提高项目盈利能力是施工企业孜孜以求的永恒主题，项目盈利能力的高低取决于项目综合管理水平，而起决定性作用的还是项目成本管理水平。从上世纪末开始，施工企业打破刚性结构、推行项目法管理、实行经济承包责任制，到近年来提出项目精细化管理、法人管项目理念，再到成本管理信息化、宏微观成本管理，其发展历程无不是对提升盈利能力和管理效率的有益探索。但就施工企业的盈利水平来衡量，项目成本管理并未达到令人满意成效，主要表现在项目管理总体上还比较粗放、项目利润水平总体偏低、项目亏损治理成为企业一项常态性工作、相当数量的施工企业靠银行贷款维持运行。根据从事多年项目成本管理研究，项目管理中尚有一些“盈利点”有待挖掘，提升项目盈利能力必须解决好与之相关的“十大关系”。

一、成本管理与投标报价关系

“揽什么样的活”是项目创效和企业盈利的第一步，意味着项目标段选择的优劣与报价水平的高低，决定了项目目标利润水平。

一是把握项目标段选择原则。

标段选择的应考虑以下因素：标的额大小、工程难易度、工程量集中度、现场条件、资源利用、施工风险、专业优势、造价水平、项目辐射效应及滚动发展等等，这需要管理层进行一系列的通盘谋划和认真策划。

二是加强项目标前成本测算。

建立投标报价人员与成本管理人员交叉复核的标前成本测算机制，提高标前成本测算的准确度，将标前成本测算成果应用于投标决策，以提高中标项目质量。对于标前测算巨额亏损、垫资大、超过自身实力的陷阱项目或带病项目应主动放弃;对于部分虽然降造幅度较高，但对区域深耕后续发展有利的项目，应从“一次经营”和“二次经营”的角度综合分析项目成本，但凡能通过后期自身努力找补回来的项目，也不能轻言放弃。

三是加强与设计的沟通。

设计单位处于建筑行业顶端，在揽什么样工程的问题上，施工单位应与设计单位保持紧密沟通，尽可能地参与到施工图设计阶段，从利于工期压缩、降低成本、质量控制、施工组织等方面，为业主提供降本增效的方案，赢得业主信任，并为顺利承揽高质量的项目提供保证。

二、成本管理与管理模式关系

管理出效益，项目的管理模式决定了项目管理成本，项目承包模式决定了提升项目效益的潜质。

一是项目管理模式。

根据笔者所在企业，项目管理模式分为直管项目模式、代管项目模式、委管项目模式、区域经理部模式。其中：直管项目模式、委管项目模式为传统的项目管理模式，是一种最为成熟的项目管理模式;代管项目模式是近年来普遍推行的项目管理模式，由集团公司授权某一子分公司代行管理职能，该模式对于实现项目扁平化管理、提高项目管理效率、降低项目管理成本发挥了有效作用。但笔者认为该模式在责权利界定、职能定位、人员配置、管理流程等方面，仍有优化管理、提升效益的空间。

但随着区域滚动发展，项目集中度的提高，项目管理机构数量持续增加、人力资源紧张态势难以缓解、生产资源不能得到有效配置、项目管理成本居高不下，在项目比较集中的区域或城市，采取区域经理部模式是解决上述问题的有效途径。区域经理部是一种新型的项目管理模式，在中铁四局五公司南宁地区，中铁十二局部分区域得到有效实践，一经推广便显示出优越性，得到越来越多的施工企业推崇。

二是项目承包模式。

在新的项目建设管理模式下，传统的项目经理负责制、项目经理责任制、法人管项目等模式，暴露出许多管理弊端，已经无法有效提升项目管理成效。高额风险抵押、项目团队承包、模拟股权激励等承包模式已经在一些单位得以推广，该模式以责任、权利和利益为纽带，真正的体现出责任导向、价值导向、贡献导向、结果导向。在这方面，中铁七局、部分民营企业的做法，已经显现出管理成效。

三、成本管理与机构定员关系

项目机构设置和定员定编决定了项目的现场管理成本和临建费用高低。目前，项目建设单位都在推行大标段管理模式，一个标段动辄几十个亿，且包含多个专业，这就涉及施工企业内部任务分配问题，由几个子分公司参建、成立多少个项目分部、分部的规模多大、任务产值多少，是施工企业需要思考的问题。一般情况下，参建单位和项目分部越少、分部承担的产值越高，项目的现场经费和临建费用就越低。

