5 团队建设心得和误区

5.1 加强沟通保持一致

项目管理强调团队达成一致再行动，但达成一致的关键是先在内部广泛达成一致，再对外沟通。这个原则有两点在操作中很容易出现问题的地方，第一是项目经理事无巨细都需要了解和沟通，协商成本太高，导致沟通效率很低。内部沟通非常必要，但也没有必要事事沟通，反而打击团队成员工作积极性。项目经理应该实现和团队成员约定不同类型事件沟通方式和频率，保护团队成员工作主动性，同时保障项目始终受控。第二项目经理自认为能力很强，按照一些项目管理理论说法项目经理先和客户达成一致目标，然后协调资源完成目标，内部资源不听调度就非常恼火。现在一个出色的项目经理一般都无法专心做一个项目，所以项目中主要实施工作还是要依赖其它团队成员完成，因此在一个团队中对于软件实施有不同认识和意见是很正常的，项目经理一定要先多花一些时间在内部沟通，千万不要以为内部一致性很容易达成。我们员工更习惯的思维模式是既然你都已经决定了，我照你的做就是，还问我意见干什么?如果员工觉得项目经理思路不对，他们可能不是优先考虑执行，而是想证明自己是对的，这也是知识型员工的特色。所以宁可先多花一些时间告诉项目经理自己的判断，最后和用户会谈达成的结论会比较顺利地传递成为团队共同认识。

5.2 参与和顾问式领导方式

很多项目管理书籍告诉我们领导有方的项目经理从来不教人如何工作，由项目成员自己决定怎样完成任务。我个人认为项目经理工作恰恰是要给新员工示范正确的做事方式，只要条件许可，还要亲自示范，在项目需要受控的时候多一点独断专行，少一点成员自由发挥是非常重要的事情。项目经理的示范只需要一次，通过示范让项目成员感觉到正确的做事方式可以有效达到目的，这也是项目经理建立权威的自然时机。在中国缺少职业教育的高学历人群比比皆是，如果相信这些拥有高智商的人能够顺利完成工作就大错特错，高学历的人把很多简单的事情搞得无比复杂的情况到处都是，很多人自以为是，自作聪明，最后还是要别人去开屁股。也许在国内项目经理不需要过于精细的管理，但在国内不能确定团队成员工作方式和能力之前，项目经理还是要多做示范，保证团队成员工作方式是按照基本的职业方式进行后才能让他们自主发挥。

5.3 控制过程还是目标管理

很多管理理论总是强调不要仅仅重视结果，要注意过程，没有过程质量的保障，最终的结果输出也是偶然的，不可靠的。这个理论一点都没错，不过问题是实际上项目经理在过程控制上花费的时间越多，花费的精力越大，项目反而越难以控制。因为管理软件实施对人的综合能力要求太高，当一个人的能力还不能达到业务要求的标准的时候，最需要的是培训和示范，而不是责问为什么你的工作不到位?就象本人写前八章一样，能够把这些事情正确执行方法知道的人都不多，有实际经验的人更少，对能力不足的人去控制过程，还有控制的必要吗?这个时候最重要的是建立业务规范，在业务规范大家有能力执行的情况下，再去考察业务规范符合度，加强过程控制才有效。我们很多软件企业不断强调自己的流程和方法论，但员工经常流失，很多新员工在现场工作的时候，什么方法论都不管用，他们充满恐惧的想：我到底该做什么，我该什么做。过于强调过程管理最大的一个体现就是汇报多，层次复杂，增加了很多管理活动，但又看不出这些管理活动的价值。结果是很容易重复汇报或者多头汇报。口头汇报完成的工作还要书面汇报，日常汇报过的工作还要专门总结汇报，现场记录的工作还要单独汇报。

经常反复汇报在项目管理的理论中也有说明：这是打击团队士气的有效方法。本人建议汇报突出两点，坏消息先汇报，例如不能按照计划完成的工作要汇报，需要紧急协调资源的消息要汇报，这些随时发生，随时搞清楚原因，随时汇报，随时采取行动。第二与其反复了解进展，不如提供清晰的目标管理。也就是说项目经理接受和交代任务的时候，一定要清楚自己任务的范围，质量要求，进度要求。对任务理解是否达成一致的最简单方法就是请任务接受人当场复述。任务接受人如果不清楚任务的内容，进度和质量要求，一定要问清楚才能去执行，如果不清楚怎么做，也要立即沟通请教，不能先好好好，回头告诉别人我搞不定。本人曾经给一个员工布置一个修改方案的任务，电话里说了6点修改意见，问他清楚了吗，非常自信的回答，我知道了，放心。本人很不放心的又问一句，给我复述一遍。很流利的说了四条，然后问我，哎呀，还有两条呢?所以在接受任务的时候还要一个职业习惯：好记性不如烂笔头。在国内目前项目实施水平现状下，个人以为目标管理，严格的目标考核机制远远比过程控制更能达到管理目的，只有当大面积的人可以按照目标完成项目的时候，过程管理才能发挥不可替代的优势。

5.4 信任团队成员

项目经理一般都是业务能手，很多时候看到项目成员做一些很简单工作都做不好，马上亲自动手，先搞定问题，否则项目耽误不起，但常此以往，项目经理就是眉毛胡子一把抓，活该累死。项目经理要信任和授权成员独立完成任务，既然都在一个团队就要用人不疑，疑人不用。坚决大胆要求团队成员努力学习独立掌控局面，项目经理逐步演变为对目标进度的控制者。当然这个时候项目经理要加强对员工工作的指导，但项目成员往往分布在不同的现场，项目经理要结合不同项目拜访计划的时机采用走动式管理。在现场不断并亲自验证成员的工作方式，立即指正和改进，加以示范。信任不是放任自流，以信任的名义对团队成员的工作放任自流是项目经理失职和偷懒。而且项目经理要时时考虑让让用户成为团队中的一份子，从一开始就全力培训用户是减少实施成本的最有效方式。团队成员一个比较共性的问题就是：很多人会问没有资源没有人我怎么开展工作。这样的团队成员可能会辜负项目经理的信任。这是很大的一个误区，一个人有能力的表现就是能做别人认为很难做到的事情，如果事事有资源你才能把工作做好能说明什么?这种事情谁都能做。而实施工作就是在各种缝隙里寻求合理的答案，项目经理在信任团队成员的时候也要让团队成员建立承受压力，迎接挑战的心态，也就是所谓情商吧。

5.5 建立向上的团队文化

项目经理一般都是个性很强的人，不太可能用同样的方式约束项目经理的做事方法，当然越是成功的项目经理，行事方法越具有共性。而项目团队成员和项目经理的互相认同对一个团队成长非常重要，也是工作能否快速进展的关键。项目经理要及时认可成员工作，随时用进展鼓舞团队士气。对很多人而言，物质奖励的预期是很清楚的一件事情，国内的项目经理一般也没有多大空间去对项目成员工作进行物质奖励，因此在这样的边界条件下我们更要寻求利益机制以外的团队合作方式。对成员工作表示兴趣;对成员的能力表示信任;和成员一起在工作中寻找乐趣;和成员一起建立非正式沟通方式(例如网络聊天组，共同的体育活动，定期聚会);立即指正员工不足并加以示范都是很好的方法。