对研制人员的绩效办理是企成绩效办理作业的要点，但因为研制人员的作业与一般的生产工人、操作人员比较具有杂乱性、创造性、周期性，因而在研制绩效办理的施行过程中存在必定的难度。所以许多人对研制绩效办理发生怀疑，对研制绩效办理给予否定。

　　据有关查询显现，“怎么构建有用的研制绩效办理体系”已成为困扰研制部分乃至企业领导的办理难题之一。在详细的操作中，往往呈现研制绩效办理制度履行不下去，或许流于方法，或许效果不明显，或许起了负面效果等现象。原因呈现在哪里?笔者以为，究其原因在于大多数企业在推广研制绩效办理过程中，关于研制绩效办理的理论和方法没有进行深刻地理解，陷入了研制绩效办理的误区。

　　误区一：绩效查核等同于绩效办理

　　目前大多数企成绩效办理还停留在过后查核的阶段，绩效查核仅限于“秋后算帐”，既当职工开发作业结束今后，再来就职工的作业成绩进行评价和衡量，比方计划的达成率、出错率等等，并依据查核成果给予物质或精力的奖励和赏罚。这就违反了绩效办理的初衷，使职工对查核的态度是闻风丧胆。

　　咱们理解，这首要仍是观念改变的问题：研制办理人员看了许多关于绩效办理的资料，听了一些培训课程，可终究办理思路仍是停留在绩效查核的路子上，以为只要绩效查核搞好了，分配公平了，就解决了最大的问题-比方季度末或许年底末查核、保证奖金的公平性等等。这是典型的为查核而查核的思想。其实绩效办理最大的用处仍是为了引导职工，保证公司的全体方针得以实现。尤其是研制人员的查核，更多的应该是为了改善，为了研制能力的持续提高。

　　误区二：绩效办理纯粹是HR的事情

　　企业很小的时候，掌握一些人力资源的方法论仍是很有优点的，可是假如企业做大了今后，你会发现假如不明白事务，没有事务的驱动，是无法搞好研制的绩效办理的。

　　假如你的研制流程没有理顺，就贸然去整理研制绩效办理体系，往往会发现头绪太多，越理越杂乱，为什么?假如没有一个明晰的流程体系，参加产品开发的每个人物会涉及到哪些流程，应该完成哪些活动，职责和权利是什么等等都不清楚。比方产品司理和系统工程师级别和一般工程师的活动和职责是不一样的，而许多的公司，司理们在做详细的产品开发，一般的工程师也做详细的产品开发;司理们在做需求和系统方案的设计，一般的工程师也在做，往往是“高手不高，低手不低”，横竖咱们都很忙，忙得又不是点子上，咱们都在“打乱仗”。假如你的研制体系不顺畅的话，建议仍是先从基本的作业开端，最后才是绩效的整理。

　　误区三：将绩效评价等同于绩效办理

　　因为缺少科学的绩效方针的分解东西，国内企业的绩效查核方针体系往往没有形成一致相关的、方向一致的绩效方针与方针体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖所以否具有清晰的战略。可是再好的战略还需求企业的职工共同努力去实现。

　　实践中，有些公司起先觉得个人绩效许诺(PBC)的东西很好，可是一段时间后发现拟定PBC容易流于方法，有的职工PBC几个季度都没有更新，横竖写来写去都是譬如开发的计划精确率到达多少，出错问题数目等等。

　　这反映一个什么问题呢?为什么业界用得比较好的东西，到了公司就走方法了呢?

