在多项目办理中，我们总有一种在赶时间的错觉，作业许多，却不知道从何入手，项目一个个，却不知道怎么进行办理。那么基于此，应该怎么进行办理呢？以下是我的一些个人感悟：
　　一、不要患上作业饥渴症
　　许多办理者，特别是从底层一层一层做上来的人，这些人大多数都明白一点；“占有人力”,可是你已经在一个公司属于中高层了，不要再妄图去占有人力了，这关于你将来职业的发展不是说一点好处都没有，而是没有太大的好处了；这时分，你需要的是占有事务。所以，不要为了让手下人看起来很繁忙，而组织许多含义不大的作业，这样一方面，你手下的职工永久处于繁忙之中，令一方面，也　　将因为许多杂事，占有你太多精力，从而没有考虑更深远的问题。记住，当你一直繁忙在日常办理中的时分，你永久是一个小经理，你永久没有时机，用自己的全局观念，进入总监和总经理的层面。让你的职工在必要的时分，休息一下，他们会作业得更好。
　　二、清楚团队内部的才能系统
　　每个团队都是不同的，这个团队运用顺畅的方法，并不一定能够在另外一个团队得到复制，办理从根本上而言，艺术性高于技术性。关于比较老练的团队，团队内部有几个比较老练，而且责任心强，权力欲强的职工，那么能够运用这几个职工独立承当项目经理的职位，而且给予他们比较高的授权，比方人员的作业任务分配，目标拟定等等。你只需要在要害点上进行把控：里程碑，项目目标；项目需求，项目测验过程，依托自己的经历，从这些要素方面来判断项目是否存在危险？产出是否是你所期望看见的？在情况没有到完全不能操控的情况下，尽量不要亲自介入，在项目完结以后，进行良好的项目总结（至少关于项目经理暗里的项目总结）是有必要的，至少让他知道，你以为这个项目完结得最优秀的是什么？存在的缺乏是什么？
　　这样做有几个好处，能够通过这样的宣灌，使得你的办理思路能够逐步执行下来，而且让你期望培育的项目经理能够在每一个后边的项目得到更多的收成，假如他的项目执行得不好，那么趁这个时机也能够使得他更愿意承受你的观点，而且给予一定的鼓励，能够激发这个项目经理进步的愿望。假如团队相对是比较弱的团队，那么就相对你首要需要考虑的是：招聘几个合适的项目经理，而不是首要需要考虑怎么培育，那实在是很累的一件作业。当然了，假如实在没有招聘的名额，就该考虑怎么培育了。这个问题比较大，以后有空再说吧。记住，你是最终的负责人，所以你有必要对所产出的东西做授权。授权是分阶段进行的，假如轻率给予一个人授权，成果发现他的才能根本没有到那个层面，你将面对一个艰难的选择，要么让他走人；要么费尽换了他，成果作业积极性下降；而且在很忽然的时分，他脱离公司了，假如你真的要那么做，请必须准备好。在团队比较老练的时分，你比较好把控了过程，成果也应该不会太差；在一个团队不老练的时分，请必须适度介入，比方需求阶段的介入，在设计阶段的介入，在测验方案阶段的介入，在标准和规范化方面的介入等等，看这个团队的不同，都将是有必要的。
　　假如团队才能系统比较强，能够执行一些粗豪的办理，关于那些进取性强的职工，这种办理能够为他们所喜欢，一起，他们的责任心也使得他们不会使用粗豪办理的一些漏洞来使你忽然发现面对一个烂摊子；可是假如一个团队的才能比较弱，那么，着手点，请必须先放在流程和规范上，只要这样，才能确保至少团队不会出现大的过错，也许功率被影响了，可是能够防止危险忽然爆发；　一下自己的人力分配是否合理，现在大家的项目很少是那种靠着朝九晚五能够完结的，软件行业的项目实际上根本都处于时间压缩得很严峻的时间，那么在这个时分，请考虑一
　　下自己的人力组织是否合理，是否能够从某几个项目中抽调部分人力来支撑某个要点的项目或者危机初期的项目。不要让一部分忙得半死的一起，另外一部分人非常闲暇，这是很杀伤士气的。