越来越多的国人开端对项目办理发生兴趣，许多组织正在投入时刻和资源对项目办理人员进行培训。我也常奔走于各地进行项目办理传达、推行和咨询。遗憾的是，项目问题依然举目皆是。一位老友用“没有咱们完不成的项目，但咱们也没有准时完结的项目”自嘲——他所工作的单位但是被人俯视的“巨大上”的研究院!

　　办法与东西的窘境

　　许多项目经理学习了关键路径法、工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)和挣值办理办法后，并没有将这些办法成功运用到他们正在办理的项目中去，乃至有些人对这些办法反而发生了置疑——项目办理办法有用吗?

　　常有来自企业的学员向我索要一些具体的项目办理办法和东西，我供给了帮助乃至将全套项目办理东西/表格复制给他们。但我依然坚持以为，不解决体系(人、办法、东西等)的问题，仅依靠东西是难以取得实效的。

　　项目办理是一套体系的办理办法和思想方法。杰出的项目办理不仅需求开阔的思路和视界，更需求体系化的思想方法。不解决问题关键仅着重办法或东西，很简单导致言不由衷、貌合神离，只做表面文章，摆花架子。

　　因此，要使东西承担起其使命，项目经理首先要做好改变自己的充分准备。

　　正规程序是作用和功率的确保

　　S公司景仰华为的项目办理功率已久，后来就从许多咨询公司中选出一家咨询公司为其做咨询，选中这家咨询公司的主要原因是该公司的专家有多年华为工作经验。

　　咨询的成果是，S公司几乎彻底照搬了华为的项目办理办法。在对公司整体职工进行培训后，开端施行。当然，考虑到“公司的特殊情况”(请注意，正确的废话)，依据咨询人员主张，S公司改善了本来华为项目办理中比较“严苛”(S公司人员语)的部分。

　　严厉的办理规则是华为对项目办理办法的确保，一旦“灵活处理”(不恪守程序)，项目人员将会受到物质上的赏罚。这种办理制度饱尝诟病，基于此，S公司改成一种更温和的手段来推行这套办法。

　　然而，项目的施行并没有幻想中的那样有条不紊、高质高效，反而陷入了比曾经还严峻的混乱中，市场部、研发部、方案部和质量部相互推诿。各环节都以为“问题不是自己的，问题都是别人的”，项目原有的绩效制度也已无法施行。

　　项目办理人员顶着巨大的压力来和谐各方面的联系，最后也被职工责备为了办理而办理，官僚主义风格严峻，以至于有职工说 “上班有上坟的感觉”。

　　在这种情况下，咨询方和S公司办理人员又开端使用那个最方便的托言：职工素质太差!他们以为，同样的一套体系，有必要要有高素质的职工才行。

　　我是在这种混乱状况下介入的，压力可想而知。

　　首先，S公司从头界说了一些程序的名称，增减部分文档，合并几个程序，并强化配置办理(Configuration Management)。这实质上对项目办理办法并没有进行实质变动。

　　其次，在我的主张下，S公司增加了一个新岗位：程序巡检员(Process Patrolor)。为形象化，我将这个岗位简称“PP”。PP的任务只有一个，即专门负责查看在项目中各项程序和规则的落实情况。该职位独立于项目组，定时将查看成果报告给办理层。办理层依据查看成果来施行奖惩。弥补一下，我是受质量办理中审计员人物的启发而提出的主张。

　　经历了开端阶段的抵触，PP作用很快显现了。5个月后，各项目组从过去频繁吵架的窘境中走了出来。实践再次证明，按照正规的程序进行，项目的作用和功率都能确保。

　　经过几回类似的案例，后来我自己也形成了一种心智方式——只要有公司来咨询项目办理程序方面的施行情况，脑海中第一个解决方案便是PP!

　　众所周知，由休哈特提出并经戴明完善的方案—施行—查看—行动(Plan-Do-Check- Action，PDCA)循环是一种科学的工作思路。

　　从操控论的视点来看，PDCA循环是一个一阶操控循环。方案作为履行的输入，在许多搅扰下履行，通过对输出的检验来拟定改善办法，从头修订输入，进行下一轮循环。这是一个典型的闭环负反馈操控体系，这种闭环负反馈的操控能够确保项目在各种搅扰下，到达预期方针。

　　上例所说的PP，适当于体系的反馈人物，没有该人物的体系是开环的，会失去操控。除非项目是在没有搅扰的抱负环境下进行，没有变更、没有意外，全部尽在把握……显然，你永久也找不到这种环境。PP的作用便是建立反馈，让体系闭环。

　　警觉“灵敏”，成为不标准做项目的托言

　　我见过许多小型项目，由于触及人员较少，不仔细评价项目难度，草率地定一个方案就开端了。成果，实践完结时刻与方案相距甚远!

　　许多人重视干而忽视管，更不去评论选用哪一种生命周期，往往是几个人碰一下头，稍微评论便分头去做各自的工作了，乃至连一份正式文档都没有。我常常听到一种声音——先干起来再说。这时，一句话也常挂在某些人口头上：“办理流程、项目文档这些东西太烦琐!”

　　事实是，假如不做这些事，项目就得花更长时刻才能完结。许多项目功率低下，就在于没有按照标准程序来施行，这是一个根源。更糟糕的是，有些人托言“项目复杂多变，难以统一拟定流程”，爽性就抛弃了程序和标准。

　　有一家软件公司在业内很有名，总部在美国圣何塞。他们为了节约本钱，成立了上海分公司，并把一部分研发工作转移到了上海。上海分公司招聘了几百名研发人员，项目办理制度和程序也彻底照搬美国总部。

　　令人遗憾的是，新组建的团队项目施行功率极差，工期拖延、本钱超支、返工频繁，部分忠实的老用户也开端投诉了。

　　我受他们约请，参与了他们的项目复盘和总结工作会议。面对项目的运转情况，有人得出的结论是“职工素质不行”——你一定似曾相识!上海分公司的总经理来自美方，他不同意这个说法，也不允许就此停步，要求有必要具体查询，找到其中的真实原因。

　　终究的成果出来了，我国职工的功率与在美国的同事相比，并没有什么不同，最大的不同是什么呢?竟然是我国职工重复犯错的次数更多。也便是说，项目完结以后没有太多的出息。再去仔细查看流程的履行情况，发现绩效的查核体系也有不同。

　　在美国总部，对项目里程碑进行评定的规则非常严厉。但是在上海分公司，某些“经验丰富”的项目人员以为这并不契合我国国情，便选用了“灵活处理”方法。当然，用这些人的话来说便是：“为了契合办理规则，评定仍是有必要的。”成果便是，这种评定逐步成了一种方式，其作用你能够幻想。

　　鉴于此，公司加强了在生命周期中的阶段评定，并纳入项目的绩效查核当中。很快，情况开端发生改变，项目施行的功率逐步提升，也没过多久就到达了与美国同行适当的水准。

　　许多人或多或少都有试图绕开程序的想法，以至于不太喜爱按照程序做事。你务必要记住，一个正规的程序，能够确保项目安稳运转在正确的轨道上，不论选用哪一种生命周期模型，程序和文档都是必不可少的。

　　灵敏项目办理越来越成为一种趋势，但灵敏对项目团队的要求更高，需求团队成员能做好本身工作的自我管控。遗憾的是，许多人没有完整了解灵敏的中心思想，却把“灵敏”当成了少写或不写项目文档的托言，这应该引起警觉。