近年来，项目的大型化成为一大发展趋势， 超亿元、十几亿元乃至近百亿元的项目正逐渐成为项目办理的主体。怎么对大型项目进行有用办理，日益成为理论研究和实践探究的要害问题。需求说明的是，本文讨论的大型项目是指投资额超越10亿元的项目及投资额超越100亿元的特大项目。

　　一、大型项目的特色与应战

　　总体说来，大型项目具有如下特色。

　　(1)投资规模大。这是大型项目的显著特征，在项目安排上可以尽量发挥项目的规模效应。随之而来的是，确保项目按预算交付成为一个巨大的难题。有学者研究了世界上曩昔70年中的258个大型项目并得出结论：90%的大型项目都会超越原始预算。

　　(2)工期长。世界上工期最长的项目应是莱茵河—多瑙河运河项目，该项目大约从792年查理大帝开端，直到1 200年后的1992年才竣工。铁路项目的建造周期一般为5～6年，不过，受多种要素影响，10年左右的长工期项目也较常见。

　　(3)系统性强。一个大型项目往往是由成百上千乃至不计其数的分部分项工程组成的，这些办理单元构成了大型项目的杂乱系统。项目自身结构系统与项目的外部环境要素、很多的项目相关方一起构成了项目的“生态系统”，往往会牵一发而动全身。

　　(4)影响要素多。大型项目往往触及较多的社会、经济和自然环境等要素，这会导致在项目施行进程中不确定要素增加。当然，影响要素也包含项目办理环境自身的改变。大量的影响要素增加了不确定性。

　　此外，项目自身具有的临时性、独特性和渐进明细性的特色，使得大型项目的杂乱性越发杰出，其杂乱程度会随着规模呈指数型增加而不是线性增加。大型项目办理面对的应战在于，怎么根据项目办理知识系统探寻适用于大型项目办理的理念、方法和技术。

　　一起，长工期特色赋予了项目“临时性”特色新的内在，要求项目办理者有必要培养长时间主义的思想，而根据长时间主义的项目战略将成为未来企业办理、项目办理的热门。而开放、动态、多项目并行的项目环境，也使驾御不确定性正成为大型项目办理的要点。

　　二、大型项目办理的准则

　　咱们不能简略地移植一般项目办理的方法来应对大型项目办理，也不能将一般项目办理方法按同等比例放大应用到大型项目中去。

　　1.根据纵横向协同的办理安排是大型项目办理的根底项目经理博客

　　化整为零往往是大型项目的安排方法，行将项目内容分红若干施工区域，别离设立办理机构及职能部分。这种方法缩小了办理规模，利于操控，但简单忽视项目办理中的内部联系，并对大型项目系统性的特色注重缺少。

　　一起，重叠设置的科层结构会进一步造成决策缓慢、信息扭曲和功率低下。需求着重的是，化整为零不应作为根据管控的战术手段，因为管控对一般项目可能是奏效的，但关于处于动态环境的大型项目而言， 管控却会下降安排功率。

　　此外，假如试图经过下降方针来完结总体方针，反而会造成方针侵蚀。因此，化整为零更应该是一种战略思想，是把项目作为一个系统协同的战略全体，经过科学安排和资源配置，使大型项目的总体收益和施行效果远远大于分解后构成的单一项目之和。

　　在一个大型项目中，一个单位工程自身便是一个项目。大型项目可按照“项目群→项目集→(单个)项目”的联系树立安排结构。

　　“项目部”根据项目群展开办理，作为唯一的领导中心，偏重多个项目之间，以及项目与项目集之间的协调与安排，在激活协同要素、维系或理顺协同联系中发挥重要效果，然后坚持项目办理的安稳性。

　　“项目组”根据项目集展开办理，经过项目会集项目的集成办理，使得本钱、进展及投入资源得以优化或集成，然后坚持项目办理的系统性。

　　“项目点”根据项目展开办理，偏重项目方案的执行，然后坚持项目办理的有用性。

　　一起，大型项目办理可经过“纵向协同+横向协同”构建项目办理网络。纵向协同的要害是尽量弱化纵向层次结构，作业点是项目安排的边界，并将班组长归入办理结构中来，然后把项目指令的纵向传递转变为平行接收，使各方由项目方案的被动执行者转变为项目方案的决策者、参加者，以平等的身份参加到项目办理系统中来， 确保项目方针的一致落实。