项目的管理模式和机构设置决定了项目人员配置，而项目部领导层配置数量、部门设置数量、管理人员数量，决定了现场管理费的高低。控制项目领导人员数量、打破传统的“五部两室”配置、减少项目人员总量、在项目层建立合理的薪酬制度，是降低现场管理费的有效途径，在这方面中建系统和一些民营企业的模式值得推广借鉴。

四、成本管理与二次经营关系

项目成本管理与二次经营，是提升项目盈利能力的两个方面、两种手段、两条路径，两条路要并举，都要走好。二次经营重在开源、重在创效，成本管理重在节流、重在防亏。相比成本管理而言，二次经营工作是一项技术性很强又错综复杂的综合性系统工程，对项目效益的影响力更具直接性。

通过观察了解，但凡经济效益较好的项目，基本无一不是二次经营做得好的项目;反之，亏损一塌糊涂的项目，也基本无一不是在二次经营方面无所建树。当前，很多项目由于成本管理不善造成的亏损，基本上是通过二次经营取得的成绩弥补，很大程度上掩盖了项目成本管理存在的问题。在利润空间越来越压缩，价格越来越透明的趋势下，成本管理必将是施工企业需要用心研究的重点工作。因此，有必要分别建立二次经营考核机制、成本管理考核机制，通过双考核机制，最大程度地提升项目盈利能力。

五、成本管理与工程技术关系

凡事“预则立、不预则废”，这是常识;“方案决定成本”是一句人尽皆知的道理，施工方案的经济性是最大的成本节约，反之亦然。施工组织设计中的临时工程设置、主要资源配置、专项施工方案等，以及施工过程中的工程数量控制、测量放线控制、施工工艺控制，无不决定了项目成本的投入。可见，工程技术对项目成本管理是紧密关联的，前者对后者的影响是巨大的。走技术与经济结合的道路，让二者找到最佳结合点，是一个值得探索的课题。这就需要树立实施性施工组织设计预控的理念，在编制施工组织设计和专项施工方案时，在保证安全、质量、进度的前提下，以经济效益为导向，组织开展方案的经济比选，大力推广“四新” “五化”技术应用，以技术创新推动项目盈利能力提升。另外，一个科学的实施性施工组织设计，如何才能确保施工方案在施工过程中得到不折不扣地执行，也是值得关注的问题。

六、成本管理与资源配置关系

资源配置主要指施工过程中所需的劳动力、物资、设备的种类和数量，科学合理的资源配置能够产生较低的施工成本和较高的使用效率。项目施工过程中产生的劳务费、材料费、机械费占项目成本的80%-90%，甚至占比更高，施工过程中如何降低上述各项费用，取决于如何科学有效的配置和管理项目所需的资源。

一是劳动力配置。

根据项目施工组织安排，合理有序组织劳务人员进场，并随着施工组织变化适当调整劳动力投入。避免由于窝工、抢工等不确定因素，增加施工成本和产生经济纠纷，以及由此产生的高额索赔。选用和培育有实力、守信用、长期合作、专业技术能力强的劳务队伍，建立与之共赢共生的新型合作关系，降低劳务分包成本。

二是物资采购管理。

由于相当一部分企业和项目支付能力不足，导致物资采购成本增加，无形中增加了项目施工成本，打造企业供应链和金融链是有效降低物资采购成本的重要途径。加强主要物资消耗量核算、降低非正常损耗，提高周转材料的利用率和处置率，控制辅助材料采购成本等，是现场物资管理的重要工作，对于降低施工成本效果显著。

三是机械设备配置。

目前，大型施工企业一般不再保有一般大中型施工机械设备，主要利用社会资源租用设备。然而，租用机械设备的数量、进退场时间、结算方式等，对项目成本的影响不容忽视，关键的还是提高机械设备利用率。传统的按月租赁机械方式应该得到控制，并根据其利用率情况，适时组织进退场;推行工程量结算模式、施工队伍自带设备等多方式，是降低机械费的一个重要途径。

