项目监管是环绕项目施行计划，跟踪进展、本钱、质量、资源，掌握各项作业现状，以便进行恰当的资源分配和进展调整，确认活动的开端和完毕时刻，并记载实践的进展状况，在必定状况下进行途径、决议计划、衡量、量化办理、风险等方面的分析。

　　一、真实执行“双预控”的要求。

　　“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备作业的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题，要搞好预控：

　　1、工程公司的总经理和总工程师要真实在行，有些专业不懂，能够请专家。首要自己要做个明白人，对技能计划心中有数。

　　2、搞预控要考虑布局问题。动力系统怎样处理?保障系统怎样处理?日子设备怎样布置?动力系统便是风、水、电，运送系统主要是运送道路，砂石料、混凝土运送等怎样处理，混凝土是涣散拌合仍是会集拌合，砂石料场怎样堆积，运送线路怎样走，施工才能怎样发生，临时设备放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能构成施工才能。这些布局有个常识问题，例如长大地道最要害的是辅佐导坑规划，辅佐导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时刻宜长不宜短，斜度宜缓不宜陡。辅佐导坑承当的使命有必要和正洞承当的使命相均衡，提早抵达分界点是首要考量，辅佐导坑假如突破正洞首先抵达分界点，剩余作业量能够分洞围歼、分进合击。假如相反，辅佐导坑承当的使命多，构成正洞悉数完结后，所有兵力会集在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到切割围歼的效果。所以辅佐导坑方位设置的好，地道施工的工期问题就处理了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的间隔，是会集拌合，仍是涣散拌合，都需求很好的盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，假如混凝土供不上，就可能出现变形桩、作废桩，有必要要确保能限时完结。

　　3、要以真实构成施工才能为目标搞预控，与各种生产要素相适应，构成专项施工才能。

　　4、预控要对项目的主要对立有处理计划。桥梁施工水中墩怎样搞?洪水来了怎样办?地道不良地质怎样办?没有找到处理方法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁地道，处理水的问题便是要害，是顺坡排水仍是用封堵的方法?假如用注浆要用多远的间隔?压力要多大?在岩层松散地段，用大导管仍是用小导管?这些必定要弄明白，不要盲目地搞。

　　5、在技能计划预控的根底上，实现本钱预控。先把技能和施工计划搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把本钱计划搞出来了。这个本钱搞不出来，与承揽部队的合同就没法签定，更何谈操控?为执行好“双预控”，往后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的状况摸得清清楚楚，做详尽的调查研讨，拿不准的问题要请专家，把仗怎样打的问题搞清楚。有了预控计划，项目办理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。

　　集团公司、工程公司抓项目，首要要抓预控，抓技能计划、施工计划和本钱操控，工程公司总经理、总工程师在现场制定的计划要存案，会集由集团公司总工程师查看，特别重大项目，要总经理查看。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把对立彻底揭示出来，把计划构成，这点要作为作业准则与纪律始终贯彻如一。实践证明，但凡事先提出了对立，把相关问题研讨得比较透，在项目施行的过程中就不会出现大的问题。这些作业不做，设备怎样配，特别是要害设备，要投入几千万元的，怎样敢下决心?只要把问题研讨透了，才敢下决心。而且计划研讨的过程也是我们技能干部、办理干部素质提升的过程。

　　二、树立和完善项目的运行机制。

　　项目自身的才能与自身的办理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的办理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好处理。假如项目自身无章法，乱成一锅粥，再派多少个作业组，再派多少力量去考察也没有用，所以要在树立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化办理、标准化作业。对此总结了18项准则。

　　(1)要害岗位职责人遴选准则。特别是项目长、技能主管、计财部门担任人、丈量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司同意，总经理签字后报集团公司存案。

　　(2)岗位职责制和按岗联效计酬制。

　　(3)优化规划，工程数量进蓝图的准则。

　　(4)规划图纸的审阅准则。

　　(5)施工计划的研讨优化和专家论证准则。

　　(6)劳务队的投标准则。

　　(7)劳务队的验工计价清算准则。

　　(8)工程资料消耗逐日统计准则。这是操控本钱非常有用的方法，每个项目有必要要树立健全这项准则。

　　(9)机械设备的检算、检测准则。

　　(10)工艺、模具的改造准则。着重一点，不要私行进步规划标准，而要从工艺、模具上下功夫。

　　(11)技能交底准则。

　　(12)隐蔽工程旁站监理准则。

　　(13)事端易发点的施工计划报同意则。

　　(14)各类经济、技能数据的复核准则。

　　(15)职责本钱的编制和分化准则。

　　(16)改变规划、索赔补差的职责制和奖罚准则。

　　(17)业主、监理的回访反应准则。

　　(18)重大问题的请示报告准则。

　　三、必定要选准用好项目长。

　　项目长受企业法人托付，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的状况和错综复杂的问题。来自上级的要执行，来自现场的要处理，来自外部的要和谐，来自内部的要权衡，这就要求项目长有必要具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。有必要诚信善良，学会容纳推让，这样才能得到各方的信赖。有必要胸怀大局，拨冗去繁，掌握要害和关键。有必要处事果断，善抓战机。

　　一个项目经理要上对企业担任，下对职工和项目担任，是企业的中坚。一个优异的项目经理，就得发明优秀的业绩，发明有诺言的品牌，为企业赢得较高的商场定位。

　　我们的干部都是从项目长提起来的，项目长部队精干过硬，一个单位的根底就牢靠了，所以项目长必定要优选，使他们垂青自己的职责，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人生长起来就不缺干部了，其余的技能干部也看到希望了。选项目长首要思想方法要正确，要敢于承当职责，不能推功诿过。二是要在行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去查看，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织才能、亲和力。