　　横向协同的要害是发挥安全、质量、本钱办理等领导小组的效果，经过职责系统的构建和主体职责的压实，破解职责推诿、部分掣肘等难题。经过小组间的彼此协同，横向协同构成科层安排之外的网状分布式虚拟安排，适应性和敏捷性更强，能更好地应对现场问题。

　　2.根据变量间协同的多方位整合是大型项目办理的要害

　　大型项目是一个杂乱的巨系统，项目的成功是很多变量效果的结果，项目办理的要点是树立系统观念，将项目放在环境、相关方的项目生态之中，强化变量之间的必然联系，而不是割裂地审视项目。

　　(1)做好与环境的整合，包含自然环境和社会环境。大型项目不仅受环境影响，也影响环境。在项目的施行进程中，项目办理者要精确掌握地质、水文、气候等自然环境特色，遵循自然规律，坚持项目与自然环境的和谐同处和协调发展。

　　一起，项目办理者要亲近关注自然环境的改变，并由自然环境的改变相关到办理的改变(如地质条件的改变会带来技术方案、合同价款的改变)，然后坚持自然环境与办理两者良性的互动联系。

　　在与社会环境整合中，项目办理者要处理好项目与政府监管、修建市场、风俗习惯等政治、经济、文明要素的联系。因为大型项目具有较长的周期，建材等价格波动的危险应对变得非常重要，但这恰恰可能是项目赢利的重要来源。

　　(2)做好与协作伙伴的整合。在一般项目办理中，往往将供货商、分包商等协作伙伴作为项目的外部相关方，他们与项目的联接是松散和间断的。但在大型项目中，协作伙伴对项目的影响至关重要，项目的全体功率不仅取决于内部， 并且更大极限地转向了安排外部，更多依赖互相的协同、信息交流与同享。

　　不过，与一般项目不同的是，这种彼此信任、互利共赢的协作联系， 还需求更为灵敏的合同支撑，而固定总价合同并不一定适用一切的工程分包。

　　(3)做好与客户的整合。这儿的客户包含项目的购买者、使用者乃至上级。让客户等项目相关方满意是项目办理的终究目的，因为客户的需求是改变的，项目办理也需求动态地改变。

　　项目办理者要把尽可能多的人归入客户规模，尽可能全面识别客户需求，合理筛选和平衡客户需求，自动引导和办理客户需求改变，并经过高效交流和严格执行来满意客户需求。

　　3.根据安排联系间协同的赋能是大型项目办理的保障

　　曾鸣在为《重新定义公司》编撰的推荐序中说到：“未来安排最重要的职能是赋能，而不再是办理或鼓励。”大型项目的赋能来自企业、项目安排和一切的参建个别。

　　(1)最根本的赋能来自企业的项目办理机制和准则盈利。企业办理者有必要认识到，一成不变的办理已不再适应时刻处于动态环境中的大型项目，不要寄希望项目会在既有准则框架下按部就班地运行，而是要让准则在项目办理中更有张力和功率。项目经理博客

　　事实上，假如企业对项目办理者的束缚过多或项目办理机制过于杂乱， 那么项目办理者为追求功率，就会被迫绕过企业准则做事，而这种不诚实的行为，并不是项目办理者有意为之。

　　企业准则要在大型项目较长周期内具有足够的适用性，能够下降不确定性，有助于项目相关方树立长时间的协作伙伴联系，而不是单纯地束缚或约束。假如准则缺少统筹，彼此不协调，准则效应同向叠加，就会导致“合成错误”，准则自身反而成了项目办理中的抵触源。大型项目办理的最大盈利来自企业的准则立异，需求以准则建造为主线深化改革，不断释放更多准则盈利，为项目注入内生动力。

　　(2)最有用的赋能来自项目的“营商环境”，包含廉政环境和作业环境。世界银行曾指出：“通明国际发布的糜烂指数越高的国家，经济增加和人均收入都越低。”越廉洁的国家越殷实。

