以随时随地接触人才。几十年来，在我们的研究中，能够知道他们不知道的事情，并随时接触到经验，这一直是高绩效的一个标志。外部专家的加入不仅在项目滞后的情况下以引人注目的方式推进工作，而且他们的影响力已被证明提高了内部员工的能力，甚至增加了他们没有亲自参与的任务领域的灵活性。

　　7.信任你的团队

　　2020年突然转向在家工作（WFH），尤其是对于那些规模更大、年龄更大、更传统、抵制工作场所灵活性的组织来说，最有价值的收获或许是，人们不仅继续工作、生产、满足最后期限、参与工作，不管他们在哪里，甚至在环境不理想的情况下（一张桌子放在厨房里，另一边是“在学校”的四年级学生）。在员工的可信度方面，没有什么比许多商业出版物令人惊讶地引用的结果更能成为一个客观的教训了：人们在隔离中的工作效率往往比在办公室时更高。

　　既然我们知道我们可以信任这些团队成员，组织应该正式审视团队成员和管理者之间的信任，以及管理者在指导虚拟和自我管理团队中的角色。适应性组织研究发现，管理者和团队最重要的特征是信任。（见图4。）在《2020年项目管理状况》中，高绩效组织的管理者得分最高的做法是：

　　*促进安全、尊重和信任

　　*为团队做好最佳工作铺平道路

　　*通过指导、指导、鼓励和支持来支持团队

　　所有这些分数都比具有专业资格的经理高得多。

　　就在今年，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）补充了大量关于信任与商业成功之间关系的文献，建议组织通过让人们自由地自我组织和创造性地应对挑战来培养“永久的适应能力”。标题是“适应性组织的秘密是信任”。

　　结论

　　多年来，我们一直在说，组织面临着充满风险、干扰和不可预见后果的挑战性环境。现在我们实时地知道了这是什么样子，而且不必怀疑组织敏捷性已经上升到了每个人的榜首。以项目为导向的企业有一个优势，那就是几十年来，敏捷的计划和团队合作方法已经在基层得到应用或试验。虽然将规划和执行项目的更为敏捷的方式标准化似乎与敏捷背道而驰，但这种对敏捷的正式认可和支持只是……如果你能原谅我的话……医生为了保持我们组织的健康而下令的。