七、成本管理与施工生产关系

通过笔者对一些项目的观察了解，发现一个基本的规律：但凡问题频繁、建设单位关注、公司总部关注的项目，都有一个共同的特点，那就是项目亏损，而项目效益好的项目基本上不存在上述问题。可见，项目成本管理与施工生产紧密相联，只要做到施工组织合理、均衡施工、无抢工窝工，项目成本基本上不会有太大的问题，它们之间是相互促进、相得益彰的关系。如何才能做到呢?首先是项目管理策划，项目中标后，公司总部需要组织对项目进行策划和交底，并提供强大后方支持，让项目不走或少走弯路。其次是加强对征地拆迁工作的支持和帮助，降低因征地拆迁对项目正常施工的影响。再次是根据项目实际情况，有序安排管理和施工人员进场，摒弃传统的盲目追求“跑步进场、大干快上”的生产组织模式，同时要随着外部环境变化，及时调整施工组织和资源投入。

八、成本管理与工程质量关系

项目成本管理与策划的前提是项目的各项管理都处于正常的受控状态，产品质量符合设计和规范要求，一旦发生质量事故，必将造成经济损失和增加更多的施工成本，将对项目成本管理产生“减法效应”。因此，工程质量对项目成本管理起保驾护航作用。在项目施工过程中，严把工序质量关，采取相关防范措施，消除质量通病，杜绝因测量放线与施工工艺控制产生的返工现象发生，避免因返工而导致工程成本增加。尤其是要重点预防项目交付运营后产生的质量缺陷，如结构物沉降、混凝土裂缝、隧道渗漏等，导致的返修费用额外增加成本。也意味着，项目必须把施工技术交底作为重中之重，以现场管理、工艺工法的标准化，建造品质工程。

九、成本管理与财务管理关系

项目盈利能力是衡量项目成本管理与财务管理成效的重要指标，二者具有许多共同之处，其管理目标高度一致，是相辅相成、相互促进的，项目成本管理是财务管理目标得以实现的重要工具，财务管理是成本管理的前提条件和制度保障。财务管理中的资金管理、现场经费管理等，又对项目成本管理成效产生较大影响。

项目管理中的劳务分包单价、物资采购单价、机械设备租赁单价与资金支付息息相关，印证了“羊毛出在羊身上”的道理。资金支付比例越高、付款越及时，各项采购单价越低;相反，一味降低支付比例、延后资金支付时间，在一定程度上导致各项采购成本增加。寻求资金支付与各项采购价格的平衡点，更有效的优化资金配置使用效果，是值得认真研究的问题。

现场经费控制是项目财务管理的一项重要工作，现场经费的高低直接关系到项目利润率，现场经费包含的内容较多，但最主要的还是管理人员工资收入，另外现场宣传费用是一项长期被忽视的费用，现场经费管理是一项复杂的工作，并非由财务部门可以独立解决。现场经费高低受项目管理模式、机构设置、定岗定编等影响，需要从企业层面更深层次去解决，当然现场经费中各项费用控制标准制定、严格考核措施也是不可或缺的。

十、成本管理与绩效考核关系

华为成功的一个重要因素，与其深入骨髓的绩效考核激励是密不可分的，通过“三高”激励机制去激发奋斗者的潜能，坚持以奋斗者为本的分配导向，不断突破资源与能力局限创造高绩效的管理理念，值得在项目管理中学习和借鉴。如何充分调动项目部管理团队的积极性、创造性，建立起一套基于项目管理、岗位及专业管理成效的考核激励机制，是解决项目利润率偏低、成本管理效果不佳的“金钥匙”。

除传统的超额利润奖励分配制度，近年来一些企业推行的项目团队承包制、模拟股权制等承包方式，都是以实现项目预期管理目标为导向，通过尝试采取不同的激励方式，实现项目盈利能力的提升。但由于一般项目施工周期长、施工过程中不确定因素多，项目最终效益很大程度上取决于过程中的专项业务管理成效，如：施组方案与工程数量、劳务分包与结算、物资采购与管理、机械费用控制、现场经费与税务筹划等。因此，有必要建立涵盖各岗位或专业管理的立体化、精准化绩效考核体系，使得考核工作覆盖于项目管理的全过程、全方位，发挥绩效考核在成本管理中的激励作用。

项目成本管理是一项非常复杂的系统工程，具有链条长、节点多、难度大等特点，成本管理的背后往往需要相应的管理模式、机制体制、组织架构、品牌竞争力、信息化应用、供应链管理、资本运营等做支撑。实现降本增效不仅仅是成本管理部门的责任，项目成本管理不能“只见树木，不见森林”，需要有跳出成本管理管成本的思维，才能最大程度地提升项目盈利能力。