　　项目也如此，提升项目功率和效益，相同需求廉洁安排环境的支撑。这是因为，只有在廉洁的环境中，项目的办理团队和准则系统才会有公信力，项目的决策才会更好地执行，人心才不会松散，项目的效益才不至于丢失。目前，很多项目缺少项目办理层面的准则规划和操控，这也是产生项目糜烂的本源之一。项目办理训练

　　一起，优化项目的“营商环境”，要以结果为导向，强化为现场服务的认识，从现场问题和施作业业者的视角来梳理办理流程，并让项目的安全职责、质量职责、本钱职责等要求自然地贯穿到作业部队和施工班组，构成职责共担、权力同享的协同互动的联系，为施工一线赋能，用提高全体作业质量来提高生产功率。

　　(3)最广泛的赋能来自项目的参建个别。大型项目的施行需求数量很多的办理人员和修建工人，这个庞大的集体既是项目办理的对象，也是项目重要的财物，蕴含着巨大潜能和动力。另外，项目现在面对的是新生代修建工人，他们有知识、有技术、有情怀、有愿望，谁能激发修建工人这座“火山”，谁就会占据办理的先机。

　　项目办理者可以经过展开技术交锋、树立技术大师作业室等手段，将参建人员的个人成长、被认可的需求与项目办理融为一体，使他们的技术优势、专业优势在项目的价值发明中得到充分发挥。目前，项目办理已越来越多地呈现知识经济的特征，自动进行发明性的作业将成为项目办理的趋势。

　　4.根据项目与企业间协同的价值发明是大型项目办理的使命

　　大型项目往往与企业的命运息息相关，其间比较典型的事例便是摩托罗拉牵头的铱星方案。1991—1999年，铱星方案总共花费50亿美元，最终仍是宣布破产了。摩托罗拉被铱星方案拖垮， 后来被谷歌和联想收买。

　　一个大型项目导致的亏本、信誉损失或客户不满，将给企业造成巨大的影响，乃至将企业拖入万劫不复的深渊。因此， 大型项目的办理才干已经成为企业中心竞争力的重要组成部分，也是企业办理才干的综合表现， 而发明价值则是大型项目办理的重要使命。

　　(1)大型项目要符合企业的战略。项目是企业战略的重要载体，大型项目在企业战略中的效果更为要害，会为企业的成长供给更多的可能，一起又会影响乃至引领企业战略。战略处理的是“做正确的事”，而项目要完结的是“把事做正确”，两者都要正确，企业的战略才干落地，项目的价值才干实现。

　　假如项目并不知道为什么要出发，也不知道要到哪里去， 就像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流，很简单给企业的运营造成危险。企业战略要明确项目的方针和可交付效果，为项目供给一致的指挥准则。需求提醒的是，因为大型项目环境的杂乱性，企业试图用可预测、可规划的方法来办理项目有可能会适得其反。

　　(2)大型项目要堆集可利用的安排进程财物。假如只是为了做项目而做项目，对曩昔的经历教训视若无睹，那么，无论项目成功或失利， 企业的收成会很有限。不仅成功的经历没有复制，失利的教训反而会不断地重复。

　　一般项目的办理经历针对大型项目并不完全可靠，前一阶段的蜜糖可能便是下一阶段的砒霜，想当然地套用一般项目“成熟的经历”往往会导致大型项目的失利。因此，大型项目有必要在进程中堆集安排进程财物，企业则从不同项目办理经历中寻觅共性、安稳的内容，并将其总结固化为可复用的企业知识。

　　三、结语

　　在应对大型项目办理时，不做更新和改变的传统项目办理理念显示出其局限性和不适用性，项目展开的灵敏性、高功率和企业总部办理的规范性、低危险之间的平衡会在大型项目办理中变得越发要害。探寻大型项目办理的理论和方法，不仅需求企业自上而下的推进，还包含项目办理者的努力实践乃至是自主探究。

　　尽管大型项目非常杂乱，充满了不确定性，但确实存在一些有助于提高绩效的基本准则。发现隐藏在项目特色背面安稳不变的逻辑，以规则的确定性应对项目的不确定性，遵循办理规律，勇于进行项目实践和方法立异，这正是大型项目办理的成功之道。