4.充分描述所有计划和现有项目

一旦确定了清单的参数，就必须清晰清单上的每个项目。

所需技术等细节；所需时间、成本和人员的估计；基本的风险/回报计算为项目组合经理提供了比较和对比项目所需的数据。一方面擅长机会识别和商业案例开发，另一方面擅长跟踪现有项目的公司在此阶段具有显著优势。他们的名单将更加完整，他们的估计将更有意义。

在您开始选择清单中的项目并确定其优先级之前，许多问题都必须得到详细的回答，其中一些答案并不容易。哪些项目最赚钱？哪个风险最低？在社区形象或员工士气方面，哪些具有主观价值？哪些不是可选的？例如，由监管要求决定的项目？在信息收集过程中，自然会出现第二级的调整。

有些项目会因为人力资源不足而推迟，有些是因为技术不成熟，有些是因为迫在眉睫的外部风险。如果不是全部的话，也有很多必要的信息是通过项目管理过程中的步骤生成的，这些步骤包括：范围定义、风险管理、进度安排。生成、分析和交付这些信息所需的软件和资源不应该分散在整个组织中，而是统一在PMO的管理下。

5.确认项目数据可靠

你不会根据不好的信息做出好的决定。这就是具有项目组合管理功能的企业级项目管理工具真正获得成功的地方。以这样一种方式收集数据，使其能够被置于上下文中并成为信息，这是软件至高无上的地方。每个项目需要多长时间？要多少钱？预期的投资回报率是多少？正在进行的项目的状态如何？

能够以缩略草图的形式查看每个项目最显著的信息，举个例子，这些有用的信息使管理人员能够对苹果进行比较……并权衡苹果与桔子的相对优势。不太确定的是组织是否愿意使用软件的这些功能并适当地培训用户。这是一个文化变化问题，在选择PPM工具时通常没有得到很好的解决。

6.了解谁可以参与项目，以及何时参与

库存流程的第二部分应包括：从字面上说，就是数人头。谁是项目经理？令人惊讶的是，许多大公司难以识别项目资源。对一些公司来说，最稀缺的资源不是钱，而是项目经理。因此，项目选择中的一个关键因素是：我们是否有一位能够管理它的项目经理？

有多少项目经理和项目团队？每个人都在做什么？什么时候能完成？成员都是什么专业领域？如果没有一个系统来了解潜在项目人员库中的每个人都能做什么，以及他们什么时候能来，就不能说你真的管理了一个项目组合。没有成员做项目，你只有想法。

7.设立项目管理办公室

毫无疑问，这就是为什么，未能建立PMO的公司将经历两倍于有PMO的公司在重大项目上的延迟、超支和取消。新的研究告诉我们，公司正在向项目管理办公室转变，成为项目组合管理的所有者。目前，超过30%的公司采用这种结构，而超过一半的公司表示，他们将在2013年实施项目组合管理，并计划让项目管理办公室负责该过程。

华鼎维赢(北京)项目管理咨询有限公司秉承公司股东近20年的项目管理积淀和成就，在国家“一带一路”倡议和企业踊跃“走出去”的背景下应运而生。华鼎维赢作为美国管理学院(Project Management College，简称PMC)在中国业务总代理公司，负责PMC优秀课程及咨询资源在中国的业务拓展与实施。同时是目前国内唯一一家兼顾PMP和IPMP业务的机构，负责全国性行业协会合作建立IPMP人才培养基地，并对实力雄厚的机构授予IPMP考点。华鼎维赢的业务在此基础上的整合与延伸，业务已经覆盖到项目管理培训、项目管理咨询、项目管理资质认证(IPMP&PMP)、项目经理潜质测评、项目及商务资源对接、项目管理大奖申报等多个板块。