多项目处理建立在一般项目处理PMP的基础上，所以它具有项目处理的一切特征，包含复杂性、周期性和组织性。可是，多项目处理不管在内涵还是外延方面，都处在不断完善的发展中，具有差异于一般的单项目处理的特征。接下来，将就这些方面进行介绍：

　　1. 战略性

　　单项目处理重视项目自身的计划、履行及操控，并保证提交合格的终究项目，考虑更多的是单个项目的赢利性和可行性；而多项目处理更侧重于组织的战略。这些项目有必要与组织整体的发展战略紧密相连并保持共同，在保证项目成功实施的一同保证组织整体战略政策的完结，它是战略处理的延伸，是战略政策的载体，也是战略实施的一部分。因此，战略性是多项目处理的一个重要特征。

　　2. 系统性

　　多项目处理站在组织层次，它跳出了项目处理以单个项目为处理政策的束缚，把项目处理的研讨从孤登时研讨一个政策转向在彼此联络中研讨多个项目，将组织内的一切项目当作一个系统来对它们进行综合处理，因此，以为多项目处理具有系统性，在处理的难度和复杂性上，也要更高于一般的单项目处理。假如采用传统单项目的方法既无法保证在项目水平上彼此间的有机联络，更无法保证项目与组织的整体战略政策相关联。

　　3. 动态性

　　现在，绝大多数的组织外部环境是复杂多变的，出现动态特性，组织根据外部环境的改动和需求及时地进行战略调整，不断地发现新机遇，新机遇又与现有的项目比赛资源，组织内的项目的状态和远景也常常改动，这些情况使得组织需求将自己的活动不断调整到一个适宜的方位和关键上，要求对处于不同的阶段的，具有不同质量和数量信息的项目之间做出比较，这是传统项目处理不能处理的。

　　多项目处理能够根据随组织外部环境所产生的改动而改动的战略政策、需求和项目特征改动及时对组织范围内的项目进行调整，能够一同处理项目之间的资源、效益等方面的彼此影响，满足了动态性的要求。

　　4. 调和性

　　在多项目环境下，处理那些彼此比赛的项目的整体政策是项目一同成功。由于项目经理一般仅仅对一个项目担任，他只重视一个项目，因此，每个项目经理都倾向于挑选那些对他自己的项目有利的行为。所以，一个才能十分强的项目经理可能会促使他的项目获得巨大成功，可是，这个项目的成功可能会形成其他项目由于资源缺少而导致发展推迟，进而使组织利益受损。

　　因此，建议组织需求在项目和调和资源分配上花费更多的精力。为了充分发挥各种资源的功效，根据各项目的特征和需求，及时调整资金和人员，通过调和各项目的发展计划和资源，终究完结整个组织的效益最大化。

　　5. 集成性

　　多项目处理是战略处理和传统项目处理的桥梁，它集成了战略处理、项目处理、资源处理以及其他部分处理的内容，这是多项目处理在功能上体现出的集成性。一同，多项目处理又是对组织内多个项目进行的共同调和处理，在处理处理上也体现出必定的继承性。多项目处理的这种特性，提高了组织技术、常识、信息的同享程度，增强了项目间的彼此联络，处理了由于项目间、项目与部分间缺少联络而引起的资源配置不能得到优化，资源有用运用功率低一级问题，愈加重视了“整体效益”。