　　底层的职工反映不知道应该写些什么，这时候咱们的领导应该好好想想，PBC的本意是为了让公司的方针或许战略能够层层分解下去，不是为写而写，假如公司的各级领导没有经过这种方法将方针分解或贯彻下去的话，也没有起到正向牵引的效果，也便是“有了一个形，可是还没有神”。

　　咱们必定要清晰绩效办理是各级办理者的首要功能，职责主体不是人力资源部分。绩效办理是一个自上而下的举动，需求高层要点参加、主导，高层更要详细参加到绩效办理中，依据公司的当时的形势，提出季度、年度的首要改善方向，然后部分司理、项目司理需求层层落实将公司的改善方向变成详细的举动。

　　误区四：要害成绩方针空泛化

　　在查核方针搜集上不同程度地存在一些偏差，如查核方针与公司战略之间没有实现有用的承接;方针与方针之间缺少相互相关的支撑逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部分与部分、职工与职工之间的方针缺少内在的相关性等。

　　许多企业提取要害成绩方针过于空泛化，只是依据现成的方针库或模板生搬硬造，而没有依据企业的战略规划、事务流程、行业特性、发展阶段、安排特性、职工特性等进行深入的分析，导致进行查核的要害成绩方针具有普遍性，而不具有合适企业特征的针对性。由此必然导致查核成果的失真，而且很难获得职工的认同。

　　一起每年度、每季度的绩效方针都可以不同，不能原封不动，需求结合当时的作业要点进举动态调整;绩效方针的评价即可以纵向比，本季度的表现与上季度的表现比，一起选用横向比，不同项目组比照、不同职工比，这样可以反应绩效的提高。

　　误区五：查核角度的片面性

　　许多企业推广绩效查核时，只关注单个研制人员的成绩好坏，而忽视了对产品开发团队的查核，这是不科学的，从办理角度看也会带来不行忽视的后果。比方假如产品开发的绩效欠好，可是其中部分的职工绩效很好，那么这部分职工的绩效是否应该评价为好呢?

　　其实，有许多方针是有相关性的。一般，原则上咱们以为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不论其中个人表现怎么，至少团队成员绩效好的概率是比较低的;团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。

　　不然的话，会过错地引导职工培育过多的“个人认识”，并不惜牺牲搭档的利益，破坏安排内部的协调联系;其次，它会发生“木桶效应”，因为成绩上存在一个“短木板”，而降低整个“成绩桶”的承重能力或使用寿命。因而，科学的绩效查核体系，应该一起统筹企业、团队、个人三个层面的查核，并经过必定的权重分配来精确衡量一个人的价值和成绩。

　　误区六：查核方针体系太大

　　许多企业看到业界标杆的研制绩效办理模式，比方一套完善的KPI体系，光是团队方针就有好几十个，立刻就感觉自己以前的查核方法和方针有很大的缝隙，问题很大，需求加以完善，比方补全自己的方针体系。所以花很大的精力来拟定自己公司的绩效办理体系。可是到了最后这么多的方针放在那儿成了一纸“空文”。

　　首要仍是根本的问题没有解决：流程和项目办理体系必须是完善的，假如不具备这个基础就谈不上完善的绩效办理，不然这些方针从何而来?含义是什么?希望到达的方针是什么?;其次这么多的方针，怎么搜集也成了一个大问题，是不是需求IT的支撑?是不是需求进行相关的方针分析?是不是值得投入额外的办理精力等等，都是公司必须提前考虑的方面，不然还不如就捉住几个要害的方针，解决首要的问题。

　　误区七：公司利益和职工利益未能与绩效挂钩

　　许多企业的文化都是要求“职工以企业为家”、着重职工的服务认识、贡献认识等等，着重着重职工对公司的贡献，几乎很少提公司对职工的回馈，尤其是研制加班多，任务重。

　　一起许多企业的绩效查核成果使用性很差，有的企业查核成果与其他体系毫无相关，使查核流于方法，长此以往，终究导致职工对查核的不信任和冷淡，使查核只是成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过正，将查核成果滥加使用，使职工对查核心存惊骇，终究导致职工的成绩不升反降。比较科学的绩效查核成果的使用，应该统筹企业和职工的利益和发展要求，依据职工的个性特征供给不同的使用模型，从而保证每次的查核成果能真正让职工认识到自己的差距并加以改善，或许认识到自身的优势并加以保持。这才是推广绩效办理的意义。