众所周知,流程决议了企业各项活动的进行方式，所以，流程是否合理直接影响着公司的经营业绩。因而，有用及有用率的流程是大部分企业梦寐以求的。现在很多公司都在进行流程改造， 曾被评为我国管理最好企业的海尔也于1999年开端了大规模的业务流程再造。那么，怎么进行流程再造项目?怎样才干成功地进行流程改造项目呢?

　　流程重组可分为三个阶段：初始阶段、剖析规划阶段及实施阶段。

　　首先是项目的初始阶段。这时应清晰项目的内涵及含义，并组成项目团队。将需要改善的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改善流程的含义。清晰流程的起点与终点，以及改造完后应达到的方针，即抱负的状况是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部分成员构成的项目团队，必要时可请专家供给协助。

　　然后，正式进入流程的剖析及规划阶段。先对现有流程进行剖析，可采用脑筋风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、过程多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题剖析东西找出产出问题的原因。其次找出现状与抱负之间的距离，并在其间架设桥梁。然后据此规划出流程的各个过程及衡量的标准。最终，提出从现状转化到抱负状况的实施计划。

　　最终，是流程的实施阶段。规划完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的安排结构，与相关部分及职工交流，并供给培训。一起还要做好计划，包括怎样做、由谁做、何时做等，还要做好风险剖析，即失利的可能性及对策等。然后要取得领导层对安排结构、计划以及资源分配的认可，才可真实开端实施。

　　在流程改造的过程中，有几点关键因素有必要留意：

　　1. 有必要有高级管理层的支持;

　　2. 最好是由相关部分的代表规划，而不是完全依托外力，这样才干保证新流程容易被接受、可实施性强。

　　3. 方针应清晰、详细，避免口号式的方针。

　　4. 要有绩效评估体系作为东西，这样才干调集人员的积极性。

　　最终应指出的是，有些企业单纯地以为流程重组就是将电脑用在流程中，实现自动化。其实不然，两者有很大的区别，不应将流程重组与“电脑化”同等起来。