三、 项目管理模式变迁的原因剖析

　　近年来，国内的石化工程项目管理模式不断的发生变化和创新，业主的出发点就是如何保证高效优质安全的把项目顺利建成投产，从项目管理层到执行层的不断尝试，都有其内在的原因：文章

　　1.项目管理层模式的选择，更多的是业主基于长远效益的考虑

　　对于新建石化企业来讲，鉴于长远利益和行业竞争的考虑，业主一般不会成立独立的、庞大的项目管理机构，以避免项目建成投产后的人员安置问题。因此，国内石化工程项目的管理层越来越倾向于采用不需要业主投入过多专业项目管理人员的PMC或IPMT管理模式，由其负责编写项目执行计划、编写招投标文件、选择总承包商、合同管理、监督和控制总承包商及分包商、整个实施过程的组织协调等。而对于改建或扩建项目而言，现有企业一般已经设有专门的工程管理部门，有一定数量的专门从事项目管理的人员，所以业主对工程建设具有一定的控制能力，这种情况下管理层往往会倾向于采用PMT或者IPMT模式。

　　同时，鉴于国内工程管理公司的现状以及对项目建成后全生命周期的关注，有必要对工程设计质量、设备材料采购质量和施工质量三个关键环节进行控制，业主会在项目的管理层派出专业人员，并出于为企业发展而配备和培养项目管理人才的目的，而采用PMT或IPMT管理模式。

　　2. 项目执行层模式的选择，往往是基于外部环境的分析

　　投资项目的选择，是业主基于对未来市场的分析，工程项目应按预定的工期目标建成投产，才有可能实现预期的效益目标。随着我国社会主义法治社会事业的不断深入和发展，建设项目的工程总承包管理将更加科学化、法制化和规范化。同时，随着国内工程项目管理水平的不断提高，工程公司的内部管理和自身建设在市场竞争中也必将完善化和程序化。在这种形势下，石化工程项目的执行层势必会以EPC总承包模式为主，项目的设计、采购、施工和试运行等管理和实施工作，会全部或分阶段委托给一家或几家有能力的EPC总承包商，以减少业主在执行层面的人员投入，并发挥EPC总承包模式的优势而有效合理的缩短工期。

　　当然，石化行业的工程项目建设也必须充分考虑各自的不同特点，选择合适的项目管理模式。比如，对于改建或扩建工程，与运行装置相连的系统改造项目，因现场条件复杂、安全隐患较大等，执行层宜采用E+P+C的管理模式，业主管理人员要更多的参与执行层施工环节的检查与确认等。

　　四、 项目管理模式选择与创新中的反思

　　项目管理模式不能照搬照抄、墨守成规，只能借鉴应用、不断创新，核心是管理模式要适合具体工程项目的实际特点。在选择项目管理模式时，应该深入分析项目实施的内外环境、项目的特点或难点、投资规模、风险因素等关键因素，同时也要考虑工艺技术的复杂程度、国内工程公司的实力、项目的启动时间等因素。

　　1.配套的法律体系有待进一步健全

　　目前，国内石化工程项目上，对于PMC等项目管理、对EPC总承包等，仍没有建立起配套的法律体系。对于PMC等项目管理尚没有配套的法律法规，通常情况下是依据合同法为基础而签订的服务合同，而没有针对性的法律文件，对于项目管理类的服务质量和水平也缺少客观的评价依据。对于EPC总承包，主要是依据FIDIC总承包/交钥匙合同条件(银皮书)和我国的合同法，还有《建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)》、《建设项目工程总承包合同示范文本(GF-2011-0216)》、《石油和化学工业工程建设项目管理规范(HG/T20705-2009)》，但对石化工程项目的适用性还有待商榷。虽然国内各石化集团公司先后推出了总承包招标文件及总承包合同标准文本，但大多也是局限于其系统内的使用。在出现纠纷时，也往往依靠上级行政干预解决，而难以通过法律途径诉讼或仲裁来解决。

　　同时，监理单位对总承包单位的监督管理也只是局限于形式上的要求，监理单位怎样管、如何管都没有配套的制度体系，监理单位也是按照原来的管理程序、方法等兼管总承包商的各项行为。在实际管理上，监理单位还是按照有关的规范和法规等，直接管理到施工承包单位。

　　2. 业主与合作方的矛盾

　　虽然在工程项目上都强调“合作共赢”，但各方的利益却是直接对立的，矛盾也是客观存在的：业主总是试图以最小的投资换取可观的回报，承包商或服务商希望投入小、利润大。这种矛盾，在EPC总承包模式中，表现的格外突出。EPC总承包商在设备、材料的采购中，往往是只要满足标准规范的要求，而不会过多的考虑今后的运行和维护成本;业主则基于项目全生命周期成本的考虑，而倾向于选择档次更高的优质产品。因此，在总承包合同谈判以及项目实施过程中，业主和总承包商往往会在设备材料的采购上发生冲突和矛盾。目前，国内的石化工程项目上，无论采用何种管理模式，业主都不会舍弃该方面的控制权，而是要通过供货商名单范围的确定等实现预期目的。

　　在实践中，客观的还存在着不同项目管理体系和运作平台的矛盾。例如，业主归属于甲集团公司，在管理体系上执行的是甲集团公司的标准、制度、规定和办法等，而EPC总承包商归属于乙集团公司，在该项目上要执行什么样的管理体系就会出现冲突。尤为突出的，是在供货商和施工分包商的选择上，若业主推荐的在甲集团公司资源库里的分包单位，没有在总承包商所属集团公司的资源库中，在运作中就会出现很多矛盾。

　　同时，在实践中，业主过多的参与项目实施过程中具体事务的决策和控制，的确会影响到EPC总承包商决策的及时性和准确性，会限制总承包模式优势的发挥。总承包商往往不想让业主干预或参与到其管理过程中，但业主始终要强调在项目上的领导权和主动权，两者之间不可避免的出现矛盾。在出现进度延误等情形时，总承包商经常会从业主的参与、审查等方面寻找索赔的依据。这方面，双方需要在合同签订、项目管理制度等文件中明确各种的权利、责任和义务。

　　3.项目管理模式的灵活创新转自

　　在项目管理模式的选择上，应强调灵活应用并不断创新。例如，在项目管理层选择IPMT模式的前提下，既可以选择项目管理咨询服务公司参与到项目管理中，也可以选择专家型人才提供支持与服务;管理服务的工作内容，也可以根据业主自身能力而委托合作方从事不同的工作内容。而项目执行层的管理模式更是多样化，在EPC总承包模式中，既可以采用固定总价的合同方式，又可以采用单价合同、预算合同等形式，还可以选择“固定酬金+激励机制”的合同方式等。总承包商的工作范围，也可以按照实际情况划分阶段进行总承包。EPC总承包合同方式的选择，往往是基于项目风险的分析。