公司有一个项目，现已做了两年，项目还未完毕，而且目前作业比较被动。原项目司理准备调换作业岗位，公司项目组方案组织由我接收这个项目。最近为了确保该项目完结，原项目司理和市场部跟客户方签订了新的承认协议。

　　签新的协议意图是为了缩小作业规模以及更好的开展作业，没想到签订的项目中作业规模比以前多。虽然之前现已跟他们交流过作业规模的作业，但不知道什么原因仍是持续了该协议。我自动跟高层交流过，并排出了项目危险：

　　1、时刻危险，离项目合同截止日期仅有两至三个月;

　　2、团队危险，该项目整个由原项目司理控制和运转，我本没参与该项目。而且项目原成员现已担任新项目，项目司理准备换作业岗位;

　　3、合同规模危险，合同规模扩大，对项目作业开展和验收都比较被动和晦气。

　　现在比较困惑的是交流往后，原领导高层仍是方案组织我接收该项目。但是我个人认为该项目假如我接收的话，在这么短的时刻内是不或许做好该项意图。费事咱们帮忙讨论一下，假如要做，怎么躲避该危险?假如不做，又怎么更好的让领导承受?

　　剖析：

　　关于以上事例，本人供给以下建议，希望咱们一起做个交流：

　　经过以上事例能够承认此项目在时刻、规模、人员变动等方面都有了新的改变，而且许多问题的呈现将全部落在新任项目司理的身上。咱们分别来剖析项目司理接手和抛弃两种选择：

　　首先来剖析新任项目司理有必要接手此项目，该怎么进行?榜首、经过投资方或高层(表里项意图差别)来从头获得项目司理的权利认可，即对项目规章的从头修订。新任项目司理有必要获得权利，并在开始时使用正式权利带领团队施行项目。

　　第二、新任项目司理尽或许与前任项目司理接触，评价前后项目规模的改变差距到底有多大，并和现有项目团队剖析具体形成规模改变的主要原因是什么，为行将接手此项目做好经验教训作业。包含其他形成项目呈现危险的各个要素，都应该进行评价。

　　第三、经过与中心关连人在正式场合下接触，向其具体阐明此项目因规模改变、其他要素的影响而形成的好坏程度，并向主要关连人阐明此项目持续履行下去所需求的新资源和或许的新方针(由于项目工期承认不变，规模扩大，资源有必要扩大)。项目司理有必要向高层或投资方获取新资源，来从头和持续完结没有完结的项目。

　　第四、特别注意的是，由于项目自身现已处于一种病态，假如你以一个医者的身份去挽救他，你有必要要向主要关连人描述出你完结此项意图最大或许程度到底有多少，让各主要关连人对此项意图最终成果有一个比较客观的认知，包含最终的承受规范和满意度，都需求从头界说。

　　第五、考虑到此项目在中途就现已有个别团队成员组织到其他项目，现有团队成员数量并不是很多，所以要在短时刻内完结剩下项目，需求从头获取资源(上面现已提到，需求向投资方获取新资源)，而新资源的注入并不一定了解此项目状况，所以需求让新资源充分认识此项意图状况，有必要的话需求进行全面训练和战斗能力的培养。项目管理者联盟

　　第六、经过一番承认后，需求对新的规章、新的方案、新的合同、新的规模等信息树立基准。在方案与施行剩下项目过程中，力争削减再次改变。

　　假如新任项目司理不接手此项目，该怎么进行?经过以下几点向高层阐明观念：

　　榜首、当时项意图进展状态现已与公司指定方针产生了一定间隔，在规模、方针、时刻、成本等方面有了新的数据要求，明显改变的程度现已超越了最初方案中所承认的方针，假如持续履行，必然形成更多不承认成果，由于以当时的状态来看，是在危险的基础上添加危险，未知要素太多，成果并非明朗。

　　第二、前任项目司理在施行此项意图过程中，对此项意图规模、进展、成本等信息有充分的了解和认知，虽然在开展过程中呈现了许多不承认要素，但与新任命的项目司理比较，后者或许在短时刻内无法到达与前者相同的了解程度，反而会由于个人特性，主观要素等状况，使得此项目持续履行下去的危险更高，高层应该更加关注谁更合适，而不是谁合适替代。

　　第三、还需求剖析，一个两年的项目，从工期上讲是比较长的，此项目时刻只剩两三个月，但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几个月，现有项目团队，所涉及关连人等或许现已全部形成了潜意识的免疫，既对前部分项目状况的一种状态认知，文明认知等，新项目司理接手，或许无法在实质的基础上彻底改变什么，也或许只能经过大量资金的注入，耗出一个高层强制下的接手项目，其质量或许并不敢确保便是最终想要的。这也同样能够作为无法接手此项意图依据。

　　一个项意图胜败关乎太多的要素，只要当事者，或许会看的更清。项目自身的状况是一个要素，团队的专业度、知识系统以及经验等，都将是衡量一个项目胜败的关键要素。